吉宁博士观点
预算过程控制是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常监督和控制，从构建预算控制主体及具体的预算控制方法展开肤浅的论述。
一、预算控制主体的构建
企业预算控制主体是实施预算控制的机构或个人，是预算执行者之间的自我控制和相互控制的结合。预算控制主体一般分为四个层次，自下而上分别为基层员工、责任中心、财务部门和预算委员会。
（一）基层员工。基层员工是企业开展各种业务活动的起端，是预算控制的第一道“闸门”，也是最小的控制责任单元。员工的基本素质包括归属感、忠诚度、职业道德、控制意识及技能等是实施第一层控制的基础，建立员工控制责任机制是重要保证。
（二）责任中心。企业的责任中心一般分为成本中心、利润中心及投资责任中心，是承载企业预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。
（三）财务部门。财务部门是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。财务部主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。
（四）预算委员会。预算委员会是企业预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为企业预算目标严肃、一贯执行保驾护航。
总之，企业预算控制必须构建以上四个层次的控制主体，各尽其责、各伺其职，又必须相互监督、相互控制，才能发挥最大的控制效能。
二、企业预算过程控制方法
企业预算过程控制方法有很多，笔者结合多年的财务管理实践经验，浅述三种方法。
（一）SBU预算损益制
SBU是战略业务单元（StrategicBusinessUnit）的缩写，通常被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关单元的集合。最早提出这个概念的是20世纪20年代美国GM公司的董事长阿尔弗雷德。P.斯隆。SBU还是一个不断发展的概念，菲利普。科特勒认为，一个完善的SBU应具备三个方面的特征：1、相对独立于其他业务部门，也不同于一般职能部门；2、它在市场有自己的竞争对手；3、它有一个负责任的经理掌管其战略和利润决策。依据这三个特征，我们可以假定将每个员工视为一个SBU，并建立相应的业绩评价工具——SBU预算损益制。
SBU预算损益制的目的是细化企业的预算目标，将每个员工推向市场，实现每个员工的市场化经营。SBU在企业内部都是市场关系，作为市场主体直接参与市场竞争和经营，其实质是将外部市场转换为内部市场，内部员工之间的关系不再只是管理与被管理的关系，而是将每个员工的市场经营效果通过内部量化的指标在一个量化的经营成果兑现表中体现，SBU损益表就是这个“兑现表”。通过SBU损益表将企业的市场目标分解成每个员工个人的市场目标，每个员工将个人市场目标转换成个人市场定单，然后通过个人的市场效果体现市场报酬。
SBU预算损益制细化企业预算目标，从企业制度上确定企业与个人的契约关系，也是一种责任机制，有效提升个人对企业的责任感，充分挖掘个人潜能，保证企业预算目标的实现。
（二）预算合同控制法
预算合同控制法是指所有项目规划、合同签订都必须以企业预算为依据的控制方法。预算合同控制法将企业预算与项目及合同管理有效地结合起来，从源头上监控使用企业的资源，选用这种方法应考虑下面几个问题：
1、建立统一、共享的合同管理平台。合同管理平台是实施预算合同控制法的基础，它实现从合同签订到付款的全过程电子化管理，实现企业内部合同信息共享，方便各层次用户实时了解合同执行情况，为各控制主体分析、决策提供一个信息平台。
2、建立项目可研、合同签订与企业预算相结合的流程。这是预算合同控制法的核心，主要把控3个关键点：（1）明确合同的控制责任，确保每个环节都有明确的责任单位和责任人；（2）大额项目包括投资和运营项目，必须有可行性或效益分析；（3）有项目预算才能签订合同。另外，确能给企业带来经济利益或社会效应却无预算的项目，应先执行相应的预算调整流程，确保预算合同控制法的权威地位。
3、预算合同控制法的首次执行日注意事项。为确保预算合同控制法成功执行，在首次执行日前至少要做好下面两项工作：（1）全面清理合同的执行情况，划分、界定剩余合同的控制责任；（2）统计、分析剩余合同金额对预算各期的影响，确定预算控制责任及金额。
（三）现金流预算控制法
三、现金流预算控制法是指将企业预算与现金流预算有效结合，通过调控现金流向实现企业预算目标的一种方法，选择这个方法企业应考虑如下几个问题：
1、建立高度集权的现金流管理制度。高度集权的现金流管理制度是实行现金流预算控制法的基本前提，比如收支两条线管理制度，只有掌握了现金流量的绝对控制权，企业才能根据预算有效地控制现金流的流向。
2、现金流预算控制法的核心。通过企业的现金流有效调控企业预算目标是现金流预算控制法的核心问题，也就是说企业在编制、审批现金流预算时必须以企业预算目标为依据，企业在拨付运营或工程资金时以预算为准绳，利用资金调控工具，保证企业资源使用按照既定的预算目标执行。
3、及时分析现金流预算执行情况。跟踪、分析现金流预算执行情况达成如下目标：（1）分析现金流的有效性，不断提升企业资源运营水平；（2）分析现金流执行偏差，促进现金流预算精准度的提升。由于企业预算与现金流预算在核算基础上存在不同，前者是以权责发生制为基础，后者是以收付实现制为基础，以企业预算为依据确定的现金流控制目标在准确性方面就存在一定的先天缺陷，所以通执行分析寻找差异原因，不断提升现金流预算的精确度，保证现金流预算控制法顺利执行；（3）及时发现擅自改变资金用途等不良现象，降低财务风险，实现现金流预算控制法的目标。
除上述方法外，企业预算过程控制方法还有很多，比如利用财务信息系统设置刚性或弹性预算控制管理，刚性管理超支无法报帐、弹性管理出现超支及时预警并通过审批流程给予把控等。
总之，企业预算过程控制的实质是做好事前控制，方法的选择应根据企业的实际情况而定，这些因素包括企业内部基础管理程度、办公自动化管理程度、财务管理水平、人员的素质等，笔者肤浅地论述了上面三种方法仅供大家参考及讨论。
