吉宁博士观点
如何建设企业流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了企业流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
企业流程管理的差距在哪里，如何对企业流程管理进行定位？根据迈克尔o哈默（M.Hammer）博士的研究，企业流程管理的差距主要体现在四个维度，让我们在这里讨论下……
1企业流程管理活动的差距
在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。
很多在企业流程管理活动过程中缺乏流程描述的规范。如流程描述的各种符号不统一，这样难以将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。通过描述流程的符号和模板应用的规范设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，杜绝企业中存在多种版本的流程描述方式；
同时，企业流程管理不应该是零散的，优秀的企业流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，通过业务流程分区域、分层级、端到端的集成管理，建立企业整体的流程清单，实现流程设计指导IT实施，流程培训认证成为上岗必备，可对流程执行绩效进行评测分析，解决问题，保持服务质量，并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法，构成企业流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展；
2组织岗位的差距
纵观我国企业流程管理短短20年的历程，可以看出，我国进行的企业流程管理只是一种技术的运用，企业流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行企业流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。
如果企业管理依靠能人，那能人走了，怎么办。如果依靠多专业的项目式团队，将能实现局部的稳定，有没有更合适的企业流程管理组织架构呢？通过流程测评，将能给你答案。
3企业文化的差距
每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。
企业的企业文化是强调个人特长和单兵作战能力，还是强调服务创新、合作共赢、共创价值，流程创造价值得到认同，将影响到企业流程管理的推进进程。
4IT支持的差距
从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程治理与信息系统开始在治理层面和运行实施层面相对分离，治理层面的信息技术有BPMS（流程治理系统）、BPML（流程建模语言）；运行实施层面的信息技术有BPEL（流程执行语言）、Worldlow（工作流）、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA（面向服务的架构）等。但缺乏通用的组织“理论”和标准管理流程建模概念，用来解释了工作流语言间差别的合理性。
现在很多企业上了OA，EPR，CRM等管理系统，但各系统由专业模块构成，支持流程局部运作，核心流程部分缓解有应用支撑，但缺乏系统集成化，难以做到流程端到端的集成运作，希望像华为一样快速支撑企业流程管理运作的调整就更加困难。
奥哲科技……
2007年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《流程稽查》的文章，阐述了流程和企业成熟度模型（PEMM））。该模型是迈克尔·哈默和一些领导性的公司在过去的五年中共同开发的成果，是一个帮助管理层理解、表达、评价基于流程转型成果的框架。奥哲H3将这一理论整理成《企业流程管理成熟度测量评估系统》。
