吉宁博士观点
民营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营暂行条例》规定登记注册的民营有限责任公司、民营股份有限公司、民营合伙企业和民营独资企业。当前，民营经济已经成为我国特色优势产业发展的主力军，也是市场经济中最有活力的组成部分，成为推动经济发展的重要力量。所以，加强民营企业发展是我国现阶段的一个重要课题。
一、我国民营企业的现状
民营企业发展迅速，平均以每天诞生809家的速度不断壮大。截至2008年上半年，我国民营已达到334万户，从业人员超过4700万人。民营注册资本增长了52倍，年均增长48.41%；从业人员增长了12倍，年均增长27.72%。民营企业的发展，不仅增加了社会供给，方便了群众，繁荣了市场，更重要的是促进了市场竞争，强化了市场调节作用，促进了市场发育和多元经济的形成，提升了经济运行质量和效益，为社会做出了贡献。
但是，制约民营企业可持续发展的瓶颈，来自于国家在制定有关民营企业发展基本政策上的不完善和民营企业内部自身与生俱来及发展过程中衍生出来的若干缺陷两大方面的因素。民营经济至今在具体法律上仍没有明确其地位，因而无法受到良好的法律保护。私企发展在宏观上面临着若干障碍。民营企业内部也存在很大的缺陷。战略决定企业的成败。没有正确的企业战略，企业就会失去前进的方向，战略管理从来不是少数人的专利。如果不能让全体员工在某种程度上参与到战略管理上来，企业是不可能获得圆满成功的。企业家对民营企业发展的探索不应再停留在产品、技术、市场等业务层面，还应深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这就构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。
二、民营企业发展的战略选择
（一）考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制
民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响民营企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展做好变革的部署。当民营企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。
（二）定位产业链价值链，确定经营策略
结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业发展战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。
（三）挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容
获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。
三、民营企业发展战略的创新
战略选择成功的保障就是企业能够围绕其选择目标进行能力创新建设。企业可以通过多种方式来创新培育其竞争力，可以通过强化制造、技术、营销等价值链环节的能力，也可以强化管理，提升资源整合能力。
（一）民营企业核心竞争力的培育
国内企业越来越以全球化的视角参与竞争。无论是在国内市场还是在国外市场上，企业的国别已经成为日趋淡化的要素，竞争是激烈的，全方位的。我国民营企业应该立足于自己独特的优势去培育和发展核心竞争力，切忌盲目追求研发的高投入和技术的高精尖等与本土优势脱节的能力。比如同样是汽车的OEM厂商，在全球汽车制造领域中是利润比较薄的价值环节，但在中国，基于优质劳动力的低廉成本，却可以做成利润很丰厚的环节。
（二）加强技术创新，发展核心竞争力
技术创新是企业保持核心竞争力的一个永恒的话题。其重要性不言而喻。
对企业来讲，技术应该是一个完整的技术体系，不同种类的技术处于不同地位，也分别对应着不同的应用形式。按其地位，技术可以分为核心技术、支持型技术、技术和经营能力、基础型知识、重要技能。不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术(如核心技术、支持型技术、技术和经营能力)应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。
（三）加强战略管理，提升企业的资源整合能力
提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要。战略管理的概念似乎无所不包，但重要的一点是综合考虑企业远景、现金流等要素的基础上，确立不同的业务群组合，并利用合适的组织架构加以巩固。另一方面，战略管理更重要的是一种机制，所以企业需要调动内部所有资源参与战略管理。提升战略管理能力的另一个重要因素，就是要利用信息技术提升管理水平。
（四）参与全球外包体系，在协作中培育核心竞争力
业务外包，被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。外包在一定程度上意味着“放弃”，“放弃”不仅需要勇气，还需要具备远见卓识的战略眼光，将非企业所长外包出去，更有利于集中资源和精力。对于民营企业来说，既要有“高手的放弃”的气魄，也要有主动参与承包方的精神。商业无高低贵贱之分，只要是适合的就是最好的。所以，就中国目前企业来讲，要更加积极主动地为跨国公司做配套服务。不管是发包，还是承包，关键的一点就是要选择好合作伙伴。
战略的制定需要审时度势，谋定而后动。战略选择需要科学性和艺术性，尤其需要专业的分析方法和工具，随着市场竞争的激烈，民营企业发展不再是企业主的灵感和冲动，必要时企业家可以借助专业咨询机构的指导，并以此推动民营企业发展。
