吉宁博士观点
民营企业家在通过出让股权实现产权主体多元化后，为了实现民营企业家产权主体利益最大化，须建立完善的内部财务控制机制，以提升管理水平和盈利能力，增强企业的综合竞争力。
大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要形式，已成为民营企业家特别是国有大中型企业改革的方向。混合所有制企业以国内外企业资本入股，企业经理人和员工参股等形式，明确了责权利关系，增强了各方面对企业的监督和制衡，是实现现代企业管理的有效途径。这种资本组织形式引进了先进的管理经验和技术，调动了劳动者和经营者的积极性，确保了企业效率的提升和竞争力的增强。在通过出让股权实现民营企业家产权主体多元化后，为了实现各产权主体利益最大化，须建立完善的内部财务控制机制，以提升管理水平和盈利能力，增强企业的综合竞争力。因此，着眼于不同产权主体财务目标取向的差异性，探讨民营企业家产权多元化基础上的内部财务控制，构建适合产权多元化民营企业家的内部财务控制机制，已成为产权多元化民营企业家必须面对和解决的问题。
一、产权多元化民营企业家内部财务控制的主要特点及面临的问题
笔者认为，民营企业家产权多元化具有以下特征：
（一）产权多元化的民营企业家治理结构表现为各方权力相互制衡的控制关系
民营企业家是国家以出资人的形式向企业投资，即“全民所有”，由企业委任经理人负责企业经营事项，经理人必须完全服从企业意志，企业的全部剩余索取权归属国家。民营企业家产权多元化所有权结构由原来的国有股一股独大到现在的股权分散化，形成了国有资本、民营资本和外资等相互制衡的股权结构。民营企业家产权多元化极大地缓解了因所有者缺位而产生的内部人控制问题，所有权与经营权在这一法人组织中完全分离，股东作为委托人可以委托职业经理作为代理人负责经营，同时又设置了一个有序的治理结构：股东大会是股东组成的最高权力机构，选举产生董事会和监事会；再由董事会委托经理人经营企业，由监事会对董事会和经理人实施监督。
（二）不同产权主体的财务目标取向呈现出明显的差异性
大股东掌握着企业治理的主动权，有时大股东为了自身利益，可能会操纵股东大会，使有利于自身而不利于中小股东的议案得以通过，还可以利用企业内部财务信息的生成和呈报机制来寻求自身利益的最大化。由于经济利益取向，企业控股股东存在利用自己的主动地位谋取利益而损害其他产权主体利益的动机，这就形成了不同的民营企业家产权主体之间利益取向的差异，进而形成不同的民营企业家产权主体之间的矛盾。
针对上述特点，民营企业家产权多元化就会面临如下问题：不同的民营企业家产权主体的权益如何保证，如何保证国有资产的保值增值，不同的民营企业家产权主体的利益关系如何协调，如何突破原有的思维定式或者管理定式以适应环境的变化等等。为了使产权多元化的民营企业家保持持续、健康和全面的发展，就必须解决上述问题，而要解决上述问题的关键是强化企业内部控制，尤其是要建立有效的企业内部财务控制机制。
二、产权多元化民营企业家内部财务控制机制的构建
（一）建立良好的公司内部治理结构，夯实内部财务控制的基础
民营企业家产权多元化在治理结构的设计上要注重体现各种权利之间的制衡，股东会、董事会、监事会要各司其职，相互牵制。公司的高层和中层，中层和基层之间要通过各种契约形成委托代理关系，由契约形成内部权力分配，以保证企业内部控制各级层权力的实施。企业内部要围绕企业的战略目标，通过层层授权分解目标，内部员工要各司其职，相互制衡，互相监督，要自上而下包括企业的高层在内，纳入到整个控制体系当中，通过强化对企业高层的内部监督，使企业高层的权力受到合理约束。在治理结构上要从董事会一级开始展开控制活动，包括将财务总监列席董事会会议参与重大决策、约束董事会的行为、设立预算管理委员会等，对企业的财务活动进行监督。因此，全方位、全过程、全员参与的一个公司内部治理结构，是构成企业内部财务控制的基础。
（二）构建纵向横向互动的共同治理模式，形成内部财务控制系统
首先，内部财务控制的实质是财务权限的划分，按照财权统一和权责利对应的原则配置财务权力，从而形成具有相互制衡关系的财务制度安排。
其次，赋予传统的财务控制对象以相应的财务主体地位，要重视一般员工的参与和积极性的调动，充分发挥一般财务主体在公司内部财务控制中的作用。
再次，构建高效的财务决策、执行与监督机制。要在公司内部建立统分结合的财务决策机制，让公司内各财务主体掌握与其自身的财务利益与财务责任相对应的财务决策权力，并承担财务决策的后果，以此来有效激励和约束各财务主体的财务决策行为，促使其努力提升财务决策的水平；在财务执行机制上，要结合公司的特点和实际情况，主要应用财务目标管理、成本控制、风险和收益对等等机制，对各财务主体的财务行为进行协调与控制；在财务监督机制上，要力求避免事后补救式的监督，通过引入财务主体的财务行为自我监督机制，促使各财务主体自觉地开展积极的财务活动，积极修正和向上级财务治理主体呈报经济活动中出现的财务偏差，同时也承担其财务行为的经济后果。
按照上述财务主体财务权力配置模式，意味着传统公司财务治理系统中以强调财务权力制衡为目的的财权横向分割模式，将转向以注重财务治理效率为目的、以财务主体的财务权、责、利相统一为基础的财权横向与纵向分配相结合模式，使财务权力配置模式比传统模式具有更多的优越性。
（三）实行全面预算管理，加强财务预算控制
目前，预算控制（包括财务预算控制）在我国的一些大中型企业中已得到不同程度的应用，预算控制是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，并使之得以实现的内部管理活动或过程，它不仅是一种单纯的控制方法，而且是一种具有战略性的、全员参与的、带有激励约束性质的、以人为本的控制机制。企业预算一般包括日常业务预算、特种决策预算和财务预算三部分。
全面预算管理要采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，细化落实企业的财务目标。全面预算管理是一个系统工程，要统筹规划和细心组织。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以先急后缓、统筹兼顾、量入为出为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并且预算的编制必须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。预算的编制是一种预期，是一个静态的过程，而在实际经营过程中会发生各种各样的情况，预算与实际情况之间会有一定差异。预算执行过程中，应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算目标的实现。预算控制是全面预算管理的核心，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限，要由董事会掌握。
（四）建立完善的企业内部财务监督体系，预防财务风险
根据民营企业家产权多元化的治理结构“股东大会－董事会－经理层”的委托代理链，要在每个代理关系中依次设置监事会、财务总监、内部审计三个监督机构，并在监事会下设立审计委员会，形成以监事会为中心，三位一体的内部财务监督体系，从而降低企业内部财务风险。
监事会是公司按公司法的要求设立的内部监督机构，是股东大会领导下的常设监控机构，在公司监督体系中居核心地位，层次最高，对公司实施全方位监督。财务监督是其中重要的内容，执行对董事会和经营者的监控职能。监事会成员应包括公司各主要相关利益主体的代表，同时要考虑吸收公司职工和中小股东加入，以增强监控的力度，同时监事会成员中要有一定数量的有关专家，以提升监事会的行权能力。
（五）以人为本，构建和谐人文环境
构建和谐人文环境以增强企业员工的凝聚力、向心力、持久力和创业心，将企业各种力量统一于发展企业又发展个人的共同方向上，使企业内部控制得以顺利实施，从而防范企业内部财务风险。从企业实际出发，民营企业家在社会主义制度下创造了宝贵的精神财富，包括：主人翁精神、集体主义精神、艰苦奋斗精神和为人民服务精神，这些都是要继承和发扬的。要与企业特点相结合，突出体现个性特点，要在企业里面创造良好和谐的工作、学习和生活环境，以促进企业员工全面自由的发展。构建和谐人文环境必须服务于振兴企业和培养职工队伍两大目标，好的企业文化能够使企业树立一个共同的价值观念，并能提升职工的素质，使员工互相尊重、互相信任。同时还应做到奖罚分明，建立合理的激励与约束机制。可采取物质激励和精神激励双管齐下的方式，调动员工的工作积极性和创造性。
财务总监应该做好企业内部财务控制的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
清华大学财务总监领导力再造高级研修班旨在从系统和宏观层面帮助企业财务总监及所有高层经理人提升其现代战略财务能力，增强全局观念和财务控制能力，以更全面、更深刻的眼光审视企业价值，最终实现企业价值可持续增长的目标。
