吉宁博士观点
企业是一个盈利性的经济组织，企业存在的目的之一就是追求利润。有人认为，企业利润的来源有三个方面：创新、风险和垄断。所以企业管理创新是企业保持活力的重要因素。世界上所有生机勃勃的企业无不具有持续的创新能力。
一、企业管理创新机制的基本构成要素
企业管理创新的基本构成要素是建立管理创新机制的关键，对创新主体地新主体的创新动机、创新能力以及创新行为的正确认识是理解企业管理创新机制的前提。
1、创新主体。
从企业管理创新过程及其实够看，只要是有自己的创意，并在付诸实施时自始至终参加全过程的人，都可成为创新主体。
①企业家。企业家可以鼓励和推动管理创新在本企业进行。在现实的企业管理经营中，并不是所有的企业家都是创新主体。只有直接参与企业管理创新活动。有自己的创意，并在自己任职期间把创意转化为具体操作方案并加以实施的企业家才是严格意义下的管理创新主体。
②经理人。经理人处于企业管理创新的承上启下的位置，决定了其在管理创新主体中的中坚力量地位。他们的创新行为较为隐蔽，成功率高。管理职责和业务专长的结合使他们的创意更加务实，也更有针对性。
③知识员工。知识员工为企业管理创新的主体通常是以群体的形式出现的。因为其工作仅属于管理创新领域的边缘，而大部分可列入技术和操作方法方面的创新领域，但作为一个群体的员工成为企业管理创新的主体却完全可能的。
2、创新动力。
企业中的人是企业诸多资源中最为重要和最为关键的资源。创新活动的特殊属性决定了创新动机和创新行为的产生需要对人进行激励的，企业管理创新则更是如此。
①产权激励人们对物质生活的需求是基本需求，利益驱动仍是最重要的动力之一。产权激励就是从研究创新主体的经济性动机入手，通过合理的产权激励机制有效调动创新主体的积极性和主动性。
②价值观人们的需要是多层次的，每个层次的需要都将产生具体的、无穷无尽的欲望，构成了人们的心理活动特征。企业管理创新主体贴较高层次的知识水平和修养。对于多数经理人的需求层次来说，他们大多属于追求金字塔的最高两层的需求，即追求个人的发展和实现自身价值，而这种自身价值实现是以高度的社会责任感为前提的。
③竞争压力竞争经理人之所以追求创新，还来自于竞争的压力。竞争能够带来一种危机感，正是这种危机感和压力，会产生促使企业员工产生创新的动力，千方百计进行管理创新。
3、创新行为。
企业管理创新是实践的结果。管理创新主体是以其创新的能力和既定的心智模式从事管理创新活动，这种创新活动就是管理创新行为。由于管理创新主体或是个体或是群体，且各自具有独特的个性特征，因而使得具体的创新行为带上了管理创新主体的个性特征，造成最终创新成果出现差异。
二、现代企业管理创新的对策
1、提升认识，更新观念。
我们的企业必须运用科学规范的管理模式，实行管理理念的全面创新，从根本上转变经营观念，从科技决策着眼，从品牌战略着手，实施成功的创新，赢利的创新，还要深层次地理解与把握消费者的需求。例如，张瑞敏在WTO到来之前时说：”必须实现从羊到狼的转变。”多年来，”走出去”一直是海尔的经营理念之一，海尔国此把经营的触角伸向了国外，并且取得了成功，得到了外国消费者的认同。这说明海尔的创新意识，对于企业的发展起至关重要的作用。
2、要求企业家成为创新经理人。
知识经济的实质是高技术经济、高文化经济、高智力经济，是以智力资源为依托的经济，是可持续发展的经济。发现、培养、挖掘人才，是知识经济对企业家的基本要求。知识经济的核心是创新，因此企业家必须具备创造性思维、风险意识以及必要的创新技巧，成为企业的创新经理人，才能促进企业的创新发展。
3、实施企业管理创新人才战略。
开展创新人才高地工程，把培养熊创新素质的人才工作做为经济管理部门和企业的战略任务，常抓不懈。近几年来，人才总量不足、结构不合理、高层次特别是高层次创新型人才严重紧缺，管理及相关专业创新层人才后继乏人，已经成为许多行业发展的”瓶颈”。进人新世纪，科学技术迅猛发展，人才方面的挑战最为严峻。国际市场的竞争归根结底是人才特别是具有创新能力人才的竞争。因此，要把握创新人才优势，制定并实施创新人才战略，占据新世纪。
4、深化改革，形成广纳群贤，人尽其才的用人机制。
推进人事制度改革，创造优秀人才健康成长、施展才华的良好环境，破除固步自封、论资排辈的观念，消除人才为地方、部门所有制的弊端。健全和强化人才激励机制，改革工资收入分配体制，提升专门人才的工资薪酬，完善奖励津贴和福利制度。为创新型的管理及专业人才提供比较优厚的待遇，提供必要的科研条件和各方面的支持，让他们有岗位、有课题、有经费，使其聪明才智得到充分发挥。
良好的产业发展环境和壮大企业竞争有利的条件，是中国改革开放创造的辉煌成果，有利的发展环境，可以造就有竞争力的企业，但是，这不能成为外来资本的专利。如果我们不能在企业管理创新方面取得突破性进展，中国企业的发展进度将大打折扣。竞争中，谁创新，谁就是胜利者。
