吉宁博士观点
企业经营理念范例1、通用电气公司–独具特色的人才管理
美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于1982年，首任董事长科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断地发展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和企业经营理念。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气公司成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的”秘密武器”表现在选拔和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加，用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用电气公司具有一套独特的做法，”360度评价”可以称得上是其一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段做出。评价的标准是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇在企业经营理念中十分强调统一公司价值观，他明确表示：”即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”
企业经营理念范例2、沃尔一马特商城–改变零售业的明星
萨姆·沃尔顿1950年在阿肯色州本特维尔开了第一家沃尔顿5－10元店；1962年，他开设了第一家沃尔一马特折扣商城。到1980年，他拥有276家分店，沃尔一马特改变了零售业的管理模式，它是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今，这家世界上最大的零售业公司的企业经营理念 是“小的未必不是美好的”。沃尔一马特百货公司还没有达到它的扩展目标，1997年底接管德国的魏克特考夫连锁店，从此便极力向欧洲市场推进。在英国，沃尔一马特同样兼并了阿斯达229家超级市场连锁店。跨国兼并没有影响该公司的收益增长率，在2000年4月出版的美国《财富》杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜上，沃尔一马特百货公司从前年的第3位上升到第2位。沃尔一马特百货公司成功的秘诀与有效利用顾客数据和把库存减到最小限度有关。该公司成功地建立了”现代的数据加工系统”，这个系统使它有可能对分店供货作出最佳安排，从而使成本低于竞争对手。另外，经过仔细评价顾客行为，便可以相应提升顾客需求较多的商品的库存，减少周转频率较低的商品库存。沃尔一马特公司的领导声称，他的仓库保管软件的效率比竞争对手有很大优势。该公司的服务和商品供应比竞争对手更符合顾客口味。在美国市场上，沃尔一马特百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一是传统意义上的巨型食品超市；第二是超级中心，这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点。在传统的品种之外供应像服装、电器、书籍等不同的商品；第三，沃尔一马特公司还经营着按照公司创办人命名的萨姆俱乐部百货公司，截至1999年，属于这家零售康采恩的百货公司有1835家，超级中心622家，萨姆俱乐部453个。在国际市场上，沃尔一马特公司经营着965个商店。该公司计划，今后要用所谓的邻里商店实现沃尔一马特公司的经营思路。人们预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。
企业经营理念范例3、微软公司–技术跟随战略
微软公司有意识地采取”技术跟随”的企业经营理念：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软公司就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。”技术跟随”战略的好处是，省去大量开发经费、人力和时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。事实上，创新注定是失败很多次才能有一次成功。企业要想得到如此巨大的利益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉的技术人才；有雄厚的资本支撑；有观察市场的眼光和魄力。微软公司的营销战略也非常成功，它在营销渠道的各个制高点能够准确把握市场、客户和竞争对手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软公司的100％渠道营销战略持续成功了十几年，被同行称为”无法效仿”。因为微软公司同时具备以下几个条件：产品相对独立，简单开放；占有市场份额的绝对优势；以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情；保证产品一出世就能在渠道中顺畅流通。
企业经营理念范例4、福特公司–延伸汽车行业的价值链
亨利·福特在20世纪的商业史上干了三件最惊天动地的事情：第一，他创造了生产流水线，这成了20世纪大部分规模生产的基础。第二，福特宣布他愿意支付工厂工人每人每天1美元工资，远远高于当时的平均工资水平。亨利·福特的企业经营理念是：留住雇员是值得的。第三，他普及了汽车。1908年推出的”T”型车是为美国中产阶层生产的第一代车，它彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司正在积极筹划扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收人来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期–从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此之外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明，福特决心更好地利用汽车行业的价值链。自1999年初以来，首席执行官雅克·纳赛尔尝试着重新塑造福特公司，使之从传统的汽车制造商（仅仅将汽车零件组装起来，然后销售）转变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为”消费者耳机”。福特公司认为经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能赢利。
企业经营理念范例5、戴尔公司–大规模定制服务
美国戴尔计算机公司在1999年《商业周刊》评选的”信息技术公司100强”中名列榜首。该公司在最近几年火箭般的成长速度令所有同行瞠目结舌。戴尔公司是企业家、网络技术和企业软件汇集在一起的完美例子。戴尔公司的高速增长可归结为充分运用戴尔模式的企业经营理念–精简客户订货流程，精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件、网络技术以及了解新技术发展情况的企业家，促成了一种新企业出现。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户定货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务。他们最关键的竞争武器就是掌握信息。如果消费者认为一家企业的产品与其它企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。戴尔公司是怎样向大客户提供服务的呢？以福特汽车公司为例。戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内连网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装适当的软件，其中还有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。当战略专家们指出公司必须在特色战略和低成本战略之间进行选择时，戴尔模式通过技术和管理的结合，可以达到特色战略和成本战略兼而有之的效果。首席执行官迈克尔·戴尔认为，戴尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义。戴尔公司的客户服务新方案是，使用因特网将客户服务自动化和个性化。
企业经营理念范例6、诺基亚公司–芬兰普基拉村的股票神话
30多年前，离群索居的单身汉翁尼·努尔米死后，给普基拉村留下了760股诺基亚股票。诺基亚当时只是一家名不见经传的生产纸张和橡胶制品的小公司。但谁也不曾料到，如今他留下的这笔数目不大的遗产竟然使这个村的村民们成为名扬天下的”诺基亚百万富翁”。到1999年末，诺基亚公司已经成为欧洲最大的公司，其市场价值超过了英美石油公司，股票价值自1992年初以来猛增长291倍，使该公司的资产达到1260亿英镑。诺基亚公司在1991年以前实在没有什么可值得炫耀的地方。1991年诺基亚公司出现危急形势，芬兰的主要经营伙伴苏联的解体使芬兰及其合作伙伴们的经济陷入了危机。在这种情况下，新任董事长约尔马·奥利拉在1992年决定放弃服务电信业务以外的其它所有经营业务，投身移动电话的开发利用。诺基亚公司迫使世界接受了新的数字标准（CSM），从此，走到了当时支配电信市场的大公司集团的前面。如今，诺基亚公司成为芬兰的世界性大公司之一，在移动电话销售方面居世界第一，领先于主要竞争者瑞典爱立信公司。诺基亚手机是世界上销售量最大的手机品牌。该公司的企业经营理念是”把因特网放在每个人的口袋里”。目前诺基亚公司正在研制第三代移动电话–可以上因特网的无绳电话。为了实现向第三代移动电话的转移，诺基亚公司已经同爱立信公司和摩托罗拉公司联合起来，向微软公司发起直接挑战。诺基亚公司新的雄心大志是”制造真正的随身办公室”。诺基亚公司在短短8年内创造了一个神话，它的成功揭示了一个简单的道理：机遇是随时存在的，成功的机遇总是留给那些有准备的人们。
企业经营理念范例7、西门子公司–战略发展的加法和减法
西门子公司已经有150年的发展历程。今天，西门子公司成为在全球处于技术领先地位的巨型跨国公司，员工总数约43万人，业务遍布190多个国家和地区。西门子公司发展的动力之一是不断重组业务，不断调整组织结构。每20年西门子公司就要进行一次较大范围的业务重组，每年也都有一些业务调整。1989年进行了一次重大业务重组，西门子公司根据市场不断细分的形势，把6大业务部门重组为14个业务部门。西门子公司的成功之道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。在西门子公司的历史中，他们也曾把注意力转向其它领域，生产过汽车、飞机发动机等产品，但很快就进行了调整，果断地放弃了与内燃机有关的制造业。在最近进行的业务调整中，西门子公司准备撤销其原有的电子管部门、西门子利多富零售和银行系统公司以及信息、通讯和工业部门的一些机构。市场的细分也促使西门子公司的业务不断细化。为了使一个细分市场的顾客得到最好的服务，就需要公司的业务细分、员工的服务对象细分。西门子公司在确定战略发展的加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。这些年，西门子公司的经营重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通、照明等核心业务上。由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平。因此，西门子的企业经营理念重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。西门子公司经营准则的重要一条就是”客户决定我们的行动”。公司十几个业务部门都没有市场部，他们随时追踪市场信息，根据顾客的需求提出业务改进的建议。在企业成长过程中，每一个企业都面临着产品多元化还是核心化的选择。80年代以来，西方大公司发展的一个普遍趋势是”归核化经营”，主要是发展相关业务，剥离非相关生产。西门子公司战略发展的加法和减法正是这一做法的具体体现。
企业经营理念范例8、联合利华公司–发展理念是”小即是美”
联合利华公司提出的”小即是美”的企业经营理念多少反映出它的与众不同。这种”小”不是指销售额或利润的减少，而是指联合利华公司将其在全球推广的品牌从现在的1600个减少到400个以下。这400个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额的90％。该集团在最近出台的《远景规划》中写道，它将来不仅要销售清洁产品，而且还将为消费者提供周到的清洁服务。这只是它为密切同消费者的关系和满足不同消费需求所做的最新努力之一。1998年，该公司挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研。调研的结果非常惊人，迫使联合利华公司反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。该公司董事长尼尔·菲茨杰拉德认为，如果要想使所有投资者都对联合利华公司的发展感到满意的话，就要勇于开拓和尝试新的发展战略。他说：”我们不仅要做得更好，而且要做得与众不同。”联合利华公司下一步的发展战略是，在削减品牌数量后，将重点发展名牌产品，使这些品牌的产量每年增长6％－8％。联合利华公司通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本，估计简化供应环节将使该集团每年节约10亿英镑。要实现这些雄心勃勃的目标，意味着联合利华公司需要更多的人才。因此，联合利华公司计划着手改善工作条件，以吸引更多的高级人才。
