吉宁博士观点
近期从建筑行业的三个高峰会议（一个是南通建企高峰论坛；一个是绍兴60余家特级企业首脑聚会，声讨最低中标价，推出类似请愿书的文件向行业主管部门施压取缔最低价中标；第三个是中国施工企业管理协会组织的北京“当前形势下建企战略应对和实务”会议）。深感国内建企发展战略问题之严重，长此下去会对行业、企业、员工带来太多损失。建筑业已是我国支柱性产业，不少建企战略的群体性麻木，对我国整体经济的影响不可小视。南通会议与北京会议中各家建企的形势判断和战略应对几乎是相同的：认为当前建筑业经营环境相当糟糕，建企主业赢利将越来越薄、越来越难，多元化是建企的必须战略。
这些行业主流战略思维和战略抉择对行业发展不仅是错误的，更是危险的。建筑业是中国的支柱产业，还会影响到上游房地产和下游建材产业，对国家经济宏观影响实在巨大，中国建企当前形势下的战略思维确实应在一个十分严肃的更高的平台上去讨论。
国内建企企业家做企业层次需要提升
企业要赚钱、要生存、要发展更大，这应是绝大部分建企和企业家初始动因，这是正常的。但中国建企伴随中国经济高速增长已出现一批百亿甚至是千亿的企业时，这些大型建企还停留在这样的思维层面，没有上升到以愿景和使命为驱动力的企业群，就是一个可悲的现象了。
企业要赚钱、要做得更大当然很好，但还是一种低层次企业经营阶段。这种阶段很大的问题是很容易导致企业什么赚钱做什么，什么事情难做就回避，急功近利心浮气躁难以避免。一些企业家将企业从几千万收入做到上百亿的过程中，一直拼杀在一线，忙于与业主、企业关系的公关、内部关系的摆平，未能有较多时间停下来研究办企业的目的和理由，也就搞不太清办企业的目标和结果的关系。一直将赚钱、做大作为企业的目标，企业做到上百亿时，若没有清晰的企业愿景、使命、核心价值观就会很难做了。当一个大企业还在把赚钱当作目标时，结果往往没有将发展企业的层次提升上来。仅在赚钱、做大、求生存的循环中艰难挣扎，利润薄了就要多元化、转行，这不能看到行业的机会。
国内建企战略思维五大缺陷
企业发展战略缺陷之一：什么是战略，没搞清楚，导致战略同质化。
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业发展战略所谓“战略”就是没有战略。
企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
什么是战略还可解读为：当行业发展有很大坎坷时，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。
企业发展战略缺陷之二：对行业基本面的评估失误
没有意识到中国建筑业是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。中国建筑业二十余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定了的。即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009年上半年全国建筑业产值同比增加21.3%，远超GDP增长速度。且大家一致认可中国后面还有20多年的城市化进程，这样的状况还将持续20年以上。然而不少企业却想逃离放弃，不想加大投入，确是奇怪的现象。
当前建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会。整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，危机总是以“危”和“机”两种状态同时存在，随着一批有进取精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提升，产业环境将会有大的改善。
企业发展战略缺陷之三：不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。
