吉宁博士观点
企业集团是由多个独立经营的企业构成的企业联合体，是在现代企业制度高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体、通过产权关系和生产经营协作等多种方式、由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团是以资产为纽带建立的企业间长期合作关系，是一个企业法人的经济联合体，成员企业有独立自主的经营权利，但必须服从集团整体利益的要求，以最大限度地利用资源、优化配置、提升整个企业集团的市场经济效益为目的。信息化是企业集团实现竞争战略的重要手段，是实现管理创新的有效途径，也是解决中国企业集团当前管理中突出问题的有效措施。但目前企业信息化要取得成功很难，企业集团信息化要想取得成功更是难上加难。和单体企业相比，企业集团的信息化问题一般要复杂许多。因此，探究企业集团信息化的关键问题，寻求相应的对策对做好企业集团信息化的建设至关重要。
一、企业集团信息化建设首先要统一认识，科学规划
所谓信息化，是指现代通信技术与计算机相结合应用于国民经济各个部门和社会活动的各个领域中，广泛有效地使用现代化信息技术和先进的网络，达到极大地提升社会生产、管理和个人的工作效率，促进社会生产力的发展，改善人类教育和生活质量的过程。这一过程的实施，必将以空前的影响力和渗透力改变人类的经济、生活方式和社会结构，改变科学方法和技术发展的轨迹，也会对企业集团传统的管理理念带来巨大的影响。所以加速企业集团信息化建设是非常重要和迫切的。但一些企业集团的决策者、主要管理人员对企业集团信息化的建设虽已有一定认识，但仅是理论上重视，实践上不重视，只是为了上“等级”，被动应付，搞一些规划和买一些计算机，当花瓶摆样子。企业集团信息化的建设缺乏长远的、战略性的规划，对企业集团信息化的建设应解决什么问题、如何建设，没有充分的认识及整体的设想。一方面造成企业集团信息化的建设带有很大程度的盲目性；另一方面企业集团信息化的建设各自为政，从而使已经建成的信息系统的应有作用没有能够很好地发挥。事实上企业集团的信息化规划工作，往往涉及到集团战略的配合、各个业务板块的转型、流程再造和企业政治等方面的问题，同时由于企业集团各个阶层人员的期望值往往有所差异，利益和角度不同。因此在企业集团信息化过程中，往往认识不一、目标和动机不一，这些不一致和矛盾会带来许多内在的风险和困难。
国内外大量的实践证明，企业集团信息化建设失败的主要原因往往是企业集团的决策者重视不够，主要管理人员没有积极参与信息化的建设工作，而是站在旁观者甚至是反对者的立场上。集团企业信息化建设是一项复杂的系统工程，投资大、周期长，也是一项极其艰苦细致的工作，涉及企业集团内部机构的调整、管理程序的变更等许多敏感性的问题，新系统投入运行会不可避免地导致一些机构和人员的地位、作用及工作内容、工作方式的变化，从而引起相关人员的抵制和不合作。因此，为保证企业集团信息化建设成功，企业集团决策者必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求决策者事事亲力而为，而是要求他从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全集团对信息化建设项目的重视和投入。必须实施真正的“一把手工程”。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。要做好企业集团信息化的建设工作，企业集团经营者是关键，因此必须让企业集团经营者认识到信息化建设重要性。这方面，企业和行业主管部门要担当主要角色，大力开展信息化知识的宣传、培训和推广。
要做好企业集团信息化的建设工作，必须集团上下统一认识，自上而下对企业集团信息化的建设做好科学规划。企业集团信息化建设存在的问题，诸如信息化建设的盲目性、各自为政、形成信息孤岛等，很大程度是因为事先没有做好信息化规划工作。企业集团信息化首先应该站在企业集团战略目标的高度来考虑，必须依据企业集团的经营、营销竞争战略考虑，从企业集团的实际出发，来制定企业集团实施信息化的总体规划，选择最适合自己企业集团的技术战略和实施策略。企业集团的信息化规划目的不仅需要考虑有关软件和信息平台的选择，更要认真制定为后续一系列的项目实施提供“保驾护航”的共识性文件纲领，是关于后续信息化建设项目任务的一个全面计划。通过规划，清楚界定了后续信息化建设各个阶段的重点和阶段性目标，明确资源投入顺序和优先级，也对竞争资源的不同需求做优先级别排序。
二、企业集团信息化不仅考虑技术问题，更要考虑组织问题和人的行为问题，要有组织上的保证。
信息化是利用信息进行管理的系统，是由人和计算机组成的人机系统。信息化是一个社会技术系统，推进信息化犹如推进社会变革，它本质上具有社会革命的性质。尤其当应用信息技术引起系统功能巨大提升和管理模式巨大改变时，必然要引起企业集团组织的变化和企业集团中各层人员工作方式的改变。一般来说，对基层的影响是工作方式的改变，是效率的提升和人员的减少；对中层的影响是引起组织结构和权利结构的改变，以及职业的转移；对高层来说，可能引起管理幅度的扩大和决策方式的改变。为保证信息化建设的成功，应善于提出目标，组织动员群众，善于分析利用各种矛盾，因势利导，善于变消极因素为积极因素，扫清前进道路中的障碍，通过建立良好的激励机制调动各单位和各部门对信息化建设的积极性；还需要成立相应的项目组织机构，如项目领导小组、项目实施组、实施职能组等，以确保有全体管理人员的积极参与，同时，又要有计算机专业人员的通力合作。
三、企业集团信息化建设，要引入最先进的管理思想和方法，优化集团业务流程，减少管理环节，降低成本提升效益。
按照信息技术应用所要求的新组织规则和新管理理念，从价值链出发审视企业集团，进行业务流程重组。企业集团信息化的建设，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念。因此企业集团首先要按照信息技术的要求，从企业集团内部的价值增值活动出发审视企业集团，将企业集团的业务流程按照信息化的要求进行重组，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，优化集团业务流程，减少管理环节，降低成本提升效益。
四、企业集团信息化的建设要坚持业务部门主导。
从事企业集团信息化建设人员的知识结构不合理，片面强调计算机技术人员，而忽视了专业管理人员的作用，这种过分偏重于技术层面应用计算机技术进行企业集团流程重组的运动，在变化相对缓慢的文化层面因素的阻碍下，往往导致失败的结局。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业集团发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
五、企业集团信息化要加强企业集团全员信息技术培训及与现代信息技术相适应的企业集团文化建设。
实践证明，管理落后，人员素质差，信息意识和利用信息的能力偏低，是企业集团信息化建设和应用停滞不前的重要原因。人是最积极的因素。人的素质和文化水平对信息活动的效率起着决定性的作用。为此，提升企业集团文化，进行企业集团全员培训，使之适应新技术应用和企业集团转型的挑战具有特别重要的战略意义。
六、提升科学管理水平，为企业集团信息化的实用创造有利条件。
只有输入数据十分可靠，才能获得有用的管理信息。如果没有一定的科学管理基础，原始数据十分混乱，计算机胡算一通，当然算不出什么结果。如果企业集团本身没有建立符合大生产客观要求的管理制度方法，自然不可能教会计算机正确工作。我们不能把计算机加以神化，期望它把企业集团从混乱中拯救出来，轻而易举地实现现代化管理。相反地，倒是要扎扎实实地提升科学管理水平，为信息化的发展创造条件。
总之，在全面信息化的21世纪，企业集团必须要在这一全新的竞争环境中学会生存。这种形势将使越来越多人认识到信息是宝贵的资源，更多的决策者将拿起信息技术这个竞争制胜的武器。中国企业集团要想在信息化、现代化的大潮中不被抛弃，就必须正确地认识自己的环境，在信息化建设中，注重计算机系统与现代管理方法的结合，充分发挥人和计算机各自的长处，按照信息技术的要求，从企业集团内部的价值增值活动出发审视企业集团，将企业集团的业务流程按照信息化的要求进行重组。企业集团主要经理人要亲自参与领导信息化建设，认真开展信息化的思想工作，把信息化建设和管理模式的变革结合起来，能抓住关键问题，这样的信息化建设没有不成功的，这样的信息化也一定会给企业集团带来真正的效益。
