吉宁博士观点
在国际经济一体化的大背景下，跨国经营方兴未艾。作为一个发展中大国，中国企业跨国经营呈现初级化特点，也显示了令人欣慰的发展趋势。
一、为什么要开展企业跨国经营？
即开展企业跨国经营是为了寻求或强化哪方面的竞争优势？企业现有的竞争优势体现在哪些方面？企业可以凭借什么样的竞争能力去开展企业跨国经营并立于不败之地？由于企业跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，企业跨国经营必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终获取持续的竞争优势，实现企业发展的目标。
企业跨国经营的条件分为内部条件和外部条件。在分析企业跨国经营的条件和动机时，需要分析以下几个方面：基于全球视野，对现有业务(或新业务)所在行业价值链和企业价值链进行分析(各个环节利润、成本、价值链组合、商业模式、客户群)，对原有价值链组合和商业模式进行重新审视和定位。
(一)企业内部特定垄断优势
1 企业基础性资源：在确定全球化战略定位的过程中，明确自身的资源是至关重要的。脱离了组织资源能力的战略构想只能是拔苗助长，有害无益。
2 价值链战略环节核心能力：波特的“基于价值活动配置和协调的战略”模型提出了价值链的概念来描述跨国企业的战略形成过程和竞争优势的来源，他认为，要保持企业的竞争优势，关键是保持价值链重要环节的“特定垄断优势”，而不需要在所有价值活动中保持优势，跨国企业的战略管理的一个重点便是发现并建立价值链重要环节的“特定垄断优势”。
3 跨国经营关键能力：战略创新能力、战略协调能力和战略整合能力——竞争优势的源泉是企业的核心竞争力，从核心竞争力与价值链的关系看，核心竞争力并不要求公司在每个业务方面都有高超的能力，它来自价值链上的某些特定环节，而不是全部环节；所以，企业跨国经营的核心竞争力的提升关键在于关注价值链上的关键环节，并把有限的资源投入到这些关键环节上。
这一步骤，企业需要在全球视角下，分析自身在产业价值链和企业价值链各个环节的优势和劣势，并结合跨国企业价值链特点，明确企业需要在全球范围内寻求和强化“特定垄断优势”。
(二)企业内部化优势
企业要回答这样一个问题：为什么不可以通过国际贸易得到己之所欲，非得要进行直接投资？为此，企业需要分析内部业务上下游之间的关联性，测算外部交易成本、内部协调成本，明确企业通过在全球范围内配置资源，开展跨国经营可能带来的内部优势。内部化优势强调了由于外部市场的不完全性，企业可通过内部市场化来降低交易成本从而形成特定的优势，其前提是内部协调监督成本低于外部交易成本。
这一步骤：需要分析企业内部优势可能带来的收益。
(三)东道国优势
除了跨国企业自身的特点外，东道国市场也必须具有一定的区位优势，从而使跨国企业在当地生产比在母国生产更有利。这些优势包括劳动力、原材料、贸易壁垒、市场规模、运输成本以及企业相关政策和法规等，而这些优势往往是由东道国的自然资源、地理条件、人口因素等要素禀赋和东道国的政治、经济制度及语言、文化、风俗等决定的。
这一步骤：需要全面分析东道国的资源条件，测算可能带来的区位优势。
(四)母国优势
母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：一是制定政策，帮助本国企业提升跨国经营的竞争能力；二是与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国企业，其优势是具有企业背景，可与东道国企业直接洽商，解决在当地所遇到的问题。
这一步骤：需要全面分析我国现有相关政策，明确企业可以利用或进一步影响的政策条件，测算可以带来的母国优势。
企业跨国经营的根本动因：获得哪些优势？
跨国经营的具体动机：内部因素：一是国内竞争激烈，寻求海外市场；二是完善价值链上游环节，保障原料供应；三是寻求低成本要素(原料、劳力、技术)；四是创新商业模式，寻求新的利润增长点。外部因素：一是外部宏观鼓励性政策；二是全球化产业布局加快。
二、我国企业跨国经营的初级性特征
与发达国家的跨国公司相比，我国企业跨国经营还处于初始阶段，具有某些初级阶段的特征，具体表现在以下几个方面：
1.境外投资规模小
2.跨国投资主体单一
目前我国企业除少数大型民营企业家集团的境外子公司具有多种功能以外，大多数企业的境外子公司是单一的贸易型，且功能单一。另外，我国主办企业跨国经营的企业主体中，占主导地位的是民营企业家，特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业，民营企业由于规模小，不占主导地位。
3.海外市场进入方式偏差
我国企业境外投资方式以独资为主，并且采取创建的方式。独资经营的好处是企业在经营和管理方面有完全的自主权，不存在与当地投资者的冲突。但独资企业需要独立面对东道国的经营环境，经营风险较大。合资企业虽然有容易产生与合资方摩擦和冲突的可能性，但它的最大好处是合资各方可以在资金、技术、经营能力各方面相互补充，通过利用当地合资对象的销售网络和生产基地，能够迅速在当地市场和周边市场开展业务，有利于减少和分散境外投资风险。
4.跨国经营动机原始
著名跨国公司专家邓宁(JohnDunning)把跨国公司的对外直接投资动机归纳资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。我国开展企业跨国经营的动机还比较原始，主要是市场寻求型和资源寻求型，此外，有一部分是为了获取国外先进技术而开展的对外投资。不可否认，我国有的企业到境外投资的动机被扭曲，如办招待所，设接待站，为特权安排照顾性场所。
5.对外投资产业结构不尽合理
我国对外直接投资的产业结构不尽合理主要表现：从事商品流通的贸易性企业偏多，而生产性企业和资源开发型企业偏少，尽管对技术密集型项目的投资近年来有所增加，新建了若干高科技企业，但总体上说，在境外投资的企业中高技术企业的比率很低，对外投资的低技术格局仍未改变；低层次的传统第三产业如贸易、旅游餐饮偏多，而诸如银行、保险、电信、媒体等新兴服务业偏少，偏重于国内连锁效应弱的产业投资，而忽视对国内连锁效应强的产业投资等。
6.跨国经营网络缺乏
我国目前还不具备跨国经营网络，特别是服务业“走出去”的能力还很弱，制造业和服务业之间未能形成良好的伙伴和网络关系。
我国企业集团的跨国经营大多数对外投资尚处在单厂及零散生产的状态之中，谈不上国际化经营网络。比如，中信公司的对外投资项目尽管涉及多个行业，可海外子公司之间并无横向或纵向的经营联系，中化等专业性进出口集团的海外生产与经营只不过是某类产品对外贸易的单纯延伸，并不是该类产品的垂直一体化。
7.国际性品牌缺乏
相对于国内市场而言，我国一些强势品牌已经形成一定规模，具有一定的影响力。但是，从全球角度看，我国品牌的影响力就很小，这不仅表现在其覆盖的国家少，还表现在其销售收入低。跨国公司在海外投资时，总是以强势品牌和大量的广告来开路。而我国企业跨国经营时，鲜有知名品牌和强大广告支撑。在当今国际市场日益被跨国公司及其国际品牌垄断的情形下，我国企业要跻身国际市场，就必须具有响当当的品牌，因此，创造中国的名牌是中国跨国公司成长的必由之路，这将任重道远。
三、我国企业跨国经营的发展趋势
最近，我国在开展企业跨国经营方面出现了一些喜人的变化，凸显了以下几大发展趋势：
1.跨国并购初显端倪
我国企业境外跨国并购的出现，改变了我国传统的“绿地投资”方式，提升了企业国外市场进入的效率。如2002年9月，TCL集团公司收购了德国电器企业施奈德公司的施奈德、杜阿尔(Dual)等5个著名商标及其生产设备，组建了新的施奈德电器公司，主要生产电视机和电脑，TCL公司因此拥有了该公司的知名品牌、销售网络和新一代电视产品的核心技术。又如，2000年4月，浙江万向公司收购了昔日将之带入国际市场的“师傅”美国舍勒公司：2001年8月，万向公司又迈出了海外收购中的更大一步——收购美国上市公司UAI，在美国市场上本土化程度进一步深化。再如，2001年，浙江企业华立集团收购了百年跨国公司飞利浦CDMA手机芯片的核心技术。此前，这家做雨伞出身的民营企业已成功地在美国设立了自己的海外公司，并成功地控股了美国纳斯达克上市的一家美国公司。
2.跨国经营模式异彩纷呈
我国在开展企业跨国经营时开创了多种企业经营模式，主要有创牌模式、贴牌模式、创牌与贴牌混合模式、加入全球制造网模式、“兵团”网络模式、跨国战略联盟模式等，各种经营模式共存，相得益彰。
(1)创牌模式。多年来，海尔始终把“创中国的世界名牌”当作企业的发展方向和战略目标，倾注其全部心血，为把“Haier”打造成国际知名品牌一步一个脚印向前进。海尔跨国经营战略的主要内容是：“三三”战略(质量国际化、科技国际化和市场国际化)，“先难后易”战略(产品首先进入发达国家与地区，创出品牌与信誉后再以高屋建瓴之势进入发展中国家与地区)和本土化战略(经销人员本土化、技术开发本土化、原材料采购本土化，在当地实现融资、融智，创造本土化的名牌)。此外，实行创牌模式的还有康佳集团、海信集团等。
(2)贴牌模式。以广东格兰仕企业(集团)公司、澳柯玛等为代表的一批新兴企业，充分发挥企业的比较优势，通过OEM(贴牌)的方式，使产品走向国际市场，创出了另一条跨国经营的成功之路。目前，格兰仕生产的微波炉，国内市场占有率高达75%，国际市场占有率也已达35%。
(3)创牌与贴牌混合模式。以青岛双星集团、TCL集团、无锡小天鹅股份有限公司等为代表的一批企业，将贴牌与创牌两种战略紧密结合，成功地创建了创牌与贴牌的混合模式。比如，双星集团就在不同的市场使用不同的战略——在美国市场上实施贴牌战略，在其他国家实施创牌战略。双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国，南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，其中80%出口到美国，出口美国的产品多采用贴牌方式，在销售过程中使用沃尔玛、派利斯、EXO、菲拉等国际品牌。向南非、俄罗斯和新加坡等国出口的产品，则使用双星品牌，前一种方式可以尽快回收资金，风险较小；后一种方式有利于扩大企业自身产品的知名度，为将来创全球知名品牌奠定基础。
(4)加入全球制造网模式。如浙江万向集团经过十多年的积极探索，通过加入大型跨国公司全球制造网成功地开辟出一条跨国经营之路。目前，万向集团产品已经走出国门，产品远销海外50多个国家和地区，并在美国、英国、德国、加拿大等欧美7个国家设立、购并、参股了18家子公司。该公司的主导产品万向节已经进入世界汽车王国一一美国汽车业的主机配套市场，并成为全球第一大汽车公司——美国通用汽车公司汽车零部件的供应商，同时还直接或间接成为福特、克莱斯勒、德国大众等世界汽车业几大巨头的零部件配套企业。
(5)“兵团”网络模式。许多中小民营企业为了克服自身势单力薄的弱势，往往结队前行，形成“跨国兵团”网络。比如，通过设在境外的商品集散地和在海外设立的分市场，量大面广的浙江中小企业实行商品的“买全国，卖全球”，从开始时一些企业和个体户以“跑单帮”的形式发展到后来有组织地走出国门办市场，实行“兵团作战”。浙江人1998年在巴西里约市繁华的圣保罗商业区开出的占地4000平方米的中华商城，现已成为南美一个中国小商品集散中心，而一家民营企业在南非的约翰内斯堡投资建立了“中华门商业中心”，是非洲地区规模最大的中国商品集散地，也是义乌等地的民营企业进入国际市场的“桥头堡”，这里经营的家用电器、五金工具、针纺织品和日用百货等商品的价格比义乌小商品市场的价格高3倍，取得了良好的经济效益。
(6)企业跨国经营战略联盟模式。这是指我国企业与外国企业为了共同的战略利益而结成的战略联盟，并以此带动和促进我国企业的跨国经营。近年来，我国最大的电视机生产企业长虹集团积极推行国际化战略，加强与外国跨国公司的技术合作，每年按照销售收入的3%—5%的比例投资，与日本松下、东芝、三菱重工以及德国西门子结成了长期的技术合作关系，从时间上和空间上将我国与世界先进水平的差距压缩到最低限度。目前，长虹在新一代彩电整机和显示技术、新冷媒、数字信息网络系统等领域的技术储备已经进入了成熟期。从光学系统到机芯再到新冷媒，长虹“背投革命”三部曲从根本上扭转了背投核心技术由洋品牌垄断的局面，成为拥有背投新冷媒知识产权的国内家电企业。长虹产品先后成功进入了东南亚、中东、澳大利亚、俄罗斯、南非、美国等40多个国家和地区的家电高端市场。
3.民营企业跨国经营迅速崛起
据报道，在目前规模较大的民营企业中，万向、华为、新希望、正泰公司都在不同程度地走向国际市场，这些公司已在40多个国家和地区进行投资，其中包括亚洲以外的国家。比如，正泰集团已在北美、欧洲、中东、亚洲的几十个国家、地区建立营销机构，在美国硅谷成立研发信息机构，这种“两头在外”即研发和营销机构在外的经营模式，能跟踪先进技术发展，及时适应国际市场的变化，是我国制造业进入国际经济舞台的一种有效途径。又如，民营企业飞跃集团已在日本、德国等地开设了18家分公司，聘用的外籍员工有200多人，仅2001年就创汇超过6500万美元，其中向欧美等发达国家的出口比例接近一半。并结束了日本缝纫机单向出口中国的历史。另外，据报道，民营企业温州的中国康奈集团在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等欧美主要城市成功地开设了23家康奈皮鞋专卖店，立志要铸就中国鞋类世界名牌。
4.部分产业特别是家用电器产业成为“走出去”的新亮点
近年来，中国优秀的家电企业纷纷到海外投资建厂，成为我国企业“走出去”的新亮点，改变了过去我国主要依赖传统贸易、资源开采，以及依靠传统劳动密集型产品从事跨国经营的形象。统计表明：一方面我国在家用电器等行业国际竞争力的近年来得到进一步提升，另一方面，依照产品国际生命周期理论，我国这些行业已经具备(主要)向比我国经济稍落后一点的国家和地区转移过剩生产能力，有利于提升我国的产业结构。
5.中国式跨国公司雏形显现
综观中国式跨国公司自身发展的成功经验，无论是生产型跨国公司(如海尔)，还是服务型跨国公司(如中远)，或者是贸易跨国公司(如中化)，或者是金融型跨国公司(如中信)，企业跨国经营结果均殊途同归，都发展成了集生产、贸易、金融为一体的综合型、集团型跨国公司。
