吉宁博士观点
当前，随着我国经济体制改革的不断深入，众多企业间的战略重组、文化融合也进入了实质性阶段，如果重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化整合，就会导致企业内部出现矛盾与冲突，逐渐抵消乃至失去强强联合带来的种种优势，最终导致企业重组的失败，出现1+1＜2的不正常现象。笔者认为，企业文化只有按照整合——磨合——融合三个阶段稳步推进，使两者合一，和衷共济，才能为企业发展奠定良好的基础。
企业文化的整合阶段——
扬长避短、形成共识
企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。不同企业之间的文化内涵和外延是不同的，企业文化只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、互利双赢的模式”，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，不从深层次上进行文化整合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象。
重组之后的企业文化整合，更多地应体现在优秀企业文化的拓展传播和重组后的学习与引进。重组企业必须在整合初期注意以下两个方面：一是要遵循从实际出发的原则，根据两个企业的不同情况区别对待；二是双方都应注意克服排斥对方的心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。实施重组的双方企业都应该清醒地认识到，文化的融合不是强势企业的文化完全灌输，而是应该研究双方在文化上的基本特点，挖掘双方优秀的文化内涵，正面引导，根据重组双方的文化特点，将优秀的企业文化提炼成新组建企业的主流文化，要扬长避短，经过优化、升华从而建立起新的企业文化体系。同时我们更要注意避免企业重组初期，对企业文化完全复制照搬，因为任何一种企业文化都有其自身独特的烙印，不结合实际、不加思考地全盘接收，只能是形似神不似，无法充分发挥其影响力。确切地说，企业精神和经营理念照搬照抄雷同得多，精心提炼和培育各具特色的少，与企业的发展战略和生产经营管理就会在一定程度上脱节，就会存在“两张皮”现象。只有成功实施文化整合，才会在重组后的企业中形成团结和谐的组织氛围和工作秩序，实现1+1＞2的重组效应。
企业文化的磨合阶段——
培育完善、激励士气
企业文化冲突是企业重组中不可避免的现象，重组后企业管理的难点，就在于在跨文化条件下如何协调双方的文化冲突以及由此带来的管理冲突问题。从另一角度看，企业重组中文化冲突的滋生点，是不同人对同一事物的占有欲与现实状态存在差距而产生的不公平感，由此产生认识分歧、不满情绪。尤其是在“文化差异”很大的企业之间，要想顺利完成联合重组，实现强强联合，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期，以减缓两种文化面对面的“硬接触”。
重组之后的文化磨合工作不能操之过急，也不可能一蹴而就。面对重组双方具有一定的“文化差异”现状，重组企业必须在整合初期注意四个问题：一是要注重建立和完善重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业内进行宣传贯彻，特别是要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；二是要注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节中去，转化成为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化在磨合中逐步步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；三是要加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象；四要克服“大企业病”，以培育企业共同的价值追求为重点，以人本管理为核心，以学习创新为动力，立足自身，使磨合后的企业文化最终转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，使每个员工感到自己就是企业的一部分，并且在企业提供的舞台上施展才华，与企业共同成长。
企业文化的融合阶段——
交流渗透、凝聚人心
企业文化的融合，不能只停留在理念上，它需要载体。而资源的配置、人员的合理交流应是企业重组中文化融合的一项十分重要工作。一是要提升资源的配置能力，进而推进重大项目的实施，促进生产规模快速扩大，形成资源共享，优势互补和风险共担，提升市场竞争力，从而改变企业低层次的恶性竞争，促进企业快速发展，以好的发展态势和良好的愿景目标感召员工；二是要在企业间构建平台，进行互相参观学习，拾缺补遗，做到管理渗透，使企业间的核心技术和经营管理水平得到不断提升；三是要建立管理人才库，把握好企业间的人才渗透，使重组企业的管理人才可交流使用，如互派中层干部挂职锻炼等，这样会更有利于推动企业的管理机构实现战略觉醒和观念转变，以促进企业结构的优化升级。
除了以上层面的交流外，新组建企业还要做到以下几点：一是企业应有意识地从制度上对员工个人利益予以充分保障，从管理上对员工的心理需求予以充分满足，创造适宜的工作环境来调动员工的创造力。二是要制定企业发展战略目标。以企业发展的战略目标、管理目标和经营目标为载体建立具有导向和激励作用的目标文化，让广大员工感到近期有奔头、远期有盼头。三是要确定出新企业的工作宗旨和经营理念。根据新企业的发展目标和发展前景，选择出一条能快速发挥新企业优势的经营之路。四是要把培育企业精神作为融合企业文化的灵魂来抓。新的企业精神不能是千篇一律的标语，要充分体现新组建企业的特色。五是要把塑造企业形象作为融合企业文化的经常性工作来抓。要从企业的视觉、行为和理念三个层面对企业形象进行整体构筑，主要包括员工队伍的面貌、企业的文明卫生等，以打响新企业的品牌，赢得员工的信赖。六是把创造良好的企业文化环境作为融合企业文化的手段来抓。
当然，企业重组中的文化融合这是一个系统工程，内容还远不止上述这些。重组企业文化的融合，只有按照现代企业制度的要求稳步推进，按照权力与责任、集权与分权的关系，建立起流转顺畅、高效运行、内部具有激励和约束的全新机制，以提升对形势和市场变化的反应能力，并且做好付出百倍的努力准备，从双方企业实际出发，才能把重组后的企业文化抓实抓好，抓出成效，使重组后的企业更快、更好、更稳地驶向发展的快车道！
