吉宁博士观点
企业并购、资产重组是大型企业集团产业优化和企业资源重新配置的一个必然过程。
企业购并和资产重组后，企业文化的整合往往是建设和谐企业塑造优秀企业极为重要的一环，平安保险集团在收购深圳市商业银行时，就试图根据平安集团的战略部署，逐步整合一个统一的银行业务管理体系，以实现以单一品牌和统一平台发展银行业务为目标，并将整合后的新银行打上“平安”烙印，他们提出来，希望整合后的这家银行，在借道平安网点进行全国扩张的同时，更需要移植平安保险集团的企业文化。
加强有效沟通
加强沟通及有效的沟通是基础，几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣。因此，在整合过程早期建立交流工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其他主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。
企业文化整合不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑，是借机创新的过程。
营造公平人际关系
企业文化整合的目标要达以下目标：形成“一体感”。整合后的企业是一个整体，在其中不应该有高低之分、内外之别，要在全体员工中形成“一体感”的氛围。
形成“融合感”。参与企业整合的双方成员不管是经理层还是班组员工，都应争取做到彼此尊重、信任、理解。
形成“公平感”。人力资源是企业最宝贵的资源，要在企业内部形成公平的人际关系，在员工待遇问题上，虽不应强求拉平，但要争取做到逐步缩小差距，在人员的交流上也应体现相应的“公平感”。
形成“创新感”。通过宣传教育，使所有员工了解企业整合的必要性、重要性，懂得整合后不仅企业要应对变化，员工们自己也要主动因应这种职业生涯的变化，明白只有通过共同的创新才能摆脱过去、谋求未来发展的道理。
整合优秀文化
企业文化整合应遵循以下原则：一是以企业整合后的战略定位为依据。整合后的企业由于自身的变化和发展的需要，有必要重新确定企业的定位，其中包括发展战略和目标、产品方向、营销策略等等。
二是以整合企业的优秀文化为主体。整合企业与被整合企业相比，整合企业是占核心优势的主导企业，是市场竞争中的优胜者。它的企业文化中的优秀部分理所当然地应成为新的企业文化的主体和基础。
三是以被整合企业的优秀文化为补充。
四是借机创新。整合既是企业发展的机遇，也是企业文化发展的机遇。在企业整合的过程中，要注意对企业文化的研究与创新。
建立核心领导队伍
企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推行者。特别是对于民营企业家之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，并通过发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了一支核心队伍，在整合中遇到的问题才能够顺利解决。
企业文化整合应承认利益相关者的权利与利益。让利益相关者参与到集团发展中来。在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对企业集团的发展是非常重要的。
利益相关者价值观融合是关键。在企业集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
