吉宁博士观点
现在问题是，在国际金融危机背景之下，企业集团信息化如果搞不好，会给企业带来整体的风险，这比企业集团信息化本身带来的风险大得多.
国务院总理温家宝2009年3月5日在十一届全国人大二次会议上做企业工作报告时强调，要加快转变发展方式，大力推进经济结构战略性调整。
他提出，今年要重点抓好工业结构调整，认真实施汽车、钢铁、造船、石化、轻工、纺织、有色金属、装备制造、电子信息、现代物流等重点产业调整和振兴规划。同时支持和推进第三代移动通信、三网融合、节能环保等技术研发和产业化，发展高新技术产业群，创造新的社会需求。言语中再次将工业化和企业集团信息化“两化”融合提升至前所未有的高度。
“两化”融合这一提法早已受到各界的高度重视。从党的“十六大”报告提出“以企业集团信息化带动工业化，以工业化促进企业集团信息化”，到党的十七大报告进一步提出“企业集团信息化与工业化融合发展”，再到2008年“两会”上，温家宝总理在企业工作报告中提出要“坚持走中国特色新型工业化道路，推进企业集团信息化与工业化融合”，工业和企业集团信息化部的组建被普遍认为是推进“两化”融合进程中的重大实举和飞跃。
可以说，“两化”融合极大地丰富了新型工业化道路和社会主义企业集团信息化建设的内涵，共同为中国眼下乃至今后的经济发展指明方向，并致力实现国民经济从粗放型经营向集约型经营、从规模速度型向创新效益型的转变，通过跨越式的企业集团信息化和工业化道路，全面迈入科学发展新阶段。这既是中国社会可持续发展的重要前提和保障，也是当前国内外严峻形势下，保持经济增长，扩大内需，实现振兴的唯一捷径。
中国经济近30年快速崛起，跻身经济大国之列，这在很大程度上得益于中小企业蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。
在2008年全球性金融危机的冲击下，外贸依存度超过70%的中国经济突然遭遇了“去全球化”的袭击。这场从产业链上游发达国家刮起的寒流，使整体处于产业链下游的中国企业集团的生存环境骤然变得扑朔迷离。今后，企业集团的生存已经不完全取决于产品要素，而是要从更高层面关注国家的宏观政策、产业结构、产业集中度，落点则是企业集团的整体竞争力。
“两化”融合的背后
中国企业在走向现代管理的大道上，与企业集团信息化和工业化融合的历史使命不期而遇。当越来越多的传统行业、企业意识到，国际化、竞争力是以精细化、低能耗和标准化管理为基础时，信息技术与工业化的融合已是大势所趋。
为什么要融合？这是时代给出的命题。中国必须在尚未完成市场化、工业化的情况下，同时迎接全球化、企业集团信息化的挑战，信息技术与传统产业的加速融合将成为推动经济结构调整、经济发展方式转变的重要动力，企业集团信息化也将成为转变经济发展方式、走新型工业化道路的必然要求。
一方面，企业集团信息化是推动经济增长、转变发展方式、加速产业升级的社会“巨擘”。在今年的两会上，当代表、委员们进入会场时，分布在人民大会堂各入口处的“数字保安”系统井然有序地进行会场安全检查，摆放在会场大厅的触摸查询系统及时向与会代表提供各类信息服务……高科技企业集团信息化产品的广泛运用已经成为社会生活的重要组成和保障。
另一方面，工业化也是社会企业集团信息化建设的杠杆，促使信息技术在各行业和领域的推广应用，成为中国信息经济发展的新机遇和突破口。伴随国家对汽车电子、机床电子、轮船电子、数控电子、电子商务、电子银行、网络金融等产业或服务项目的重视和扶持，下一代互联网、IPTV、数字电视、手机电视的普及，动漫、游戏、数字媒体等新兴数字内容产业也将迎来更为长足的发展。
工业和企业集团信息化部副部长杨学山指出，企业集团信息化和工业化的融合，大体上有三个阶段。第一个阶段，早期阶段，是信息技术在企业、行业、地区各个方面加快应用，提升应用效率和效果。现在绝大多数企业、行业处在这个阶段。第二个阶段，不仅使得信息技术全方位地满足企业、行业的需要和可能，同时信息资源在认识、管理和操作上成为企业和产业发展的基础性战略资源。同时使得与企业相关的信息自己真正成为高质量的、基础性的战略资源。第三个阶段，信息技术和信息资源成为工业装备、工业能力、工业素质、工业活动的内深要素，就是真正实现一体化。到了一体化的时候，还要随着变化进一步完善，在这个过程里，工业逐步由大变强，信息工业化道路基本形成，并且走得越来越好，真正演变成工业的强国、经济的强国。
传统工业化道路的显著特征是，工业化是驱动经济社会发展的内生变量，推进工业化是经济社会发展的主要矛盾。工业化的不断深入也驱使社会分工日益细化，引发了城市化，加快了市场化，推动了国际化。
新型工业化道路的显著特征是，工业化和企业集团信息化结伴而行，他们都是驱动经济社会发展的内生变量。中央提出“两化融合”就是要使企业集团信息化从外生变量转化成内生变量，从传统工业化的单轮驱动（工业化）向新型工业化的双轮驱动（工业化和企业集团信息化）转变。在双轮驱动的背景下，城市化、市场化、国际化也将呈现出新的特征和趋势。
上海社会科学经济研究所副所长周振华分析说，按照企业集团信息化生产方式，生产和消费规模的扩张不一定非要由高物耗来支撑，完全可以建立在低成本基础之上。这种低成本社会化的价值模式得以形成和建立的基础，在于信息传输与转换的改善所导致的经济效率提升。按此逻辑，工业化与企业集团信息化互动与融合的切入点就在于信息资源开发利用。目前信息资源已经同能源、材料一样成为现代社会的战略资源，通过对信息资源的开发利用实现对能源材料等资源的高效利用，才能形成新的商业价值模式。只有这样，企业集团信息化与工业化之间才能找到互动与融合的结合点，从而有可能实现跨越式发展与可持续发展的有机统一。
转型和升级：集团企业的两大关口
据不完全统计，历经二三十年的ERP推广应用，中国时至今日大约只有2万多家企业在系统集成应用ERP，仅占2006年国有及规模以上非民营企业家总数的7%。而大多数企业的ERP应用仍停留在“财务”或“进销存+财务”等应用阶段，尚未系统集成应用。即使已经系统集成应用ERP的企业，其中有些企业也未能将ERP应用与业务模式重组和业务流程重组实行紧密结合。因此，中国广大企业有必要通过深化应用ERP推动管理创新，进而全面提升企业的ERP应用水平、管理水平和生产力水平。如果我们将CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM、PLM与ERP、BI、EB、MES、集团管控和生产过程控制等系统实行全方位企业信息集成应用，而且通过这些应用进而全面带动产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和制造方法的创新、业务模式和业务流程的创新，那么这个系统集成应用目标对中国广大企业，特别是制造业企业而言仍将是一个严峻的挑战，任重而道远。
中国经济结构和产业结构迎着2008年金融危机而上发动强势升级时，中国企业集团管理也走到了历史性转折点，面临着新命题，即要实现企业集团管控的转型升级，以适应从以产品为中心到以客户为中心的管控战略转型。此外，在国务院新近发布的电子信息产业振兴规划中，特别强调了要加快企业集团信息化与工业化的融合。依托企业集团信息化管控平台打造企业集团转型升级的加速器，则是中国企业集团面临的又一大新命题。
企业集团转型是相对于生产要素的发展模型而言。在全球化产业链竞争中，中国企业集团正在经历的转型，就是将发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型。要素驱动型发展战略，是指单纯通过增加投资、扩大规模、增加工厂和流水生产线、增加设备这些生产要素来驱动企业发展。效率驱动型战略，主要是靠提升人员生产力、设备生产力、提升资金与资本的产出率来驱动企业的发展。
企业集团升级是相对于产品价值链的发展模型而言。在全球化产业链竞争中，中国企业集团正在经历的升级，就是将产品体系从原来处于价值链低端向价值链高端推进，如从代工生产转向参与价值链中高端的品牌、渠道、技术设计乃至金融服务领域的竞争。从要素驱动转为效率驱动，总体上要求企业具备更加精细管理的能力以构建更加敏捷的经营体系。
协同经济要求全新的管控模式
用友公司不久前公布的《协同-集成-管控——中国企业集团管理发展路径报告》中指出，从广义来看，企业集团信息化可以看作是中国企业集团实现转型升级的加速器。而从操作来看，只有借助企业集团信息化平台构建出企业集团的管控模型，才能高效驱动企业的转型升级。当前中国企业集团管控所依据的最重要理念有三个，即协同、集成、管控；这三大理念也是构成企业集团管理模型的三大要素。这三大要素，在企业集团协同运行指导下，且在企业集团集成IT平台支持下，形成转型升级期中的企业集团管控模式，即“协同-集成-管控”一体化模式。
该报告分析说，全球产业链的龙骨就是跨国公司和企业集团。只有那些有能力集品牌、核心技术、销售网络、物流配送和服务于一身的大企业集团，才有足够的品牌和资本在全球扩张中走稳、走赢，稳居全球产业链上游。特别值得中国企业集团关注的是，传统的封闭式企业集团管控模式，正在被基于协同的开放式管控模式所取代。“向管理要效益”，在企业集团发展中已直接体现为管控水平。
相比起单体企业来说，企业集团更多地是循产品价值链在全国乃至全球范围内整合产业链，直接参与跨境、跨区域甚至跨行业的产业链竞争。此时，集团公司是企业集团的管理总部，最终对全集团的经济效益和集团品牌负责。集团公司须以集团整体名义对内行使管理权，对外行使外交权；并以资本为纽带、以产权为基础，行使股东的权利。因此，如果集团公司不能够对成员企业的战略、财务和经营三方面实施管控，就无法打造和提升整个集团的核心竞争力。
当以产品为中心的产品经济向以客户为中心的服务经济转型时，为了适应新的竞争，企业集团的管理架构出现了两大变化：一是内部管控压缩了纵向结构，以越来越扁平化来贴近市场；二是外部供应链管理从简单互联升级到了跨区域乃至全球的高效整合。这些开放式的变化，增加了企业集团适应市场竞争的灵活度，但同时也加大了横向管理的协调难度，甚至有可能产生协调风险。因此，实现协同经济已经成为当前企业集团管控的实施目标。
协同经济是指在企业集团的规模范围、外界环境等条件不变的前提下，由于企业集团各种投入要素的相互耦合所导致的单位产品成本下降，表现为企业集团管理收益递增，即企业集团管理收益增加的幅度大于管理成本扩大的幅度。近30年来，成功跨国企业集团已经将企业集团协同效应作为一种核心竞争优势。
从企业企业集团信息化到企业集团信息化企业
2008年度中国企业企业集团信息化500强大会近日在京召开。会上发布的《2008年度中国企业企业集团信息化500强调查报告》显示，在过去一年里，企业集团信息化协助中国企业成功抵御国际金融危机。企业集团信息化500强企业中34.5%达到或接近国际中等发达国家企业集团信息化水平，已完成基础设施建设；企业企业集团信息化能力成长明显；企业集团信息化商业价值开始体现，企业集团信息化建设进入投资回报期，开始向高级应用阶段发展；部分先进企业开始呈现企业集团信息化企业特征。
报告指出，企业需要在价值观、竞争力、柔性化水平等各方面加大建设力度，以建设企业集团信息化企业为目标，结合自身特点，吸收国外经验，优化配置、整合资源，全面建设企业集团信息化企业。实践证明，提升自主创新能力，大力推进企业集团信息化与工业化融合，是中国企业企业集团信息化科学发展的必由之路。
首先，企业集团信息化要聚焦到企业核心价值。企业集团信息化500强企业中已经涌现出一批在企业集团信息化建设上具有中国特色、符合中国国情、呈现世界一流企业特点的优秀企业，中国企业在企业集团信息化建设工作上不必再舍近求远，照搬国外经验，而是要充分吸收、借鉴国内先进企业最佳实践，转变思想，围绕企业核心价值开展企业集团信息化工作，实现从企业企业集团信息化到企业集团信息化企业的转变，更快、更省、更简单、更有效地进行企业集团信息化建设。
其次，企业集团信息化要实现从非主要领导主导向主要领导主导的转变。从调查情况看，目前仍有不少企业的企业集团信息化主导权没有被真正可以决定企业命运和方向的主要领导掌握，而是掌握在IT服务商手里，由企业具体执行层决定。
再次，企业集团信息化要从战略和全局进行考虑，面向快速变化环境和业务需求，加强变革和变化管理，由项目式管理转向系统化管理，适当缩短企业集团信息化规划周期，实现滚动优化、持续优化。
国家企业集团信息化专家咨询委员会常务副主任周宏仁认为，工业革命所形成的产业优势是一种硬优势，而信息革命所形成的产业优势是一种软优势。两种优势缺一不可，软优势必须附着在硬优势上才能显示出其意义和价值。而没有软优势的硬优势只是一堆没有竞争力可言的废铜烂铁。
信息技术的应用可以从降低成本、提升效率、增强能力等多方面来帮助一个企业构建竞争优势。那么，在目前这种环境下，金融危机也好、经济危机也好，还在全球蔓延之际，如何利用企业集团信息化手段帮助我们的企业练好内功，实现卓越的运营，已成为企业必须面对的问题。
中国企业集团面临的管理挑战
研究与实践表明，企业管理水平高低，直接影响企业的效率和竞争力。然而如何加强企业管理，这个现实问题又长期不被广大企业和社会所重视。总体来看，这些年来中国企业集团竞争力有了明显提升，但与西方工业国家的企业集团竞争力相比还有很大差距，值得我们深思。当前，我们要通过比较、分析，找出问题，增强企业主体意识，采取措施且真正落到实处加以解决。
“去全球化”带来严重挑战
中国是全球化的最大受益者，全球化也是中国企业集团近10年来快速崛起的重要外在契机。因此，全球化危机已经成为中国企业集团面临的重大潜在危机。2009年以来，西方各国企业竞相保护本国重要产业。如美国的刺激经济方案与优先保障美国企业的国内市场和本土就业捆绑；俄罗斯推出了近30项上调进口关税以及补贴本国出口的措施；欧盟开始收紧自己的贸易规则，并将部分中国产品拒于欧盟市场之外。此外，国家最新统计数据显示，今年1月，中国出口10多年来首次出现两位数跌幅，且已连续三个月负增长。出口衰退将可能颠覆中国高外贸依存度的经济结构，进而连锁引发国内产能过剩、制造业投资疲软、失业潮等一系列严峻问题。但我们同时看到，去全球化危机正在迫使中国全力开发广袤的内需市场，这也是中国企业集团不能丧失的本土发展良机。
企业集团兼并与收购决策面临挑战
当前全球新一轮并购热潮中出现两大特征：一是中国企业国际化，特别是一些中国企业集团已经借金融危机开始并购海外实体企业。远者如几年前的TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，联想收购IBM-PC业务，阿里巴巴收购雅虎中国，南汽收购罗孚，中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司。近者有2009年1月美克家具收购美国企业Schnadig，福建双飞收购美国Solar等。二是中国民族企业开始通过并购、转型来应对金融危机带来的市场冲击。然而，中国企业通常在并购中难以实现协同效应，主要是决策面临如下挑战：一是组织结构整合决策面临挑战，特别是如何保留被并购企业的关键人物，保障新组织正常运转。二是运营体系整合决策面临挑战，即如何撤销联合运营中的重复部门和流程，如何吸收收购目标在运营模式方面的经验，如何结合收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道和政策环境的分析研究。三是跨产业整合面临挑战，这也是中国企业集团当前最具特征的现实挑战。
企业集团资源配置面临挑战
中国企业最初是以传统劳动密集型或资源密集型优势作为契机融入全球化大潮，企业的资源配置需求和机制都比较简单，当中国企业集团在全球产业链上开始寻求升级突破时，人才资源配置低下、资金资源配置效率低下以及资产资源配置不合理已经成为瓶颈。因此，许多中国企业集团并没有从全球化中受益，表现为不能够及时响应全球各地的客户需求。主要是因为核心职能没有作为全球资源进行统一整合并集中管理。这些核心职能主要包括重要企业资源配置，如财务资源、创新资源（创新人才和技术创新）、供应链资源和营销资源的高效率配置。
企业集团风险管控面临挑战
全球化和企业集团信息化改变了现代公司的经营面貌，也使商业环境进入一个不确定性时代。从美国的安然事件到国内的德隆系事件，再到雷曼兄弟几乎“一夜间”的倒闭事件，都涵盖了市场风险、信用风险、流动性风险和经营操作风险等等多种风险要素。为了能够对这些企业风险的不确定性通过持续量化的指标进行评估，并确定应对策略，企业集团面临如下挑战：比以往更深地参与业务模式的设计、调整和执行；公司业务战略和股东价值模式的紧密联系建立在及时、准确和完整信息之上；建立内部控制机制，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控，以及与之相关的职责和责任；建立高效的绩效管理体系，从更加宽泛的角度来看风险，建立以战略和治理为导向的风险管理体系。
企业集团绩效评价面临挑战
企业集团要想求得长期可持续发展，必须以绩效考核为导向。当前，中国企业集团的绩效管理流于形式，甚至各级经理人对绩效管理有抵触情绪，使得绩效管理面临诸多挑战：如企业没有建立全面绩效管理体系，绩效管理指标体系不完整、指标之间缺乏因果关系；绩效管理指标的设定与企业战略目标脱节，绩效管理数据的可比性、可靠性、及时性较差；绩效管理指标中的财务指标和非财务指标不平衡，绩效管理标准的选择也存在很大问题；绩效管理的过程相对简单，缺乏反馈和沟通机制，经理人不能将绩效融于管理过程中，只是提供简单的绩效考核表。
