吉宁博士观点
前言
随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，大型企业集团资金管理要想全面插手成员企业的财务管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。
管理现状
资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数大型集团企业资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：
成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控；
资金账外循环，流向不清，信息失真；
集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。
管理目标
通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提升效率的管理目标。
集中资金
证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配内部需求，高度集中内部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。
降低费用
合理安排调配内部资金余缺，降低集团财务费用；开展内部结算，杜绝体外循环，节约内部结算费用；通过内外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。
加强监控
加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。
提升效率
充分利用商业银行提供的网上结算功能，加快资金流动；建立企业内部资金网上银行系统，提升企业内部资金信息传递效率。
管理模式
由于各集团公司在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，集团采用的资金管理方式也不同，主要包括统收统支、银行资金分析、资金信息集中、财务公司、富余资金集中和收支两条线等五种模式。
无论采用那种资金管理模式，都应该在集团内部成立专门的资金管理部门。资金管理部门负责管理集团内外的资金流动，进行资金运作、资金分析和资金监控。根据采取的模式不同资金管理部门的名称也存在差异，为了简化起见，在本文中统称为资金中心，在资金中心开户的所有企业称为开户单位。
统收统支
开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在资金中心的账户上统一进行。
特点：
现金收支的批准权高度集中在资金中心
最有效的集中开户单位资金，提升资金流转效率
有效的控制资金流出
与账户实名制相违背，当开户单位一旦发生法律纠纷时，将导致整个集团的银行账户被封存不利于发挥开户单位的积极性这种模式适应于集团对同城全资分公司的资金管理。
银行资金分析
各开户单位自行管理银行账户，资金中心通过网银系统收集开户单位资金信息，并在需要使用资金时，向相关的开户单位拆借。
特点：
不改变开户单位的资金管理权，账户风险分离；
企业集团只是在需要才调集资金；
需要与开户单位的现金流量预算结合，避免发生拆东墙补西墙的问题；
需要依托跨商业银行的在线资金分析系统；
只解决了开户单位资金信息透明的问题，对其他资金管理问题缺乏有效的手段。
适应于资金管理初级阶段或集团控制比较松散的集团企业。
资金信息集中
在不改变开户单位资金所有权的前提下，将开户单位的所有收支纳入资金中心统一核算，做到“你的钱，我看着花”。
特点：
不改变开户单位的资金所有权，不影响开户单位的生产经营活动；
全面集中集团资金信息，为集团决策提供支持；
资金中心统一对银行办理结算，提升工作效率；
集团在需要资金时，可以向开户单位拆借；
能进行集团资金监控，可适当避免违反财务制度的支出；
缺乏资金余缺调剂，没有解决根本问题。
这种模式适应于对资金管理要求不高的集团企业对同城成员企业的资金管理。
财务公司
在集团内部成立财务公司（或内部银行），行使商业银行的职能。
特点：
财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下级企业，财务公司没有对开户单位资金的控制权；
开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司，并可向财务公司申请贷款；
由于财务公司可享受同业拆借利率，开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率；
由于贷款资金来源于其他开户单位存款，贷款利率也可适当低于商业银行；
由于财务公司和开户单位所在地可能不一致，开户单位通常也要在当地的商业银行开户，资金集中的程度有限；
财务公司是资金操作的执行机构，不能对资金支出提供监控；
财务公司通常是独立核算的企业，在运作过程中难以兼顾集团整体利益；
财务公司需要银监会批准，新成立财务公司比较困难。
适应于对集中控制要求不高的集团企业。
富余资金集中
保留下级机构的银行账户，集团公司在对应的银行开立资金汇集账户。为下级机构的银行账户设置资金限额，当资金超过上限时，通过银行网络，将资金自动汇集到集团公司账户；当资金低于下限时，集团公司可根据需要将资金从集团汇集账户下拨到下级机构账户。
特点：
适当集中了开户单位资金，为集团资金运作提供保障；
开户单位有限额内资金的使用权，能适当避免资金上收给开户单位带来的影响；
限额设定比较困难，要么资金沉淀大，要么开户单位资金紧缺；
对开户单位限额内的资金使用缺乏监控；
资金频繁划拨，如按正常的计费方式，费用较高，需与开户行协商，降低财务费用。
适应于有异地成员单位的集团公司资金集中管理。
收支两条线
为开户单位在商业银行同时开立收入户和支出户，收入户通常为一般账户，支出户通常为基本户。
管理手段
根据不同的资金管理模式，管理手段也有所不同，下面就几个常用的管理手段做简要说明。
账户集中
大多数集团企业资金比较分散，有的企业在银行开立的账户多达几十个，一方面增大了资金管理难度，另一方面不利于从商业银行处争取利益。账户集中后，由于资金总量上去了，可从银行处争取以下利益：
获取更大的授信额度，更优惠的融资政策，比成员企业单独融资更能够节约时间和费用；
降低结算费用；
开展协定存款，获取更多的存款利息。
现金预算
事无预则不立，通过开户单位现金预算，一方面能够加强管理和监控，另一方面能够提前预知集团资金状况。当资金充裕时，可提前编制安排投资计划，当资金紧张时，也可提前安排融资计划，从而达到提升投资收益，降低融资成本的目的。
在途资金管理
在途资金包含收款在途和付款在途两个方面。收到支票到最终进行之间的时间差、收到电汇凭证传真与实际到账的时间差、收到的承兑汇票与到期日之间的时间差等都可能产生收款在途。开出的支票到客户将该支票进行之间的时间差、开出承兑汇票与到期日之间时间差等都可能产生付款在途。
管理在途资金，一方面能够加强企业重要票据的管理，另一方面能够提前预知集团未来真实资金的流动，以利于加快资金回笼，帮助集团领导作出正确的资金运作决策。
备用金管理
为成员企业开立备用金账户，用于其零星开支，是对资金管理模式的有效补充。集团公司应该将成员企业的备用金账户纳入资金中心统一管理，成员企业的备用金收付信息应该记入资金中心账务系统，便于结算中心管理和监控。管理备用金可以一方面可以进行完成的现金流量管理，另一方面可以避免成员企业的小金库。
资金管理信息平台
国外企业集团在进行投资决策时，也在通过改革来缩短决策时间。由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效，有2/3的企业可以在下午１点以前完成对现金短期投资的决策（100万美元以下）。在很短时间做一个正确决策是很严峻的挑战，必须有一个好的资金管理信息系统做支撑，以便于资金中心实时了解遍布全球的成员企业资金头寸和现金流动情况，辅助领导作出科学的投资或融资决策。
管理重点
随着集团企业的扩张，全球化、网络化的资金集中管理已成为必然，对于大型集团企业来讲，资金管理有了更新的内容。
多结算中心
大型集团企业往往同时存在上市公司和非上市公司两个业务主体，为了避免关联交易，上市公司和非上市公司的业务必须分离，从而导致集团有多个结算中心。另外，一些集团公司一方面希望现金集中到集团公司统一管理，同时又希望按事业部独立核算，这样必然存在多级结算中心。结算中心组织结构的复杂化，必然增加资金管理的难度，结算中心之间的关系、业务流程设定、人员分工等问题都变得比较复杂。
异地资金管理
大部分集团企业都存在异地成员企业，都存在异地资金管理的问题。由于地域限制，对异地资金的管理和监控、异地账户纳入集团统一的资金管理模式、异地账户的承兑汇票管理、异地账户的支票管理等都成为集团企业资金管理的难题。
国际结算
随着企业集团国际化步伐的加快，国际业务往来越加频繁。集团企业需要对国际上常用的结算票据（如：信用证）进行规范的管理。再有，随着国外（或港、澳、台）成员企业的加入，集团资金管理有了新的挑战。多语种交流、国际通用结算制度、汇率分析、利率风险等新的课题已经摆在了集团资金管理的面前。
资金安全
资金安全无疑是大型企业集团资金管理最关注的安全问题。集团要对遍布全球的成员企业资金进行集中管理，必然有大量的资金信息通过网络传递，集团内部网络安全成为必须解决的难题，集团IT部门必须掌握数据加密、安全认证等信息技术。
集团企业频繁对外收付款以及集团企业对异地存款账户的操作等都需要与商业银行密切合作，建立起一套安全、高效信息交换系统。
大型企业集团资金管理应该建立内部信用审计制度和担保制度，加强成员企业的内部贷款评审，预防内部不良贷款。
