吉宁博士观点
审视企业集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的企业集团管控模式，侧重点亦不同。投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型。主要通过总部业务管理部门对下级企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的企业集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。笔者认为，可以从八个视角来审视企业集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对企业集团管控模式的审视首先要从战略入手。在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股董事长柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权，可以借鉴操作管控型的一些举措。
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下级公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下级公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提升整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定企业集团管控模式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是审视公司管控模式的一个重要视角。
五、企业规模视角
传统集权分权理论认为，当企业集团规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有 限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
六、业务及资源关联度视角
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，操作管控型的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么投资管控型的模式倾向性会高一些。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权操作管控模式，有利于企业集团提升市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用操作管控模式的可能性就越小。
七、信息化水平视角
对于企业集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的投资管控型，也有助于集权的操作管控型。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到岗位及每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径来协助落实。例如，一个产业集团的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也能匹配发展，部门职责界定清晰。但不一定意味着工作就可以自动有效地进行？计划就一定能够得到落实？答案显然是否定的，因为它们还需要产业集团具备相应的能力。可以设想，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。
加强企业集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下级公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下级公司治理结构体系的设计或变革来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下级公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下级公司的竞争优势。
审视企业集团管控模式能够真正有效，还需要进行横向比较，学习同行优秀的管理成果；横纵向比，可以改变过去的障碍，真正了解自我需求，调整适合自我的管控模式。
