吉宁博士观点
在组织方面，经理人应该做什么？在经理人制定完计划之后，他们不得不建立一个能够把自己的计划付诸实施的组织。经理人通过设计组织结构来执行他们的计划（常常是把组织进行精细的图解，划分出不同的分区、不同的部门，并清楚地标示出谁来掌控每个位置）而且通过完善组织系统与流程来指导人员分配，财务分配和其他资源的分配。
在领导方面，经理人应该做什么？都希望能够领导自己的员工，即激励他们既快又好地实现组织的目标。领导力被很多人看成是经理人得以成功的最重要的要素，经理人应该做什么？了不起的领导者能够干了不起的事情：激励他们的员工去做不同寻常的事情，实现不同寻常的目标。
在控制方面，经理人应该做什么？为了完成他们的和组织的目标，经理人必须在组织的目标的的基础上确立执行标准，评估并报告实际表现，将两者相比较，采取必要措施予以纠正或预防。
尽管这些典型功能依旧有效，可是它们并不代表所有的东西。经理人和工人都正在进入一种新的伙伴关系–在工作场所形成着一种新的现实。今天的经理人逐渐发现他们不能命令雇员把工作做到最好，但他们能创造一种环境，鼓励员工去做到最好。而工人们也发现如果他们盼着在这股席卷所有行业的变革浪潮中幸免于难的话，他们必须找到为他组织做出贡献的方式，而该方式不会是让干什么就做什么了。管理的新功能–深入了解全体员工潜力–是：
在激励方面，经理人应该做什么？今天的经理人都能把事情做得很好，是办事的高手。而最好的经理人创造的能量比自己消耗的要多得多。成功的经理人会创造引人注目的愿景–激励员工去做到最好–他们鼓励雇员去按照这些愿景行事。
在授权方面，经理人应该做什么？赋予雇员权利不是说你不去管理了。而是说给予他们工具与权力去做有价值的工作。有效的管理就是要借助团队的努力达成共同的目标。当你让你的雇员做自己的工作时，你就要发挥他们的创造力和放心委任。
在支持方面，经理人应该做什么？当今的经理人要成为教练、顾问和同志，而非检察员或刽子手。形成助人环境的关键是在整个组织形成一股坦诚交流的风气。雇员必须能够真实、完全地表达他们的忧虑，不会被报复。同样，雇员一定要能够坦诚失误，并能够从失误中有所得。
在交流方面，经理人应该做什么？交流是任何组织的生机之源。讯息就是力量，随着商业发展速度持续提升，讯息–正确的讯息–必须能够比以往更快地传递给雇员。商业中持续的变化和不断上升的动荡使交流的必要性不弱反强–帮助雇员更好地做工作的资讯，影响他们工作的变化的信息和有关机遇和团队所需的信息都需要交流传递。掌控这些功能，你将会发现自己的雇员对自己的工作更加投入，士气和忠诚得到提升，还提升了生产率。结果是产品和服务比以前更好了，顾客更快乐了，底线回旋余地更大了。这一切不是你乐见的吗？激励员工
对待雇员，经理人应该做什么？每天雇员都能做到最好，这不是很不错嘛？我们要给你些好消息：雇员每天都能做到最好。但是你不能命令雇员从今天开始就做到最好，偶尔的动员会或者鼓舞士气或者威胁或者强迫都不能做到这一点。其秘诀是激励你的员工，给他们灌输能量–释放深居他们体内的激情与才智。
你希望组织走向何方的愿景要明确，接着一定要经常而广泛地传播这个愿景。
询问、倾听雇员的想法和建议，只要有可能就要让他们参与到实践那些想法和建议的过程之中来。
对雇员工作上的需求要敏感；确保工作环境能让你的员工做到最好。
不要把自己关在办公室里；要定期地探望为你工作的人，并激励、鼓励他们。
对雇员要一直诚实、真诚；不要为了缓和噩耗的打击而粉饰真实情况。
最好的（高效的）经理人知道，通过指派他们完成重要任务和实现重要目标的同时也要赋予他们必要的权利，就能做到事半功倍–把事情办得更好、更快、更具成本效益。仅委派任务是不够的，还要给他们权利。这里有几种简单的方法来：
鼓励员工负起责任。分权的对立面就是让员工对自己的工作质量负起责任。当雇员被信任，在各自的部分中发挥积极作用的时候，他们自然会把提升工作质量看成是自己的事。
