吉宁博士观点
从以往企业培训机构运作的实践情况来看，在课程设计、培训经理激励等方面，存在着一些弊端。如工作与学习矛盾突出；培训机会不均衡；学员积极性缺乏（集中的大规模培训政策性、指令性很强，不能全面考虑到学员的兴趣、需求、能力等个性特点，学员被动学习，积极性不高）；缺乏必要的奖惩制度（训与不训一个样，学好与没学好一个样；缺乏配套的检查、督促、考核和奖惩制度），这种情况下，学分制应运而生。由于选课个性化、学制弹性化、学习自主化、奖惩全面化，学分制在企业培训体系的建设中得到了高速发展。尽管运用过程中还存在一些问题，但它与“创建学习型组织”的战略目标是完全一致的。
学分制的建立能够精确的统计出对培训经理效果有借鉴意义的数据，包括各项课程报名的学员数量、实际参加培训的学员数量、通过训后考核的学员数量、提交训后作业的学员数量、训后行为改善的学员数量、培训转化后培训经理绩效提升的学员数量。参加培训、通过考核、提交作业、训后行为改善和绩效提升都能计入学分，学分又与员工的薪酬调整、岗位晋升、年终评优相挂钩，从而鼓励员工积极参加培训经理，并且在工作中运用培训经理所学，形成良性循环。
由此，笔者联想到了销售管理漏斗。销售漏斗是一个非常直观的销售机会状态统计报表。通常情况下，把每一个阶段的销售机会数量用一个横条图代表的话，因为每个阶段的数量不一样，所以横条也就有长有短，如果把所有的图按照阶段靠前的在上的规则进行上下排列的话（比如“需求了解”阶段的客户就应该排在“签订合同”的客户的上面），由于一般情况下整个销售机会中阶段越靠前数量越多，阶段越靠后数量越少，所以整个图形为漏斗状，因此叫销售漏斗（如图所示）。通过这个报表，销售管理人员可以清晰的看出当前所有销售机会的状态分布，如果一个销售人员的销售漏斗统计图不是漏斗状，则可能是该销售人员的客户开发工作的某一个或多个环节出了问题，或许是策略方面、或许是技巧方面，仔细分析可以找出问题的原因，进而尽快解决问题。
销售漏斗是系统集成商普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在客户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在客户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在客户（比如在两个品牌中选一个），漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品，只是有些手续还没有落实的潜在客户。漏斗的底部就是我们所期望成交的用户。为了有效地管理自己的销售人员，系统集成商就要将所有潜在客户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户共成功率为0%-40%。处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50%–70%。处在漏斗下部的潜在用户共成功率为75%-100%。
销售漏斗适应于管理比较复杂的项目——周期长、产品价值高、偶然性强。而培训恰好就是这样一个复杂的项目。所以销售漏斗可以引申到培训中，作为培训漏斗。从上到下依次是培训课程报名、实际参加培训、通过训后考核、提交训后作业、训后行为改善、训后绩效提升。
企业培训经理通过定期检查培训漏斗，能够及时发现问题、改进问题。比如某项培训经理课程，报名的学员数量远远低于实际参加培训经理的学员数量，这个时候，培训经理就要思考了，究竟是因为员工工作繁忙，没有时间参加培训，还是由于课程名称设置得很有吸引力，让员工容易冲动之下报名，而后又觉得不是自己想学的？
如果某个培训经理课程的漏斗中，有一些学员在很长一段时间内，总是停留在某个位置，这时候培训经理就要提出质疑了。
如果总是处在“实际参加培训”这个环节，说明这些学员一直没有通过训后考核，那么，究竟是因为考核试题过于复杂，还是因为课程内容没有准确的输入学员的脑海中？如果是前者，可能需要修改一下考核试卷，如果是后者，也许授课方式需要进行调整。
如果一些学员总是处在“通过训后考核”这个位置，那说明这部分学员始终没有提交训后作业，这个时候培训经理就得分析了，是因为训后作业难度太高，需要较长时间完成，还是因为学员的直线经理不够重视，抑或是学员普遍认为训后作业对于课后的复习巩固没有帮助？如果训后作业难度较高可以降低难度；如果直线培训经理不够重视，可以采取连带制，员工没有及时提交训后作业的话，不仅自己会被扣学分，其直线经理的绩效考核指标中，辅导和训练下级的指标也会被扣分；如果学员认为训后作业没有实践意义，那么可以改进作业形式，比如之前布置的作业是写训后心得体会，可以改为“分享工作中运用某个知识点的实际案例”。
如果培训经理漏斗中，从“提交训后作业”到“训后行为改善”这一阶段相比前面几个阶段，明显收缩很多，那么，也许是培训的内容不太容易学以致用，也许是公司没有给员工及其直线培训经理提供帮助学习转化的工具（如流程步骤表、检查清单、训后行为改善跟踪表等），也许是让学员运用培训改善行为的激励措施不够有吸引力，分析出原因之后就可以对症下药。而“训后绩效提升”肯定是处在漏斗的最下面。
