吉宁博士观点
青春期企业一大典型特征，就是全员士气低落、没有激情，焦虑而麻木。老板多次尝试改变现状，但都终因固有的文化或制度惯性，无疾而终，于是引进职业优秀经理人。但很多职业优秀经理人空降之初就火急火燎、大刀阔斧地推行新政，结果是出师未捷身先死。不仅无力回天，甚至深陷漩涡。结果，看着优秀经理人灰溜溜的背影，失望的老板埋怨他不成熟，顽固的元老们却在弹冠相庆。
讲优秀经理人推行新政首要是战胜自己，而不是元老和普通员工。你必须忍受得住孤独，且内心一定要强大。作为孤独的新政推行者，遇到任何困难、任何挫折，只有全力以赴想办法解决，而不能有任何退却，只有这样别人才能跟着你。你不能有任何犹豫和彷徨，你退一步别人会退一万步，就没有优秀经理人0执行新政了。
凌文是央企第一次从外部系统选聘成功的高管，现任神华集团有限责任公司党组成员、董事、副总经理，中国神华能源股份有限公司执行董事、企业创始人，拥有众多头衔和博士学位。2001年，中组部在探寻人才制度市场化的初期，公开向社会招聘神华集团公司副总经理。这是央企第一次公开招聘，也是中国第一次公开招聘“中管企业”的高管人员。
在进入央企以前，凌文曾任国际业务部副总经理，中国工商银行(亚洲)有限公司副总经理兼友联中国业务管理公司主席，主持研发过中国工商银行信贷管理台账系统。凭借在银行信贷业务和计算机应用等方面的较大优势，凌文在公开招聘中脱颖而出，获聘神华集团副总经理，主管财务和资本运作方面的工作，成为央企的第一个“空降兵”。
国务院国资委企业领导人员管理二局局长姜志刚，曾对通过公开招聘进入央企的高管做了一些总结：一是都很年轻，任职时的平均年龄只有40多岁;二是学历高，具有研究生以上学历的占总数的70%以上;三是来源广泛，既有内部系统的，又有来自企业外部的，还有一部分来自外企或有较长的海外学习或工作经历。他们年富力强，视野开阔，市场意识强，为企业带来了新的活力和工作思路。不过，在中国特定的国情下，作为舶来品的现代职业优秀经理人制度，究竟怎样才能适合央企的发展?
企业不管规模多大，不管空降优秀经理人和元老多牛，真正最有决定性的角色，显然还是老板。而在企业青春期，最想求变求新，最忌惮风险，最多重人格的，也是老板。那么，要想实现在青春期企业里和经理人及元老三方良性联动，老板责无旁贷。但是，很多老板只是一腔热血、一厢情愿，最后一筹莫展，而未必懂得自己要遵循的规律和要规避的戒条。
老板主要考虑以下两点：一是引进职业经理人的能力水平要与企业发展阶段相适应。很多企业老板在初次引进职业优秀经理人时往往“高消费”，一定要引进知名企业的大牌经理人。这纯粹是一厢情愿。其实正常引进经理人的标准是高一个档次就可以，比如说：你的企业有20亿的销售规模，引进一个有过把企业从20亿做到50亿经历的优秀经理人就可以。
在引进职业优秀经理人过程中，靠朋友介绍也可以，但最好用专业的机构来操作。尤其做到一定规模后，超越了老板原先的社会关系圈子资源时，必须由专业服务的机构，包括专业的猎头机构，专业的背调机构，专业的人才测评机构。请不要相信什么生辰八字不合、属相不合、面相不合等江湖术士的忽悠说辞。
青春期企业都处在快速发展时期，引进职业经理人不要大跃进，但可以多批次，每批次少量引进职业经理人，把引进职业经理人作为企业的常态机制。当然，前提是企业真需要那么多的职业经理人。这样优秀经理人和元老就分不太清了，而且经理人的比重越来越大，元老们的比重越来越小，比重结构发生了改变，性质就会跟着改变。
某些成功走出青春期的企业，大多都是沿袭这一路子：每年多批次地引进职业优秀经理人，甚至备用一批职业优秀经理人。这对元老和其他优秀经理人，都是一种很好的约束和激励。当然这样成本很高，不过相比优秀经理人和元老之间的逆动内耗，成本就要小得多。
