吉宁博士观点
在转变的关键的时期，每个实现卓越的公司都拥有第五级的经理人。“第五级的经理人”，指的是在经理人能力的第五层体系中，位于最高层的经理人。第五级的经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦虚的个性和坚定的意志。他们各个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。第五级的经理人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。他只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
柯林斯把从优秀到卓越的第一要素归结为“第五级经理”。第五级经理人的定义是：将个人的谦逊品质与职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第五级经理人集谦虚与意志于一身，立志献身于组织，因此能带领组织走向高速发展之路。
从企业文化的角度来看，五级经理人倾向于建设一种正面情感型文化。他们奉行“先人后事”的理念，把建设人才队伍放在首要位置，认为只要正确的人进入组织，就自然而然会做出正确的事情。五级经理在招聘和提拔人时，首先关注的不是能力，而是契合企业文化和企业精神的特质。另外，五级经理能够避免“情感型文化”的一些负面因素，比如他能够在广泛选取合适的人“上车”的同时，坚持让不适合的人“下车”；他能够为企业提出一个“刺猬理念”（简单而深刻的企业使命，不同于共生型文化中的宏伟目标和愿景）来激励整个组织前进。
有趣的是，柯林斯的“五级经理人”理论与企业文化的四型八态理论也息息相关。《从优秀到卓越》中提到的第四级经理人是建立优秀企业的领导者，他的特质是：坚强有力，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。这样的领导者，是“共生型”文化领导的典范。他们精力充沛，能力超强，领袖欲和支配欲强烈，往往能以个人的能力和影响力推动组织快速前进。但是从长期来看，这种领导者往往是组织的毒药，当他的影响力一旦消失，整个组织会陷入“不能自理”的极度混乱。所以拥有这种领导人的组织，通常会在一段辉煌之后，陷入快速下滑。其组织生命力和持久力的短促是不能列入“卓越”企业的最主要原因。这种情况在国内是很常见的，那些堪比明星的“企业家”或“高管”，只能到第四级经理人的层次，在他们身后，人们往往会提出一个疑问：谁能来接替他？他不在了的话，这个组织还有救吗？
柯林斯在书中对第四级经理人（优秀企业领导人）和五级经理人（卓越企业领导人）做了很详细的比较，但是对第三级经理人却着墨不多。第三级经理人紧盯眼前目标，是“目标型”文化的开创者和建设者。目标型文化因其固有的功利性、短期性而难以维持长期的优秀或卓越，只是“商人”的选择，而非“企业家”的钟爱，因此，与第四级经理人建立的共生型文化和第五级经理人建立的正面情感型文化相比，就等而下之了。
第5级经理人跟优秀的经理人相比，更高明之处就在于拥有令人折服的谦虚。后者更容易以自我为中心，个人主观意识较强，过于自信，总认为是自己带来了公司、企业的巨大改变。
