吉宁博士观点
成功是5%的战略加上95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中保持长久的竞争优势，必须拥有一支高素质的职业经理人队伍。内资直销企业拓展海外市场时，大多通过业内专业咨询公司推荐、在报纸及网站上发布招聘广告等途径寻找适合的海外分公司职业经理人。那么，内资直销企业选择海外分公司职业经理人的标准时什么呢？怎么做才能达到企业对海外职业经理人的标准呢？
海外职业经理人的标准一、责任意识 成功保证
相对于国内分公司职业经理人，海外分公司职业经理人的标准要更高一些，因为他们更要对国家、企业、家庭负责。这是源于其置身海外，应时时刻刻铭记自己是中国人，一定要保持高度的民族自尊心和自豪感。从企业角度来讲，其必须扮演好三种角色：下级、同事和上司。
作为下级，职业经理人应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内行事并对上司负责；作为同事，职业经理人之间应当互为内部客户，如果公司的全体职业经理人都能将对方的满意度视为自己履行职责是否合格的标准，对待对方像对待客户般周到、宽容，那么，这个群体势必会成为一个不可战胜的高绩效高管团队。最后，作为上司，职业经理人应当是经理人、领导者、教练、游戏规则的制定者和维护者，为下级树立榜样。
海外职业经理人的标准二、目标管理 有效沟通
美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：成功25%取决于专业技术、经验等因素，75%取决于良好的人际沟通能力。为了让更多人认同内资直销企业的文化、产品及奖金制度，直销人非常注重与他们进行沟通和交流，这是直销企业的特色所在，海外分公司也不例外。由此可见，有效沟通对于一名海外职业经理人是多么重要。
沟通、倾听和反馈三部分组成了有效沟通。一般来说，正确的沟通对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。
从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。职业经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。在实际管理中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求职业经理人具有良好的沟通能力。
海外职业经理人的标准三、时间管理 保驾护航
一项国际调查表明：优劣职业经理人之间的工作效率相差可达10倍以上。根据80/20时间管理原则，职业经理人开发海外市场时，一定要制定时间进度表，把每一项工作列出来，并注明完成时间。笔者建议采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。由此可见，其实大部分工作都集中在第二象限里，所以职业经理人最好用80%的时间来完成第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划表等。
海外职业经理人的标准四、激励政策 激发潜力
加薪、晋升等等当然是激励下级的主要手段，可是绝大多数职业经理人是无权决定下级加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下级上就无事可做了吗？
事实并非如此。激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每位职业经理人都应及时、适时地激励下级。
不过，激励也是有技巧的，职业经理人应该及时、具体、真诚地激励下级，对待不同的下级运用不同的激励方式。不过，职业经理人必须记住一个原则，下级只会去做受到奖励的事情，而不是去做别人希望的事情。另外，当批评下级时，职业经理人也应该注意批评方式，与下级保持良好关系。
海外职业经理人的标准五、绩效评估 奖罚分明
“企业为什么要进行绩效评估？”这家公司98%的员工回答说“不知道”。这是一项调查所记录的事实。那么，为什么员工不认同绩效评估？为什么绩效评估难以执行？这将直接导致企业无法奖罚分明。
绩效评估标准由职业经理人设定，此前需要其与下级进行沟通，当双方共同确认后，就将绩效评估标准量化，然后再进行需求分析。面试是绩效评估不可缺少的一个环节，正确的绩效评估面试过程分为五个步骤：陈述面谈目的、下级自我评估、告知下级评估结果、商讨下级不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。如此完善的绩效评估才能为人事决策和绩效发展提供依据，以协助企业做到奖罚分明。
不过，不少企业往往减免或者出现问题才进行绩效评估面试环节，或者让面试环节流于形式，这些疏漏将会导致下级无法得到正确评估，那么，难以获得企业员工的积极支持可想而知了。
海外职业经理人的标准六、领导能力 业绩保证
创造利润是企业发展的核心目标，海外分公司职业经理人就是要在最短时期内以最低成本最大限度提升市场业绩，并实现企业的可持续发展。因此，职业经理人要具备相当的领导能力，这才是提升市场业绩的保障。
“领导”，是影响他人行为与思想的过程，“领导”的目的是影响被领导者努力实现组织目标。“领导力”则是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力，其本质就是影响力。
“领导力”的核心要素包括：情感智力、技术技能、人格素质、认知能力及领导风格。如今，领导力被视作组织成长、变革和再生的最关键性因素之一，提升领导力已成为职业经理人个人职业生涯发展的决定性因素。不过，一朝一夕不能提升领导力，这是一个长期积累的过程。在这个过程中，职业经理人需要有意识地培养“自我管理能力”和“社交技能”等情感智力；其次，其还需要不断地学习沟通技能、情景领导等科学的管理方法。这个过程可以概括为三点：一是要树立正确的价值观，不断强化自身的使命感；二是要每天坚持不懈地学习及积累经验；三是要有奉献精神，积极为他人做贡献，以达成业绩目标。
海外职业经理人的标准七、教练技术 激发潜能
杰克韦尔奇说过，“每一位领导者都应当是一名出色的‘教练’”。与传统的管理模式相比，教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，使其发挥主观能动性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效快速地达到目标。引入“教练”这个概念，其目的就在于企业要求职业经理人如同运动场上的教练一样，准确地了解下级的水平和他们的需求，协助下级学习和解决特定问题。
由此可见，一名合格的职业经理人想要教导好下级，必须言传身教。笔者建议从以下几个方面来完善：第一，帮助员工实现理想。职业经理人不能只满足于个人理想的实现，要把帮助员工实现理想也作为自己的目标，从而达成团队的成就；第二，培养员工良好的心态。正如美国网球教练高维曾经许诺在20分钟之内，让一个从来不会打网球的人学会打网球。他解释说：“我并没有教她打网球的技术，我真正做的是帮她克服了自己不能打网球的固有意识。”第三，把道理说给员工听。员工只有在真正理解事情的前因后果之后，才能尽心使用正确的方法去做正确的事；第四，做给员工看。手把手地教员工如何去做，可以通过角色扮演或实地访问告诉员工如何掌握工作要领；第五，放手让员工试着做。职业经理人要敢于让员工去尝试、反复实践你教给他的方法，并鼓励他们站在你的肩膀上创新；第六，及时给予员工指导。职业经理人需要密切注意员工工作进展状态，当他们遇到问题时，帮助他们分析问题、协助他们找到解决问题的办法，恰当地纠正他们的差错。
海外职业经理人的标准八、适当授权 权责对等
职业经理人不可能事必躬亲，必须要将权力交给有能力的下级，这时授权就产生了。授权即是授予别人适当的权限，给予别人一定的决策权，通过别人来完成工作目标。
职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权等四类工作。授权时遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下级能分担自己的工作，又能确保下级不胡乱使用被给予的权力。拓展海外市场时，职业经理人从国内带走的下级不多，分公司员工身兼数职是家常便饭，因此，在这种情况下，职业经理人必须适当授权，这不只是对同事的信任也是对他们能力的肯定，更能激发员工工作的积极性，更快完成销售业绩和工作目标。
海外职业经理人的标准九、团队发展 基业长青
没有完美的个人，只有完美的团队。海外分公司职业经理人就是要找对的人放在对的位置用对的方法去做对的事，发挥每一个人的作用，发挥出团队强大的威力达成分公司目标。
一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。每一个角色都很重要，相辅相成，互补互助，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。
海外分公司职业经理人不仅要操练以上技能，其面临的挑战也越来越多，譬如，当地国家政策的变更、总统选举对两国政策的影响，与中国之间的外交关系，市场新竞争者的加入等。不过，只要职业经理人将以上管理技能训练到位，这一切都能够很好地解决。因此，笔者认为，让职业经理人保持良好的心态，不断学习、思考，适应社会环境和市场的变化，始终站在经销商的立场上考虑问题，才是最重要的。
