吉宁博士观点
随着新一轮电信业重组的完成，三家全业务运营商势必会在各个领域展开针锋相对的竞争，而集团客户市场必是竞争的焦点之一。不管是已经在集团客户领域有着雄厚基础并占据优势的中国电信，还是全业务运营最有经验、集团客户市场开拓经验丰富的中国联通，还是在个人客户市场占据垄断地位、集团客户市场稍显稚嫩的中国移动，都已经制定了自己的集团客户发展战略，力图把握未来竞争的关键点。
集团客户市场的竞争需要好的战略，更需要好的方案和执行，而处在集团客户市场竞争最前沿的客户经理们将首当其冲迎接新挑战。集团客户经理将经历从服务型向营销型的转变，从简单型向复合型的转变，从推广型向专家型的转变，客户经理的素质与能力在很大程度上将决定这场大战的胜负。
集团客户经理将如何应对即将到来的激烈市场竞争呢？简单的讲，集团客户经理要做好服务与营销的协调，实现服务与营销的统一，从维护客户关系角度出发，在服务上做到“管家式服务”，在营销上推广“方案式营销”。
第一、集团客户经理的管家式服务
管家式服务是指集团客户经理提供的专业化、个性化的服务，各种分项服务内容集中到一位高素质的客户经理身上，为客户提供一对一的“贴身”服务，替客户着想，为客户解忧。
优秀的集团客户经理将成为集团客户的“信息管家”，为集团客户提供专业化、个性化以及综合性顾问服务，讲究“量身定做”和“专属化”，这种服务类似家庭医生，企业会计师、单位律师等，它充分体现出以“客户为核心”的服务理念，使客户得到高质量的信息化服务。
客户经理的管家式服务是以一对一的形式进行的，为特定客户提供超值服务、知识服务、顾问服务、情感服务及公关等方面的服务，使公司与客户的相互依存度大大增加。
管家式服务要做到从客户实际需求出发，兼顾客户利益、力图实现客户与运营商公司的双赢。对于集团客户来说，双赢就是感觉付出换取了足够的符合自己预期的回报，觉得“物有所值”。
首先，集团客户经理要以客户信息化分析、通信规划需求分析为切入点，积极为客户规划符合其发展目标的信息化产品，不超前不落伍，追求适当、适时、适度，为客户分忧解难。
然后，客户经理要重点关注集团客户的中远期目标，为客户提供基于长期性连续性、高素质的顾问服务。
最后，“管家式服务”的根本原则是“所有服务都是基于客户需求而提供”，追求与客户的良性互动，实现与客户成为合作伙伴关系。
第二、集团客户经理的方案式营销
在管家式服务的基础上，努力推广方案式营销，通过规范化的营销流程、科学高效的营销辅助工具、人性化的营销策略与应对技巧，将集团信息化产品推荐给需要的客户，并帮助客户转化为现实的生产力，创造和维系更多的高价值客户。
方案式营销是一个循环的过程，从收集和整理客户各方面的有用信息开始，进行必要的客户分类以确定目标客户，通过有效的拜访及沟通挖掘客户的潜在需求，制定有针对性的营销方案与产品设计，采用积极有效的手段向客户推荐并实现销售，还要不断的强化发展中的客户关系管理，最终实现客户的满意与忠诚。
1、确定目标客户，管理有效客户信息。
客户经理要通过价值分析方法，确定目标客户，提升营销的针对性，集中有限资源实现高效利用。对于评价后认定的高价值集团客户，要选派优秀的客户经理作为这些客户的关键接触点，为他们提供针对性的解决方案，如果是老客户，要不断寻求交叉销售的机会，并持续做好关系维护工作。
当然，要实现客户价值评估，就必须有目的多渠道收集客户信息，包括组织名称及主要业务的简介，也包括组织的每一项产品或服务，并突出其具有独特市场价值的与众不同之处。以及，组织在市场中的位置的相关数据，财务状况简介竞争对手情况，高层主管简历此外记录下那些他们面临的有可能为你提供新机会的潜在问题。当然，还要列出运营商可能帮助其解决潜在问题的产品或服务。
收集客户的信息应该成为一种习惯，要从已有客户处获得支持，从公开的信息渠道(比如网站、报刊、电视等等)获取，还要充分利用自己的人脉关系，借助行业协会，从自己熟悉的行业或领域入手，结合主动调查和二手资料，做到去伪存真。
对于集团客户内部的关键人，更要详细了解其各方面的有用信息，作为将来客户关系管理的重要依据。
通过以上信息的整理，使用集团客户价值评估模型来定量化的对集团客户进行价值分类，完成方案式营销的重要基础工作。
2、做好充分准备工作，实施客户拜访，了解客户的真正需求
集团客户的基本需求包括语音沟通需求、信息化需求、特定行业需求和个性化需求，这些需求与组织的规模、行业属性有着密切的关系。同时，集团客户需求兼具单位需求与个人需求的特点，要实现二者的有机统一。客户的需求可以分为三个层次，包括显形需求、实际需求与需求背后的需求，特别是客户的深层次的潜在需求，客户也许意识不到，需要通过一系列的专业方法来挖掘。
在初步分析了客户可能的潜在问题后，可以通过问题链的方式来设计与客户接触及讨论的话题。问题链是表示组织内部多个关键业务难题之间的因果关系，包括职务头衔、面临的问题，以及问题产生的原因。完整的问题链设计能够让客户看到客户经理的专业性。
首先要确定目标客户中以职务头衔识别的潜在购买者，以及这些人可能面临的首要问题，记录产品或服务能够解决的引起问题的原因，确保问题是导致更高层次问题的原因，想想有这个原因引起的后果是什么，确保答案就是另一关键人员面临的主要问题，想想谁应该对这个问题负责，答案就是另一关键人物头衔，如此反复，直到最高层，然后根据问题的因果联系将这些关键人连起来。最终通过这些问题的设计，考虑这个问题链中哪个人物是关键人物，哪个问题环节是主攻的关键环节，并设计自己应该采取的营销策略。
在进行客户拜访时，要注意给客户讲故事。把其他客户经历作为参照故事给客户讲述，是建立信任关系和“以问题换问题”的有效途径。在拜访客户时，核心目的是为了证明自己是可信任的，而不是所谓的产品介绍和讨价还价，不能急于求成，要避免任何可能被认为不真诚的行为，并根据不同客户的性格和特点与客户交流。
3、诊断问题，为客户设计针对性的解决方案并制定营销策略
客户经理要以客户为中心进行恰当的提问，逐步诊断客户已经承认的问题，并引导客户通过自我诊断形成解决方案的设想。
运用机会评估模型，从客户需求的明晰、决策人物的决心、问题解决的蓝图、产品的价值、和客户经理对整个流程的控制等方面来评估机会的大小程度，客观做出关于是否要继续这个机会的评估决定。
一旦确定这个机会值得争取，就应该考虑自身的能力与竞争对手的表现来规划自己的竞争战略。如果客户为我方开发，竞争对手未参与，我们可以采取先发制人的策略，主动完成与客户的谈判和签约。一旦和竞争对手处在竞争的局面下，就应该合理的运用直面竞争、拖延、分隔等多种策略或策略组合，力争以最小的代价实现最大的收益。
4、向客户推荐产品，与客户谈判，达成协议
首先要注意的是，客户经理要致力于建立客户友谊和属于自己的影响力，注重客户关怀，实现与客户的感情交流。
其次，在集团客户决策过程中，要找准关键决策人，并正确与集团客户中的高管沟通。大多数客户经理缺乏和高层级客户打交道的经验，经常试图用向中层的运营和职能经理推销的方法向高管展示。其实高管们更关注全景，我们必须用高管的思维考虑对话的风格和内容。
集团业务每一个主要部分都会牵涉多个决策，而这些决策实际上很少只由一个人决定，客户经理在同客户端接触时必须具有高度的敏感性，清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，推动首倡者在集团客户内部积极游说，说服技术把关者通过方案，消除关键使用者的疑虑并结成同盟，关心辅助决策者，充分发展内线关键联系人，最终攻克核心决策者，完成签约。
5、努力建立起客户的信任，与客户建立长期的关系
集团客户经理要努力完成关系维系，建立良好客户关系，并达到客户推荐新新客户，实现滚雪球式的发展；还要努力完成技术维系，在技术上及时为客户排忧解难；另外，还要进行功能维系，及时进行产品介绍，提升产品使用率和使用量，追求客户满意。
集团客户经理要灵活处理与不同类型客户之间的关系，掌握一定的技巧和方法，实现“陌生—相识—沟通（简单业务）—约会（8小时以外约会）—合作—同盟”这样的客户关系管理路线图。
集团客户经理还要迅速的响应客户的抱怨或投诉，帮助客户解决问题，预防客户的流失，实现客户的忠诚。
面对竞争，集团客户经理要做到“管家式服务、方案式营销”，真正以客户为中心，通过专业的方法挖掘客户需求和设计营销方案，将合适的产品与解决方案推荐给合适的集团客户，实现与客户的互利双赢。如此才能有牢固稳定的客户关系，才能有在竞争中立于不败之地。
