吉宁博士观点
多年来，大型化学品制造商X在自己的领域内一直表现很好。但由于竞争对手对市场的瓜分蚕食和客户需求的不断转变，公司的销售额连续几个月停滞不前。通过最新的数据分析，这家跨国公司对自己的业务进行了细致的考察，将美国7个大的销售区域分割为70个微市场，并把力量集中到那些潜力最大的市场中。公司将销售代表撤出投入过剩的地区，为新发现的热点市场制定销售计划，并且重新部署销售力量。在不到一年的时间内，公司销售额的增长率就增加了一倍，同时市场和销售的成本保持不变。
X公司转败为胜的关键是掌握了对大量数据流的合并、筛选和分类的能力，并以此为基础，开发出一个高效的销售战略方案。B2C公司早已学会如何熟练地利用海量的交易和采购数据与消费者进行互动。而B2B公司最近才开始利用“大数据”，无论是制定整体战略，还是针对特定客户实时修改销售语。虽然时间不长，但这种策略带来的回报是巨大的，X公司的一位销售主管告诉我们：“有了‘大数据’分析法，我们再也不用像以前那样依靠灵感和猜测工作了。”
为了了解这些销售组织如何应用“大数据”，我们在全世界范围内采访了120位销售主管，他们都来自各行业中收入、盈利能力首屈一指的企业。通过这些深度访谈，我们发现，在B2B销售领域内，细分市场策略可能是“大数据”分析法最有效的新应用。很多人认为微市场是从地理上对区域划分，其实不尽然，在我们的定义中，一条货运航线也可能是一个微市场。
利用微市场策略发现并抓住新的增长点包含三个步骤：定义你的微市场，并评估它们的成长潜力；在第一步的基础之上，分配资源，部署销售力量；将“大数据”融入到公司的运营和企业文化中。
让我们依次对每个步骤进行分析。
发现新增长热点
很多人认为自己非常了解公司各销售区域的发展前景，但实际上，除非公司把销售区域分为几十个或上百个微市场，否则你根本无法真正了解哪一个区域的潜力还未完全开发，哪一个区域的增长已后继乏力。并且，你也无法确认公司是否在以最有效的方式部署自己的销售力量。
微市场策略的第一步是要建立一张“机会地图”，上面显示能够带来利润的增长热点（见边栏“五步帮你找到利润增长点”）。地图包含各种来自公司内外的数据，并由精准的分析方法计算得来。这种地图是对未来机会的定位，而不是对历史的总结。这是有效定位销售力量的关键一步。
要绘制如此“高清”的地图，一家公司首先要根据自己的目标和资源来确定自己微市场的规模和定位。其次，销售主管要检查每个市场中客户的购买驱动，评估公司在每一个市场中的现有份额，并且找到造成各个市场差异的原因。在这种分析的基础上，公司找出那些拥有最大增长潜力的市场。
鉴于数据收集以及分析方法的复杂程度，销售部门和市场部门合作绘制这样的微市场地图比“各自为战”效率更高。创造地图的目的是要找出问题，设计解决问题的方法，最关键的，将分析得出的结论转化为销售团队可以应用的工具。
帮助销售团队
要让微市场策略生效，公司的管理层需要拥有勇气和想象力将分析得出的结论应用于实际中。大部分的销售主管会基于某一区域现有的或历史上的销售业绩分配资源。但我们认为，虽然根据对未来的预测制定战略看起来有风险，但笃信过去的市场状况和市场表现所带来的风险更高。
在得到管理层的支持后，接下来需要让销售团队理解微市场策略的合理性，并且为他们提供简明的工具帮助他们实施这种战略。这意味着，你需要按照机会等级分配销售力量，并为不同类型的机会制定不同的、简单直接的销售战术。
1.根据机会分配销售力量
在年度销售计划会议中，销售主管会决定如何投入销售资源来捕捉预期的市场需求。第一步要做的就是根据各个市场的总体潜力，粗略地覆盖分配销售资源。在过去，销售主管一般会根据客户的数量相应地分配销售人员。但在采用微市场策略后，销售主管会根据增长机会分析结果和不同的市场类型，重新设计销售人员的部署。
例如，一个城市类型的市场拥有很高的成长潜力，竞争的密度低，且公司并没有部署太多的销售人员，那么公司应该向这个市场增派几位“猎人”型的销售人员。增加的数量应该取决于该市场的客户密度，并且每位销售应擅长应对市场中不同的客户群体。再如一个低成长的市场，公司已经拥有可观的市场份额，显然这类市场的销售人员应减少，但应该以“牧羊人”类型的销售为主，此类销售人员擅长于客户关系的管理和维护。区域销售主管们应该接受培训，有效地利用机会地图中的数据，以便更加准确地部署销售力量，设计区域市场规模。
再回到X公司的案例，该公司放弃了旧有的销售地域评估方法，它以美国的县为单位，对公司的市场份额进行评估。这样的微市场分析显示，虽然公司整体的市场占有率达到了20%，但分布极不平均，有些市场的占有率高达60%，但在有些快速发展的市场中，公司只有10%的市场份额。在这个分析基础之上，公司重新部署了自己的销售力量来抓住增长机会。
以公司的一位销售代表为例，过去她将一半的工作时间花费在离家200英里以外的地方，而只有四分之一的业务机会来自那里。这是因为公司过去根据历史数据，而不是成长前景分配销售区域。现在这位销售员将75%的时间用在离家50英里的范围内，而她75%的业务机会也来自于该区域内。类似这样的改变使公司在短短一年时间里新客户数量增加了15%到25%。
2.为各种机会设计相应的销售战术
微市场分析会带来大量的新机遇，而对于公司的挑战是如何在选择信息和资料方面，帮助一支综合性的销售团队抓住不同的机会。
公司应该将拥有相同特性的微市场分为一个同类小组。例如，一个同类小组中的微市场都拥有较大的成长潜力，且竞争密度较低。那另外一个同类小组就可以根据上一个小组的运营成本组建相同的结构。由于结构上的相似性，几个同类小组都代表同一种销售机会。公司一般会发现，拥有四到十个同类小组是比较合理的管理结构。
对于每一个同类小组，公司的市场主管应开发出相应的战术——打开市场或赢得该客户群体的最佳方式。以X公司为例，它将自己70个微市场划分到四个同类小组中，并为每一个小组设计了战术，例如“投资”——抓住潜在成长机会；“保持”——保持现有市场份额的同时尽量提高运营效率。这样的战术一般包含对提案、定价和沟通环节的建议，并应附带相应的资料。
公司一般会通过借鉴类似市场的成功经验，或在实验市场进行测试，来设计并完善自己的战术。我们采访过的一家电信公司就不间断地在不同的客户群体上测试他们的销售战术，以帮助他们决定什么样的提案、多高的价格，和哪种服务类型能在不同的市场中取得最大的成功。
最后，销售主管和一线销售人员进行沟通，告诉他们分配市场和客户的理由，以及如何设计每个同类小组的战术。这样的透明度在激励销售人员方面十分重要，并能帮助他们理解公司对销售人员的表现期待，我们在后面还会对此进行讨论。
一家航空货运公司在这方面是一个很好的案例，这家公司成功应用了微市场策略。它创新性地根据航线划分微市场，而不是根据地理位置，一条航线就是一个微市场。然后公司根据航线的时间和运量评估了每个微市场的需求，并将客户划分到不同的同类小组中。例如，一位客户需要在每周三将新鲜的鲈鱼运送到纽约，以满足周末的消费需求。而一位花商的需求峰值出现在每年情人节的前一周。
在这种分析的基础上，公司为每一个同类小组开发了不同的谈判战术。例如，针对那些对运输时间或运输条件有特殊要求的客户，公司会提高价格。而对于运输条件要求较低的客户，公司会适当释放运力。公司也可以随着飞机或航线的运力变化而调整价格。在竞争激烈的微市场中，航空公司根据微市场中的贡献值找到大客户并对其进行回馈，以增强客户黏性。
3.帮助销售团队执行销售战术
为了保证微市场策略的成功，相关的销售培训必须是实验性的。销售人员应该接触机会地图，并学会在特定的区域内发现拥有潜力（或没有潜力）的微市场，这样可以测试他们应对真实数据的敏感性。（当他们明白数据分析与道听途说相比的优势时，会豁然开朗的。）培训应该让他们去演练并磨练他们的推销战术。这样的实操训练不但能够让销售代表完全接受并支持这种战术，并且它比讲座、演示等教学方法更为有效。
除了互动式的训练，销售代表还应在销售语上得到直接的指导。在这方面，有几家领先的公司建立了内部的“销售实验室”，市场和销售的专家可以在这里帮助销售代表改进他们的销售语。（而前面绘制的机会地图提供了无价的信息，它可以揭示客户需求的动力，换句话说，什么因素能够吸引一个特定客户购买。）销售人员将他们的销售说辞带到销售实验室，实验室团队提供针对市场或类似客户的数据、见解和价值定位，这样销售人员可以利用这些数据为一个特定的客户打造销售战术。
例如，X公司为每一个行业设计了不同的销售语组合。并且根据销售代表接触不同的采购决策者，公司还会对销售语组合进行进一步的定制。“先前我的销售文件乱的一团糟，”一位销售代表说，“现在我有整齐的、经过定制的资料，从针对工厂总经理的、长达四页的概括资料，到针对研发经理的深度技术文档。
帮助销售团队执行微市场策略显然不是一蹴而就的工作，销售管理层需要提供持续性的支持。以上面的航空运输公司为例，公司设计了一个简单的信息显示板为销售人员提供航线、时间、运力和竞争等方面的信息，以帮助他们与大客户进行价格和运量上的谈判。这个信息显示板包含一些关键的实时信息，例如某一架飞机的运量是否已经达饱和，以及某一条航线或竞争对手的周日程表。公司的销售经理每周会与每一位销售代表进行战略讨论，以确保他们能够得到充分准备，为公司带来最好的订单。通过这些努力，公司关键客户的钱包份额（Share of Wallet）平均增长了20%到50%。
将数据分析融入销售核心
为了保持并延续在微市场策略上取得的成功，公司需要通过以下三种方式改变销售团队的管理方式：重新设计销售的业绩管理方式，打开连接市场部门和销售部门的通道，和对人才培养进行投资。
1.业绩管理
如果一家公司持续对过去的业绩进行奖励，那么销售人员的开拓意识很快将会被扼杀。要转变这种方式，销售主管们首先必须停止在评估销售人员时，将他们的个人业绩与团队整体进行横向对比。他们应该按照不同的业务机会对销售人员的业绩进行评估。举例来说，你没有必要要求张三的销售额超过李四，你应该考察张三能否在公司设定的微市场或同类小组内达到某一个目标。
在“强数据”环境下，公司对销售人员的业绩评估将变得前所未有的准确。以前一个长期存在的误解是：当一个很好的销售员负责一个正在萎缩的市场时，即便他创造了该市场内的销售奇迹，但公司一旦将他的业绩和历史数据或同事进行对比时，他在公司眼中依旧是未尽全力的落后者。现在公司根据对未来销售机会的预测，将不同的微市场和客户群体划分到不同的同类小组中，这样公司可以制定更加合理的销售计划和销售目标。公司可以对一个同类小组中工作的销售人员们进行业绩考核，这样公司最终可以准确地判断谁的表现更好。过去公司会用一个随意制定的增长数字来逼迫销售人员，而现在，公司可以用经过周全考虑的销售目标来评估销售业绩。
2.跨部门协作
在采用微市场战略的组织中，市场人员常常担负着更多的职责，尤其是为销售提供数据分析，并且帮助他们为某一微市场或同类小组开发、测试销售战术。
以一家来自亚洲的电信公司为例。公司通过微市场分析发现，20%的市场预算被挥霍在顾客终身价值（Lifetime Customer Value）最低的市场中。公司因此将这些资金转移到利润能力最高的市场中，公司三分之二的业务机会来自这些市场。然后市场人员与销售人员合作，按照每个市场的成长潜力，一起在微市场层面重新设定用户增长目标。
过去，公司在不同市场的用户增长目标是一致的，当市场部门单独制定这些销售目标时，公司的销售人员会质疑这些目标并尝试去降低它们。在新的微市场策略下，市场人员与销售人员一起协作，用透明的方式设定销售目标。销售人员不但不会反对这些目标，他们还会要求新的目标比去年提高10%，并且都成功地完成了目标。
鉴于销售部门和市场部门长期的矛盾关系，管理层必须在关键的部门连接点上建立清晰、标准化的流程，包括数据传送和反馈循环等。这样可以使市场部门提供的见解能够由销售在实战中进行测试，并且测试结果能够返回市场部门，以便于引导未来的研究和分析。
但是这种平行独立的互动不会实现跨部门协作的最大潜力。公司最终需要做的是把销售人员和市场人员放到同一条船上，就像那些最具远见的公司所做的一样，它们学习如何让销售和市场像一个团队般运作。一种方法是在某些任务中，正式地（并且实际地）将销售和市场合并，比如内部销售实验室。另一种方法是让市场部门对销售额的增长进行负责，这种方法十分有效，且变得越来越普遍。
3.人才开发
要抓住微市场战略带来的机遇，市场和销售部门都需增强他们的团队能力，特别是在数据分析人才上，这对他们将是一个挑战。麦肯锡全球研究院的报告指出，到2018年，单美国公司就会面临高达19万具备深度分析能力人才缺口，并且将缺少150万会利用大数据分析并决策的经理人。那些将数据分析融入到它们核心战略的公司，将会成为未来最高效的销售组织。
人才应用中一个关键的部件是将分析转化为行动的渠道。分析人才固然重要，但最优秀的销售领袖会同等地重视如何将分析见解转化为实战中可以应用的指导。成功的公司一般会将几个经验丰富、德高望重的销售经理安排到分析团队中。这些人可以作为分析与实战之间的纽带，他们可以将分析结果翻译为实战中应用的语言，并将其转化为多个市场可参照的最佳实践。有些公司会挖掘出几个有天赋且善于解决实际问题的销售人员，把数据分析法灌输给他们，并鼓励他们利用“大数据”优势设计出创新性的销售战术。而公司则会试验他们的新战术，并提供资金支持。这类的人才和梯队建设将会培育出有创新思维的员工，这些人是设计成功微市场策略的关键。
4.寻找增长点
利用“大数据”寻找增长点绝不是锦上添花的点缀，它正在影响着企业的每一个方面，所以无论是公司的领导人，还是一线的员工，他们都需要对此进行思想上的转变。我们与世界各地的销售主管们的对话都印证了这种观点。先锋公司（杜邦旗下农业产品公司）的副总裁亚历杭德罗·穆诺茨（Alejandro Munoz）主管公司在美国及全球的生产，他告诉我们：“这种微观的视角是一种新的思考方式……它需要时间来融入公司的DNA中。”在先锋，这确实花了几年的时间，但今天它指引着“我们如何运营，如何针对机会投资，如何部署销售和市场力量”。
微市场是一种高要求的战略，但它能为公司的销售提供持续的竞争优势。所有的销售领袖都应该思索，他们是否有能力支付错过“大数据”的代价。（译者/安键）
马尼什·戈亚尔（Manish Goyal） 麦肯锡公司在达拉斯的合伙人。玛丽安娜·汉考克（Maryanne Q. Hancock） 麦肯锡公司在亚特兰大的合伙人。胡马云·哈塔米（Homayoun Hatami） 麦肯锡公司在巴黎的合伙人。
