吉宁博士观点
“海外市场”不等于“发达国家市场”
巴西美容巨头Natura打破了国际化的固有观念，不再将“海外市场”等同于“发达国家市场”。
停滞不前的欧美经济，对新兴市场的跨国企业到底有何影响？
一般情况下，在发达国家市场中，新兴公司会学到如何与跨国公司进行“客场比赛”、享受经济繁荣带来的成长潜力，并获得机会对接最新高科技、吸引顶尖本土人才，从而成为真正的国际化公司。
然而，在新兴市场快速发展的同时，发达市场却持续低迷。这会对企业的全球化逻辑产生什么样的影响？特别是对来自印度、中国、印度尼西亚、巴西和土耳其等新兴经济体的企业。
Natura化妆品公司可能是最有资格回答该问题的公司之一。尽管本土市场的需求越来越旺盛，这家巴西美容产品巨头却曾用30年的时间，致力于撬开发达国家的市场，结果喜忧参半。在此过程中，公司也发现快速发展的本土市场对新兴公司的国际化战略是一把“双刃剑”。
在持续的国际化尝试中，Natura发现，它不得不在风险四伏的海外市场和邻国蓬勃发展的业务机会之间寻求平衡，来分配公司稀缺的管理资源。最终的结论是：虽然对周边发展中国家投资回报缓慢并缺乏效率，但它带来的回报，已不再是争夺发达市场失败后的安慰奖，而是一种全新的成功的全球化策略。
公司在拉丁美洲和亚洲的竞争对手也逐渐认识到这一点。为持续贯彻该全球化策略，公司已不再将“海外市场”等同于“发达国家市场”——从而根本改变了公司几十年来形成的思维定式。
崛起于巴西“失落十年”
崛起于巴西“失落十年”
20年前，美国、西欧和日本占据了世界化妆品、香氛及洗浴用品市场的三分之二。现在，全球美容产品市场规模已达到3080亿美元，其中发展中国家市场规模大幅提高：巴西、中国、俄罗斯和印度的市场规模分别位列全球的第三、第四、第八和第十四位。
但是，快速发展的国内市场需求，并未给大多数的本地化妆品企业带来福音。中国、俄罗斯和印度的市场依然被西方和日本的巨头所主宰，它们包括法国的欧莱雅和LVMH集团，美国的宝洁、雅芳和雅诗兰黛，荷英合资的联合利华以及日本的资生堂等。不仅如此，这些跨国大鳄还在觊觎着那些吸引力尚存的本土品牌，随时准备收购这些公司。
在如此恶劣的生存环境之中，Natura的成功可谓是不小的例外。无论从何种角度衡量，Natura都无愧于“美容品巨头”的称号：2010年，公司的净收入达到51亿雷亚尔（合28亿美元），税前利润达到12亿雷亚尔（合6.6亿美元）。利润率更达到惊人的24.5%，远远超过雅芳的12%、雅诗兰黛的18%以及欧莱雅的19%，Natura从而成功跻身最赚钱的美容品公司。
与其他新兴跨国企业不同，Natura并不销售低端商品，而是销售高档、面向主流市场的化妆品和个人护理产品，其消费者锁定为社会中高层。Natura的销售网络由100万名独立的直销人员组成，其中大部分为女性，四分之一的人还同时销售雅芳等竞争对手的产品。2004年，Natura超过雅芳，成为巴西市场的领头羊。2010年，公司占据了巴西市场14%的市场份额，远远超过第二名联合利华的9.7%和第三名雅芳的9.1%。
同很多崛起的本土公司一样，Natura的发展也依托于其本土市场经验。1969年，27岁的路易斯•达•库尼亚•塞亚夫拉（Antonio Luiz da
Cunha
Seabra）在圣保罗创立了Natura，起初仅为一家小小的实验室和化妆品商店。5年后，在对多种不同的分销模式进行试验后，鲁伊兹决定效法雅芳。雅芳通过登门拜访的直销模式，已经在巴西成功地运营了将近十年。建立雅芳这样的直销网络的缺点是成本高、耗时长，因为直销关系要逐个与消费者建立起来；其优点是，这种销售网络一旦成型，公司就可以以极低的边际成本进行运营。
即便是在巴西经济困难时期，这种优势依然存在。在上个世纪八十年代，巴西出现了飙升式的通货膨胀，百货商店和药店的美容产品销售受到了致命打击。不断攀升的价格和紧缩的外汇管制，迫使大部分国际公司离开或者停止对巴西的投资，这就是巴西所谓的“失去的十年”。也正是在这一时期，Natura发现自己拥有独特的优势。
公司发现，巴西文化中对自我形象的重视并没有因经济衰退而减弱。物价大幅上涨并没有压抑对美容产品的需求，相反推动大批的巴西妇女进入劳动市场，这极大地扩大了Natura的潜在用户群。所有这些有利因素使公司在1979年至1989年间，年收入复合增长率达到了惊人的43%。
1989年，塞亚夫拉和公司另外两位高管——吉列尔梅•莱亚尔（Guilherme Leal）和佩德罗•帕索斯（Pedro
Passos）买断了其他股东的股票，成立了Natura化妆品公司（Natura Cosmét
icos）。现在看来，三人为公司设定的发展愿景，在成为公司竞争优势的同时，也为公司国际化进程带来了巨大挑战。
在此之前的几十年间，化妆品行业饱受诟病：它们制造，然后利用女性的不安全感；提倡带有种族歧视和偏见的审美观；灌输对衰老的恐惧并夸大产品的功效（有时这些功效甚至完全不存在）。Natura的创建者们则希望建立公司自己的企业文化和运营模式，这需要基于更加健康的顾客-公司关系、顾客-销售代表关系、公司-供应商关系以及更加宏观的社会-环境关系。
在此企业文化的指引下，Natura成为天然化妆品行业的先锋和坚定的动物实验反对者，公司还是巴西首家采用全球报告倡议组织的可持续性报告框架的企业。在《企业骑士》(Corporate
Knights Magazine) 杂志评选的2012年“100大可持续发展企业”中，Natura排名第二位，仅次于世界领先的生物制药公司诺和诺德（Novo
Nordisk）。2000年，Natura推出的Ekos系列，成为公司标志性产品。这些产品的原材料均来自巴西热带雨林中，以可持续发展的方式进行收集。
联合利华的多芬品牌以“真美运动”为标志，但早在“真美运动”的十年前，Natura已经开办了类似的宣传活动。该活动以30岁以上的普通女性为主角，强调女性的自信，而非对年轻外表的盲目追求。
失利首次国际化
失利首次国际化
Natura第一次走出巴西完全是计划外之举。早在1980年，塞亚夫拉已经对国际扩张的想法产生了浓厚的兴趣。走在当年纽约繁华的第五大道上，让他震惊的不单单是化妆品市场的激烈竞争，还有Natura广阔的国际市场前景。
但是从哪里开始？是进军富有的美国市场？还是有着相同语言的葡萄牙？亦或是巴西的邻国？
与很多新兴市场的公司一样，Natura对上述三种方式都进行了尝试。但是，过于新锐的价值主张以及耗时的直销模式（特别是在新市场），使公司迈出巴西国门的道路上充满荆棘。还有两个不利于海外扩张的因素，就是当时公司并没有迫切的海外扩张需求；同时由于国内业务的发展，公司也无法分散有限的管理人才。因此，塞亚夫拉和公司的联合创始人们并没有全力追求海外市场，而是更侧重于保持其在巴西的优势。
1982年，Natura通过与当地分销商合作进军智利。该分销商通过原有的直销网络销售Natura产品，但他们的热情显然不高。一年后，公司投入10万美元建立Numina品牌，产品专门出口到佛罗里达和葡萄牙。为此，Natura雇佣一些熟人和公司的老员工来负责在当地的运营。
美容产品同红酒、奶酪一样，原产国决定一切。如果说巴黎和纽约是世界美容产品之都，那么巴西就是通货膨胀、森林破坏、足球和桑巴的代名词。竞争力的先天不足和管理层缺乏重视是公司无法克服的困难。佛罗里达和葡萄牙的市场先后被全盘抛弃，而智利的业务则在连年亏损中蹒跚，尽管Natura试图通过更换合作伙伴来建立自己的销售网络，也没能挽回局面。
大约5年后，随着通货膨胀的消退，拉丁美洲所有的经济体都开始恢复增长。巴西是该地区内经济大国和创新强国，因此很多周边国家都希望与巴西建立更加紧密的商业关系。拉丁美洲很多地区的消费者和巴西人一样对化妆品有着强劲的需求，并且在大规模的市场宣传的推动下，消费者对于美容产品的使用也越来越成熟。
不过，国内市场的不断升温，使得Natura不愿分出过多资源在国外建立销售网络，因此公司在进入玻利维亚、秘鲁和阿根廷时，也采用了在智利并不成功的运营模式—与当地分销商合作建立销售网络。
问题很快便显现出来，Natura不仅低估了邻国市场之间的差异，还低估了巴西市场与这些市场的差异；西班牙语和葡萄牙语的区别仅仅是冰山一角。举例来说，在智利，消费者更习惯通过发达的零售渠道购买产品，而不是通过直销代表。产品的配方和标签，也需根据不同国家的消费口味和监管制度进行调整；这更多的体现在公司推出的一些新产品线上。
由于缺乏直接管理，Natura和海外的销售代表联系不够，这些销售人员无法与品牌建立牢固的联系，更无法将当地消费者的偏好信息传回巴西。这使得Natura的品牌形象变得分散模糊。十年间，公司没有在任何一个海外市场实现盈利。
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巴西以外：区域性的扩张模式——与发达经济体相比，拉丁美洲的发展机会变得越来越有吸引力。因此Natura稳步地在本国所在地区内，扩张分销渠道并建立生产中心。这种战略的一个例外是，公司在巴黎建立的旗舰店，其中的逻辑很简单：巴黎是世界美容产品之都。
赢回拉美市场
赢回拉美市场
本土市场收入的不断增长使投资海外的吸引力降低，也让公司有能力承担海外市场造成的亏损。因此公司管理层一直没有认真地关注海外市场。这种情况一直延续到1999年。
那一年时任Natura销售总监、现任公司CEO的亚历山德罗•卡卢奇（Alessandro
Carlucci）被派往阿根廷。拥有充分资源和授权的卡卢奇的使命是，建立一个真正以公司品牌和价值观为导向的销售网络。为降低销售人员的离职率，公司在阿根廷与销售顾问建立了牢固的关系。为提高物流的效率，Natura还在当地建立了一个分销中心。从1999年到2001年，公司在阿根廷的业务收入提高了大约30%。
2001年末，阿根廷货币贬值40%，经济随之衰退。Natura从中学到了生动的一课：坚持公司价值和理念的重要性。2000年公司花费1.1亿美元在圣保罗郊区建立了拥有顶尖技术的整合物流、生产和研发中心。通过该中心，公司大大提高了效率并降低了成本，为应对不久之后的经济衰退打下了基础。面对货币贬值，大多数竞争对手选择了涨价。但Natura选择保持价格不变，放弃了公司的短期利润。卡卢奇说：“我们的想法是要与我们的供货商、员工和消费者建立一种社交性的联盟。这样我们就可以向阿根廷市场展示：我们要永久性的在这里经营，并且我们只对长期利润有兴趣。”
这种战略很快获得了回报。2002年到2005年，公司的营业收入增加了6倍，销售顾问从7千名增加到两万名。
公司很快地将阿根廷的经验推广到拉美的其他国家，同时确保新建的销售网络都能以公司品牌和价值为导向。在秘鲁，市场推广活动的投入提高了品牌知名度；在智利，巴西经验丰富的经理替换了当地的管理者；在玻利维亚，公司密切监管分销网络，建立本地库房并提高物流效率。从2001年到2003年，公司在智利的营业收入提高了30%，在秘鲁的收入则增长了85%。
2004年，Natura成功地在巴西证券期货交易所Novo Mercado板（译者注：该板块旨在激励上市公司发布社会责任报告）上市。
像很多成功的巴西企业一样，超额认购的IPO所带来的巨额资金和不断膨胀的自信，使公司再次将目光投放到发达国家市场。2005年正值巴黎的巴西文化年，Natura在巴黎优雅的圣日耳曼德佩区开办了两层的旗舰店。
选择法国作为目标，Natura有着自己的考虑：虽然法国对直销的态度不如与其相邻的英国和德国开放，但Natura一直与法国有着紧密的联系，法国一直是公司包装、部分原材料和技术的来源地；此外，巴黎还是世界美容产品之都。
公司在巴黎的商店只销售Ekos系列产品，Natura希望通过这家旗舰店测试几种不同的销售模式。在商店的第二层，顾客可以试用Natura的产品并了解巴西文化，同时，公司可以从法国高度成熟的消费群体中得到反馈。例如，直到一位参观的顾客向他们提问，公司才意识到产品中苯甲酸酯成分的争议性；后来公司就停止在产品中添加这种防腐剂。除此之外，公司还考虑进行网络销售。
这些成功，使公司管理层认为，公司已有足够的管理技能进入墨西哥市场。公司很早以前就认为墨西哥市场很适合Natura的销售模式。墨西哥和巴西一样，拥有对化妆品的强劲需求以及悠久的直销传统。并且两国的经济和人口结构也颇相似。但是，相较于雅芳，Natura是墨西哥市场的迟到者；雅芳在1956年就进入了墨西哥市场。实际上，墨西哥是雅芳最大的海外市场。雅芳在这里不但销售美容产品，还销售珠宝、玩具和厨房用具。
吸取了来自巴黎的经验，公司不但建立了直销网络，还在墨西哥城的高档社区Polanco建立了Natura之家。和巴黎的商店不同，Natura之家并不销售产品，它更像是一家俱乐部，公司的销售代表可以在这里进行会面、交流经验、测试产品并接受培训。Natura认为这是一种直销和零售模式的混合体，它的成本要比建立一个综合性的零售渠道低很多。借助这种混合型模式，墨西哥成为公司第二大海外市场（截至2012年，公司在墨西哥建立了5家Natura之家）。2007年，公司开始将这种模式应用到巴西本土市场。
公司在墨西哥的成功，看似为进军美国市场铺平了道路。
坚守文化
谨慎扩张
坚守文化 谨慎扩张
但结果令人遗憾。五年过去了，Natura依然未打开美国市场，实际上，公司没有开辟出拉丁美洲以外的任何市场。法国的业务依旧在亏损，规模依旧很小并且是公司唯一的发达国家市场。寻找适合公司发展的市场极为错综复杂，这样的市场需要兼容公司的直销模式、社区价值以及可持续发展理念。
2005年，俄罗斯的化妆品和洗浴用品市场快速发展，市场规模超过了60亿美元。雅芳和欧瑞莲在当地蓬勃发展，美容产品的直销市场份额从1999年的5%提升到2004年的19%。Natura的几个创始人来到俄罗斯，在单面镜背后观察当地目标客户的讨论。他们很快发现：参与者几乎完全不了解Natura，甚至完全不了解巴西，并且参与者们也并不关心环境的可持续发展。他们很快做出结论：俄罗斯市场并不是合适的目标。因此，公司放弃了俄罗斯的发展机会。
公司可持续发展的理念也使它无缘中国市场，因为中国政府规定化妆品必须通过动物实验。Natura的可持续发展理念和最高级别的企业道德标准，还常常使公司的收购计划搁浅。有些收购计划甚至已经进行了长达数月的谈判，并且这些收购还能够帮助Natura进军发达国家市场。与此相对比，主流的美容产品公司却在全球范围内大肆收购领先的天然化妆品企业：欧莱雅在2006年收购了英国的The
Body Shop；高露洁在2009年收购了缅因汤姆（Tom’s of Maine）；日本的直销企业Pola
Orbis则在2011年收购了澳大利亚的茱莉蔻（Jurlique）。
公司决策是否限制了Natura的发展？公司的创始人们坚持认为，企业的价值观是公司竞争优势的根本来源。雅芳的案例可能对他们有着正反两方面的意义：雅芳最近在中国被指控对当地官员行贿，这种行为玷污了雅芳的品牌，损害了其与销售代表的关系，甚至还使公司险些被科蒂公司（Coty）收购。雅芳的前车之鉴验证了Natura公司所强调的企业道德的重要性。
同时，Natura还意识到，管理人才的稀缺已成为海外扩张中的一个持续性问题，为此公司开始在拉丁美洲发展壮大其国际管理队伍。公司建立了Natura管理系统来收集并推广已有经验；并且公司开始从美国的MBA项目中招聘巴西人和其他拉丁美洲人，促使原先巴西人为主的管理团队更加多元化。
但公司并未放弃征服发达市场的雄心壮志，在2007年的年报中，公司依旧表达了进军美国市场的意愿。
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2008年的世界金融海啸彻底改变了这种情况。这次金融灾难更加降低了发达市场的吸引力，同时Natura的本土和邻国市场的潜力则大幅提升。从那时起，公司的年报中再未出现过美国市场的字眼。相反，公司更专注于拉丁美洲市场。
公司于2007年进入哥伦比亚，并致力于提高物流效率，因地制宜地改进自己的产品和服务（例如，由于智利的高海拔，香水会蒸发的更快。相比巴西人，墨西哥的消费者更喜欢干性的产品）。2010年，公司通过与一家阿根廷公司合作，第一次实现了产品的境外生产。2011年，公司又与来自哥伦比亚和墨西哥的合作伙伴达成了生产协议。
这些投资，反映了全球化中经济方程式潜移默化的改变。2010年，美国的美容产品市场增长率约为1%，日本市场只有可以忽略不计的0.2%；但墨西哥市场需求的成长率达到了7.5%；阿根廷、智利、哥伦比亚和秘鲁的平均成长率为10.9%；巴西国内为13.3%。2009年到2010年，Natura在阿根廷、智利和秘鲁的营业净收入相对巴西本土还较小，但也达到了1.39亿美元，增长率达到27.7%，公司的EBITA（摊销前利润）猛增44%，达到710万美元。由于销售网络创建时间较短，哥伦比亚和墨西哥的市场还未实现盈利；但两个国家2010年的营业收入暴涨69.9%，达到5300万美元。
30年前，徜徉在纽约第五大道的塞亚夫拉立下了国际化的雄心壮志。随着西方经济陷入瓶颈，以及人们对环境和企业道德问题的不断觉醒，今天，Natura公司发现自己已经达到了塞亚夫拉不曾想象过的境界。
卡卢奇表示，从长期看，虽然公司没有放弃进军欧美市场的计划，但公司的目标不再是进入某个特定的市场，而是一个整体的全球投资组合。这个策略能够反映公司在各个不同市场获得的经验和知识。就像公司的顾客们打破了对美的固有观念——年轻、直发和白肤，Natura也打破了对国际化的固有观念。它认识到在智利、阿根廷和墨西哥取得成功也能帮助公司登上世界舞台，这种成就绝不亚于征服巴黎或者纽约。（译/安健）
杰弗里•琼斯（Geoffrey Jones）是哈佛商学院商业史方向Isidor Straus讲席教授
