吉宁博士观点
我的职场生涯不太寻常：从在华尔街做秘书工作开始，一路打拼后，我进入当时所在公司的投资银行集团，但后来，我又做回证券分析师。8年后，我辞去当时的工作，开始从事电视秀节目制作和撰写一本儿童读物。最后，我开始撰写关于工作和生活的博客，并与我在教堂里认识的一位朋友共同创办了一家对冲基金——或许这不是人们常说的传统职业路径，但或许是一种新的常态。
在美国和其他发达资本主义国家，为了生活而终生只做一份工作的“公司人”的观念早已过时。美国劳工局统计数据显示，1983年以来，美国25岁及以上的人士，在一个工作机构效力的时间一直保持在平均5年左右，男性还稍有下降。美国劳工局的另一份报告显示，1957年到1964年婴儿潮出生的人中，在18岁到44岁之间平均从事了11种工作。跨度从1976年到2006年的长期跟踪研究，勾画出一个类似的图画：那些在公司干了至少10年和至少20年的人士，在总人数中的百分比有了明显下降。
转行并不那么容易判断，因为它比换工作更难以界定。但许多经济学家和社会学家认为，转行这种大转变正变得越来越普遍，并有大量研究案例支持这种观点。
马丁·克兰普顿（Martin Crampton）是一位来自澳大利亚的科学家，曾经做过研究工作和数学老师。在开始创业做咨询之前，克兰普顿是墨尔本一家软件公司的开发者和产品演示专家。接着，他先是在一家软件公司，然后是在两家跨国制造型公司（Bic和Stihl），实现成功转型，期间从事了长达10年的营销工作。1993年，他开始了另外一份工作，和他的伙伴一起创立了澳大利亚第一个地产门户网站（在Realtor.com创办之前）。克兰普顿后来卖掉了那项业务，创立了另外一项致力于在线服务的生意，而他现在主要从事数据授权和社交媒体方面的投资。
再看利兹·布朗（Liz Brown），他曾经是一个知名律师事务所的合伙人，后来他离开了菲什·理查森（Fish&Richardson）公司，成为一家天使投资网络的执行董事。再后来，利兹·布朗成了一名大学教授。
还有亚历克斯·麦克朗（Alex McClung），其23年的职业生涯中，他在6家不同的卫生保健公司担当过15个不同的职位。
希瑟·库格林（Heather Coughlin）在高盛投资公司（Goldman Sachs）做证券销售出身，并帮助公司开展了第三方研究的新业务。他现在是一家从事母婴服务、教育和零售方面业务连锁企业的CEO。
以上看似随意的职业选择，很难说意味着什么，或许你可以参考一下我在教堂里认识的那个人——克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的相关理论。
许多哈佛商业评论读者一定熟知，克里斯坦森是颠覆性创新之父。颠覆性创新的观点认为，最成功的创新，是那些能开辟新市场和重新构建价值网络的，这种创新往往具有颠覆性。
大量研究数据显示，颠覆性思考能提高产品、公司甚至国家的成功几率。我们的投资基金聚焦于具有颠覆性业务公司的股票，在过去10年中，我们的获利相当可观，胜过许多相关指数。
我相信这种颠覆作用在个人层面同样有效，不仅是那些颠覆性创新的企业家，还包括在公司内或组织间变动的人士。曲折的职业路径，现在可能变得更普遍，但最好不要变动的太随意。
为什么颠覆？
当然不是每个人都要摒弃传统路径，尤其是当你致力于一个有抱负的且未来可期的目标时，比如在公司里管理一个部门，或者在你所属行业中处于高层的位置，这种情况下颠覆是没有必要的。你所追求的就是克里斯坦森所说的持续性创新：公司能在原来的基础上发展得更好，能给已有的客户提供更多的价值。
对于个人来讲，如果你已达到某个高峰，并且你怀疑自己将不会因爬上顶峰而高兴的时候，和公司进行颠覆性创新一样，你该颠覆自己了。
首先，你需要避开竞争。当你还在遵循就业市场过时的价值表现维度而艰难自我改进时，你面临的风险显然大过需求。尽管你做事可靠，但如果不够出色，许多同龄人也同样可以有效完成你的工作，并且，后起之秀可能完成得更迅速、更实际。
其次，颠覆或许给你带来更大的回报。不可否认，颠覆性的业务创新往往开始作为一种低成本的替代品出现，代替现有的产品或服务。当然，你不会去接受降低自己价值的职业路径策略。但是，当你颠覆自我，你需要一套新的指向性策略。
在某些情况下，你可能会采取减薪来换取一个更深入的方向；毕竟，颠覆的最后阶段，对你创造的东西需求会更高。另一些情况下，在削弱你在新职位、新组织或行业中的竞争的同时，你甚至能提高收入。
请记住，当涉及到个人颠覆，回报不仅是经济上的，还会有心理和社会层面的。
自我颠覆的四项法则
和偏好颠覆性创新的人一样，我花了大量时间思考如何将它应用于职业转型上，并与很多人讨论，这些人摇摆不定的态度和我很相似。我们似乎都遵循了四项原则，都或多或少基于克里斯坦森为企业所设定的四项规则之上。
1、锁定能被更有效满足的需求
颠覆性创新的一个核心原则是客户控制资源分配，并且他们不买产品，而是“租用”产品来满足其需要。颠覆者寻找那些尚未得到很好满足的需求。他们致力于没人或者没人想进入的市场。经典的案例是Salesforce.com：一个简单，价格低廉，基于云的系统，最初只是想为中小企业提供服务，通过颠覆性创新，成为领先的客户资源管理软件的供应商。
马丁·克兰普顿创立的房地产门户网站也是一种颠覆性冒险。但是在建立网站之前，他早已开始了自我颠覆，那时他意识到，是营销策略而不是开发和销售促进了软件产品的使用。他抓住了这个机会。因此，在进入下一个颠覆前，他为自己定位为从事一系列大市场营销工作。亚历克斯·麦克朗为那些轻易跨职能的人，比如从科学到金融，从物流到监督行业，设定自己产业的需求。然后，他在各种医疗机构中找自己的职位，包括刚成立的生物公司到世界500强的制药公司，这将有助于他发展那些所需的技能。
希瑟·库格林的故事是这样的，她放弃了高盛公司证券销售副总裁的位置，帮助建立赫德森·斯特里特（Hudson Street）公司，一家独立经营的子公司，这家公司为客户提供投资研究服务。该公司成立的部分原因，是为了响应政府要求，大银行的销售人员不能仅仅依靠他们公司内部分析师的报告。库格林的预见力，不仅是因为她认为该项服务的需求将会增长，也是因为她明白，股市菜鸟们需要像她那样具有丰富经验的人为其提供服务。
“审视周围的世界并不断向前，是至关重要的。”她解释说，“我目睹了两次经济危机和大裁员, 我发誓，我必须保持总是领先一步。”很多同事认为她简直疯了，为了一个尚未成形的目标而离开现在舒适的位置，无论报酬还是地位都因此而受到冲击。但是她在帮助启动和运作赫德森斯特里特过程中所建立的运营技巧，促使她得以胜任业务开拓工作，最终，她成为伊西斯育儿公司（Isis Parenting）的CEO。
2、了解你的颠覆优势
当颠覆性公司洞悉到尚未满足的需求时，他们会先确保那些需求与他们的优势相匹配。他们意识到市场风险比竞争风险（与市场已经建立且地位稳定的竞争者对抗）要好些。一本教科书上的案例讲到一家来自墨西哥的无线电话供应商——美洲电信（América Móvil）公司，这家公司并没有选择和一些对手公司进行正面竞争，而是将业务重心瞄准了另外80%期待使用电话但却付不起固网费用的人群。
当你考虑要颠覆自己，不要只去想你能做好的事，还要想你能做好但别人却不能做好的事，那是你颠覆的优势。
举个例子，我曾经是一位出色的金融分析师，其实，很多人都懂金融建模，但人们对我评价最多的是我能看到跨领域机会的能力。这有点儿像心理学家霍华德·加德纳（Howard Gardner）所称的“探照灯智能”（searchlight intelligence）：一种能容易识别不同领域之间的联系。克兰普顿是一个很好的开发者，但更引人注目的是他是一位杰出的营销人才，他在跨职能的环境中如鱼得水。库格林的销售做的非常成功，但是却无法带领客户聚焦于小型创业型企业。
设计师、分析师亚当·理查森（Adam Richardson）很早就发现了自己的颠覆性优势。在20世纪90年代，他的第一份工作是在SUN公司做一名工业设计师，他发现，很多有关用户需求的第一手数据，反而被设计师从工具包中忽略掉了。他并不是最强的设计师，但却迷上了市场研究，并善于捕获这类信息。（想想看，在他6岁的时候，他就已经开始为汽车设计草图；在9岁时，他对邻居们的驾车习惯做了调查，还测量了他们的汽车内饰。）
理查森说“我是个不错的听众，并且，我喜欢在杂乱的定性数据中找出规律。”他曾想通过读研究生课程来帮助他锻炼这些技能，但是现在著名的伊利诺伊理工大学和斯坦福大学的设计学院，在当时都还没有建立。他在芝加哥大学完成了人文学科的硕士课程。他从传统的工业设计转向研究人类学、民族志、社会学、文化理论，以及艺术史，这些学科奠定了他现在设计的基础，从而得以将客户见解和产品策略融合在一起。
再来看一下格雷戈里·索伦森（Gregory Sorensen），他辞去了马萨诸塞州总医院生物医学影像中心主任，以及哈佛医学院放射医学和健康科学教授的职务，成为西门子健康医疗北美公司（Siemens Healthcare North America）的CEO。在索伦森发现他独特的颠覆性创新优势与西门子的需要非常匹配时，他在医学与学术领域已建树颇丰。索伦森既不是推销员，也不是一位经验丰富的业务管理者，但他是一位受人尊敬的医生，在保健器材有着渊博的的知识，并且知道如何管理一个组织。哈佛大学和麻省总医院的几位同事曾质疑他的离职决定，但索伦森还是选择颠覆自我。他认为他可以以一种全新的、潜在回报更客观的方式，来施展其独特的技能。
3、迂回包抄，一切为了成长
正如一家公司的生存取决于收入的增长，一个人的成长取决于学习和提升。当组织变得太大，就会停止探索更小、更具风险、却更有利可图的市场，因为产生的收益无法弥补企业的风险底线。正如鲍德斯公司（Borders）在图书销售行业缓慢引入电子商务一样，在那个行业，他们取得了成功，人们也在他们的职业生涯中上升到了某个层次，可能就会允许其处于稳定状态。个人成长往往会停在一个典型S形曲线的顶部。
颠覆者能够通过跳到一个新位置、新行业或者一种新组织来避免这个问题，并把自己放在一个完全不同的成长轨道。
亚当·理查森就是这样做的，他放弃了在SUN公司的工作，选择了一个业内无人知晓的研究生课程。利兹．布朗也是这样做的，她放弃那份来之不易的工作的时候，是一家律师事务所的合伙人。
当然，不要忘了克里斯坦森，他在40岁的时候离开材料科学公司，转而去哈佛商学院攻读博士学位。“辞职”让他开发了一套改变商业世界的理论，并促使他作为一名教师、顾问和投资者的职业生涯获得了极大的成功。
颠覆自我并不一定意味着要离开你的组织。以艾迪欧公司（IDEO）的经理戴夫·布莱克利（Dave Blakely）为例，布莱克利做了20年的设计顾问，却选择了一个果断的、非常不同寻常的方式另谋出路。作为一名获得美国加州大学伯克利分校硕士学位的软件工程师，他本可以在自己专长的核心领域获得一个成功的职业生涯，可能最后跳到硅谷的另外一家公司做类似的工作，或者按部就班晋升到技术人员的管理者。
相反，布莱克利自愿成为IDEO的项目经理，而他的同伴为了逃避苛刻和强调细节的工程，谢绝了这一新工作。但这一后退让布莱克利拓宽了自己的技能，并与不同的同事，包括管理人员相处融洽。他开始攀登新的阶梯，现在他是艾迪欧公司负责技术战略的头儿。
亚历克斯·麦克朗，这位健康顾问经理人有着类似的经历，他曾15次变换工作。“每一次迂回的变动，都会给我的职业生涯带来5年甚至更多的提速。”他说，“就像拉弹弓一样，往回拉，然后射出去。”
4、突出你的战略
颠覆性创新还被定义为应急战略。与进行详细的市场分析和制定一个循序渐进的计划来逐步实现目标不同，颠覆性创新者是灵活的，他们先向前迈进一步，收集反馈信息，并作出相应调整。正如哥伦比亚大学教授阿马尔·毕海德（Amar Bhide）所揭示的，在所有成功的新业务中，有70％最后其战略会不同于最初的设想。
一个众所周知的例子是网飞公司（Netflix），这家公司刚开始只提供DVD上门租赁服务，但是现在也聚焦于数字电影的大潮。
颠覆性职业生涯中有一条平行线。因为我们没有遵循传统的职业路径，我们就无法从开始看到最后。正如约翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）写道：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，而不要跟随被踩烂了的成功之路。”
克莱普顿曾经是一位科学教员，或许他从来没想过要成为一个营销人士或是从事在线业务的企业家。
而当利兹·布朗拼命工作赢了案子，然后成为律师事务所的合伙人时，她也从没有想到她很快成为高登·西兹（Golden Seeds）的执行董事，一个为女企业家服务的投资网络，然后还到本特利大学（Bentley University）教授法律课程。
另一个很好的例子是萨比娜·纳瓦兹（Sabina Nawaz），一位来自微软的年轻计算机工程师，她非常巧妙地在公司往上爬升，并逐渐如其所愿，成为其梦寐以求的副总也似乎指日可待。
但是在得知一些关于个人能管理技巧与情商方面（或许是在软件行业的破坏强度）的积极反馈信息之后，纳瓦兹决定颠覆自我。
“我一直朝着传统的晋升模式不断向上，我了解成功的模式，但是我不再想要下一个职位或晋升了。”她回忆说，“我想有所突破。”她要求从事人力资源方面的工作，并在这个位置一直干了6年。
然后，她并没有在微软公司继续往上爬，而是辞职并且创立了一家领导力开发咨询公司。尽管这可能从来都不是她的事业的雄心，但纳瓦兹促使她的战略规划涌现了。
你就是引擎
根据克里斯坦森在颠覆性创新方面的研究，一家公司寻求在新市场而不是已有市场发展，成功的几率会高出6倍之多；同时，潜在的收入会提高20倍。以相同的方法来衡量个人颠覆性创新的影响是不可能的，但是经验表明，其实也能产生类似效果：这将显著提高你在经济、社会和情感上成功的机会。
颠覆性创新的现状暗流汹涌，这是毋庸容置疑的。在你的生活和事业中，你身边的人可能会建议你避免这种颠覆。对我们当中的许多人而言，稳步不前其实就意味着跟不上变化了，因为我们对来自更年轻、更敏捷的创新者的竞争威胁视而不见时，错过了取得更大成就的机会，并且牺牲了个人成长的机会。
在颠覆性创新公司的建立、购买和投资上，我们浪费了太多没必要的时间。开展颠覆性创新的公司是经济增长的重要引擎，但最容易被忽视的经济引擎却是你自己，如果你真的想推动世界向前发展，你需要实现内在的创新，然后颠覆自己。（译者/邓勇兵）
作者惠特尼·约翰逊（Whitney Johnson）系玫瑰园咨询公司（Rose Park Advisors）创始合伙人，这家公司是克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）投资的公司。她同时也是《胆识、梦想、执行力：只要你敢想，奇迹就会发生》一书的作者。
猎头如何看职业颠覆
关于本文，我们咨询了克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernandez-Araoz），他如何看待领导者人选在其职业生涯中的重大改变。他是全球知名猎头公司埃贡．森德（EgonZehnder）的资深顾问，也是《伟人的决策》一书的作者。
HBR：职业轨迹与过去你见过的那些不同吗？
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯：成功一贯与经验、知识和技能相关，但情况已经发生了改变。工作的世界变得越来越复杂——不确定、稍纵即逝、全球性以及多样化，信息更容易获取。结果是，经验和知识变得无关紧要，学习和适应能力更有弹性，而与其他人的联系已经变得更至关重要。
HBR：当你考虑管理型职位时，什么类型的职业变动是你看重的？
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯：成功的工作变动可以揭示一个候选人有哪几种基于情商的胜任特征，如灵活性、换位思考、组织意识和关系的管理等，这往往可以做到百里挑一。工作变动也能透露一个候选人发展的潜力，因为这能反映出他们的好奇心、洞察力、感染力、决断力和积极性。
HBR：当你在一个简历里看到戏剧性的职业变动时，你对此有何反应？
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯：如果我在简历上看不到大的变化，我通常会很担心。这种经历的缺乏反应了未经测试过的对新挑战和新环境的适应能力，以及学习与成长激情的缺失。当然，接着我会让候选人解释他们相关情况的细节信息，我才能因此知道这个戏剧性变化背后积极和消极的理由。类似“我到达了一个学习高原（心理学术语，指学习上无进步的停滞期）”或“我想学习一些新鲜的事物”这样的回答显然是最理想的。
