吉宁博士观点
著名喜剧演员丹尼·凯（Danny Kaye）在评论一个他非常不喜欢的女人时说：“她最得意的姿态是忘乎所以，她最喜欢做的事情是妄下结论”。
中国经济过去三十年的高速增长，使得部分中国企业家高度自信：“只要敢想敢干，没有什么事情是不可能的”。在二十世纪八十年代、九十年代，环境变化呈线性趋势，机会空间巨大的情况下，妄下结论，敢做敢为，风险并不很大，在某种程度上甚至可以视为其具有企业家潜质，可能成就一番事业。那个时代的很多企业的战略，不是精心制定出来的，而是企业家在实践中干出来的。但在今天，忽略环境变化的可预测性和可控性，将一种战略制定工具运用于所有环境，则可能将企业引向歧途。
马丁·瑞夫斯（Martin Reeves）, 克莱尔·洛夫（Claire Love） 和菲利普·蒂尔曼（Philipp Tillmanns） 的文章《战略之战略》最重要的贡献，是对环境的可预测性 (Predictability) 和环境的可塑性（Malleability）进行了区分，并在此基础上探讨了四种不同环境状态下企业制定战略时适用的战略决策工具或方法：经典型战略、适应型战略、塑造型战略、愿景型战略。
战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一个动态的平衡。所以，环境是企业战略制定的一个重要依据。所有的战略分析工具，都涉及到对环境的认识。环境的可预测性，对所有企业来说，是基本相同的。即便某些决策者不具备预测环境变化的能力，也可以聘请一些专业机构来实现。但环境的可塑性（我在我的课堂上一般称之为环境的可控性（Controllability）），则与特定公司的资源能力有关，所以是相对的。对央企相对可控的一些环境因素，如政策，对民营企业来说，就是不可控的。
另外，由于制度环境等因素的不同，不同的国家的产业环境的可预测性和可控性存在一定的差别。作者在矩阵中的产业分布地图，只能作为参考，但不能简单照搬。总之，识时务者为俊杰。在不可预测的环境中妄下结论，在不可控的环境中忘乎所以，常常是灾难性的。
复杂的世界，简单的规则
在资源给定的情况下，组织的生命力是组织运行可控性和灵活性的平衡。在复杂的高度不确定的环境中，如何在提高组织运行可控性的时候，不损害组织运行的灵活性，或者在提高灵活性的时候，不损害组织运行的可控性，是组织成长管理过程中一个非常具有挑战性的问题。
过去，部分企业通过集权来提高组织运行的可控性，但却常常损害了灵活性；通过分权来提高灵活性，但分权后，下属决策与行为无所遵循，又损害了组织运行的可控性。
唐纳德·萨尔（Donald Sull） 和凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt ）提出，构建达成组织目标的简单的、明确的指导规则，然后授权员工根据现场信息迅速决策，采取行动，是在组织运行可控性和灵活性之间达成平衡的重要途径。
因为达成目标的规则简单明确，易于为员工所理解和接受，因而能够为其决策和行动选择提供清晰的指导，从而提高了目标与行动之间的连续性与一致性，保证了组织运行的可控性；通过授权掌握现场信息的员工及时采取行动，从而加快了组织队变化环境的反应速度，从而提高了组织运行的灵活性。
需要指出的是，达成目标的规则陈述越明确、越具体，越能够引领问题解决者思考的方向。但规则越明确、越具体，就越会限定解决问题解决者的思考范围，在某种程度上也会限定问题解决的创造性。所以，作者又对如何开发达成目标的规则的“规则”，进行了详细的探讨。作者提出的从识别达成目标的战略瓶颈开始，以数据而非主管意见为依据等规则，也具有重要的指导意义。
