吉宁博士观点
创新第四纪元
如果现在列一个大企业名单，入选条件是看它们是否在近几十年里，通过创新改变了商业游戏规则，很多人的第一反应一定是苹果公司，没错，只有苹果。
当前流行的看法是，多数大公司都因为规模过于庞大并且太过谨慎，而难以产生此类颠覆性创新。因此，一提到颠覆性创新，我们往往就会把目光转向那些野心勃勃的企业家们，这些人希望成为新的盖茨（Gates，微软公司创始人）、扎克伯格（Zuckerberg，Facebook创始人）、佩奇（Page，谷歌公司联合创始人）、布林（Brin，谷歌公司联合创始人）。凭借风险投资的支持，反应快速、思维敏捷并且富有激情的企业家群体正在崛起，他们让那些步伐永远慢一拍的大企业，在创新上面临过时甚至被淘汰的风险，最起码也给其打上了“渐进式发展”的标签。
不过，苹果公司所表现出来的创造力并不是反常特例，它恰恰揭示了全球创新世界正在发生的巨大转变；数十年前由风险投资推动形成的革命，其规模之大，在今天已经造就了一个新的“温床”：大企业可以停止在创新上固步自封，转而寻求自我释放了。
这种创新趋势变革暗含三大特征：首先，随着创新困难程度和成本的逐渐下降，初创企业如今面临同样的短期压力，这种压力曾经一度限制了大公司的内部创新；只要初创企业嗅到一点成功的滋味，它很快就会发现市场中涌现出一群模仿者与之竞争。其次，大企业效法初创企业的战略，开始接受开放式创新，减少分级管理，并将企业创新活动与既有能力相结合。第三，过去的创新主要是为了提升产品和服务，但是如今，创新逐渐涉及新的商业模式的创立，这恰恰是大企业独一无二的优势。
尽管这种变革目前还在初期，但有强有力的证据显示，我们正在步入一个创新的新纪元。在这个新时代里，大企业中具有创业家精神的个体，或者称为“催化者”（catalysts），正利用公司的资源、规模以及不断提升的灵活性，来开发应对全球挑战的解决方案，这些也是其他人通常难以企及的。正如本文接下来提到的四个企业的例子，这些公司已经进入到那些一度只是创业家、非政府组织和政府涉足的领域，例如在发展中国家引入医疗技术、净化饮用水、提高当地的农业能力，以及帮助全球一些大城市有效管理能源、交通和公交系统并遏制犯罪。在研究这些催化者在大公司内部如何催化创新之前，我们有必要先回顾一下人类创新的历史，看看过去三个历史时期是如何把我们带到了今天这个时代——创新第四纪元的。
创新简史
创新第一纪元—孤独的发明者—伴随了人类发展史的大部分时段。这些创新者偶尔也能因缘际会创立自己的公司，或者找到了合适的企业去充分实践他们的想法。不过在大约1915年以前，多数重大创新还是更多地与发明者本人紧密联系在一起：谷登堡（Gutenberg）的活版印刷术、惠特尼（Eli Whitney）的轧棉机、爱迪生的灯泡、怀特兄弟的飞机和福特的流水作业线（福特发明的流水线实际上既是技术创新也是对商业模式的创新）。
一个世纪前，随着流水作业线的日臻完善，创新的复杂程度和成本也相应增加，这促使创新脱离个体发明者的模式，转而由公司主导。彼时，许多具备长远战略眼光同时内部少有令人窒息的官僚作风的企业，乐意对创新进行试验性尝试。因此，创新第二纪元的英雄们都忙碌在企业的实验室里，企业也从创新的利用者演变为创造者。1915年之后的60年里，很多著名的商业创新都诞生于这些企业的实验室：杜邦神奇的高分子（包括尼龙），宝洁的佳洁士、帮宝适和汰渍三大品牌，以及洛克希德·马丁公司著名的“臭鼬工厂”里研发的U-2侦察机和SR-71“黑鸟”侦察机。
创新第三纪元的“火种”产生于上世纪50年代末至60年代。当时，企业由于规模庞大和官僚作风严重而难以主导边缘创新。婴儿潮这代人并不安分，他们信奉个人主义，与等级状况越来越严重的大机构格格不入。创新者以一种“叛逆者”的姿态开始离开企业自创公司。
然而，鉴于创新需要一定的规模支撑，这些叛逆者仍需要新形式的资助。支持创业的风险资本应运而生。首家公共注资的风险投资机构是哈佛教授乔治·多里奥特将军（General Georges Doriot）的美国研究与开发公司（American Research and Development Corporation）。该公司1957年注资数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）7万美元，等到1968年DEC上市时，这笔投资的价值已飙升至3.55亿美元。
创新第三纪元始于上世纪70年代，标志性事件是美国风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）和红杉资本（Sequoia Capital）的创立。这两家公司以及其他类似的风投公司为苹果、微软、思科、亚马逊、Facebook和谷歌的创立提供了资本支持。由于资本市场越来越关注短期业绩表现，大公司内的创新者的日子越发难熬。
在第三纪元不断出现的新技术以及世界市场的全球化，更使得变革大幅提速。在过去的50年间，企业寿命下降了将近一半。回溯到2000年，微软还是一个难以撼动的垄断帝国，苹果公司还只是计算机市场的边缘“玩家”，Facebook的创始人马克·扎克伯格还在菲利普斯埃克塞特学院读书，谷歌的创始人正在摸索商业模型。
在令人窒息的快速发展步伐、有利的外部环境和工具的带动下，创新进入到第四纪元。在这个新时代，企业催化者带来了转型创新的冲击。如果说前三个纪元的创新主要是（并不总是）技术性突破，第四纪元的创新则更像是商业模式的转变。有研究显示，1997年至2007年间，在25岁“生日”之前就挤入《财富》500强的企业中，超过半数都是商业模式的创新典范，包括亚马逊、星巴克和汽车零售商AutoNation公司。
今天，创新比以往更加容易，这或许意味着，现在正是创业的理想时期，因为低成本或无成本的在线工具，加上高度连通的市场，令越来越多的普通公众具备了创新能力，也使得创新思想可以快速扩散。美国创业公司孵化器Y Combinator及其效仿者提供的项目显示，对许多创业者而言，完整地创立一个成型的生意只需2.5万美元。此类早期投资者已经帮助了一些具有发展前景的新公司，如云存储服务商Dropbox、房屋租赁服务网站Airbnb、社交电邮公司Xobni、在线阅读和出版公司Scribd、在线旅游搜索公司Hipmunk等。
令人惊讶的是，创新的困难程度降低以及步伐加快，这些因素对创业家而言实际上是柄双刃剑。过去，尽管市场的成长会聚拢起大量的竞争者（比如，谷歌是搜索引擎领域的第18号重要挑战者），但是此类竞争并不太激烈，给了创业者充分时间（通常是以年计）来设置障碍，增加复制难度。那些很显然做不到这点的公司则会彻底破产，旗下的顶尖人才也会重新流入人才市场。而今天的年轻企业仿佛只有毫秒的瞬间来享受早期的成功，然后他们便要与模仿者迅速展开激烈对决，并争夺顶尖人才。以每日交易市场为例，根据一些财务统计，美国团购网站鼻祖Groupon达到10亿美元年收入所花的时间，比人类历史上任何其他公司都短。但数十家模仿者迅速将Groupon置于防守者的位置，如今，不断下降的固定成本意味着挑战者能靠更多的资本打持久战。Groupon或许能够靠资金暂时逼退竞争对手，但随着“超竞争”（hypercompetition）时代的到来，以及发展周期的缩短，这意味着初创企业要想建立起长期竞争优势，将比以往更加艰难。换句话说，在拥有可持续的核心资产之前，他们和大公司一样面临着来自资本市场的压力，也同样脆弱。
美敦力的“健康心脏”
初创企业面临的激烈竞争环境，反倒使得美敦力公司（Medtronic）有能力开展一项面向大众的创新—“健康心脏项目”（Healthy Heart for All）。美敦力所拥有的优势远超一个初创企业的想象：创建于上世纪40年代的美敦力如今是全球最大的独立医疗设备制造商，年收入高达160亿美元，它的王牌产品有心脏起搏器和电震发生器。“健康心脏项目”的宗旨是将心脏起搏器技术引入印度，让数十万急需的印度人得以用上心脏起搏器。
2010年底，我前往印度东北部城镇杜尔加布尔（Durgapur，靠近孟加拉国，人口约为100万），拜访了当地的仁济医院（The Mission Hospital）。期间，我见到美敦力创新商业模式试点正在这里运作。这家公司借鉴了印度领先的医保模式，如Aravind眼部护理系统内患者可承受的白内障治疗模式，进而帮助仁济医院设计出新模式来帮助低收入病患就诊。在印度，心脏病是常见疾病，但是有机会接受诊断的人却并不多。为此，美敦力公司建立了“诊断营地”，来甄别潜在患者。午后，在一个边远乡村的的诊断营地里，我看见技师们用低成本的心电图机为数十人做检查，然后通过无线传输，将被检查者的心电图信息传送到数百英里外的医生那里供他们诊断。医疗保险在印度很少见，美敦力公司因此不得不设法让当地人能够承受得了起搏器的费用。它在当地找到一个合作伙伴，与其一起打造了一个融资计划，为那些想要购买医疗设备的患者提供资助。这种类型的融资计划在印度尚属首例。
该项目并不涉及新技术，这是问题的关键。美敦力为了进入到这个此前从未触及过的市场，采取了商业模式创新。事实上，美敦力的做法并非独创；之前，移动电信运营商沃达丰集团（Vodafone）采用M-Pesa移动付费服务进入非洲市场，美国道康宁公司（Dow Corning）（靠Xiameter在线渠道）和建筑行业产品制造商喜利得公司（Hilti）（靠对工具的旗舰管理服务），都是依靠新的商业模式成为各自领域的领导者，也获得了新的增长动力。
“健康心脏项目”的首例心脏移植手术发生在2010年9月。此后的18个月里，数千名从未做过心脏检查，更不用说花钱看病的患者，都在为数不多的几家试点医院里接受了心脏检查。“健康心脏项目”也从中收获了至关重要的市场信息。尽管截至目前，移植手术只有大约50例，但这些试点却显示出这一模式的生命力。基于初期取得的成功，该公司计划将“健康心脏项目”推广至整个印度和其他新兴市场。通过开发低成本的新技术（美敦力CEO奥马尔·伊什拉克（Omar Ishrak）曾宣布了一个发展目标，即大幅降低简易心脏起搏器的成本），美敦力在这些市场有望实现迅速扩张。
试想一下，如果一家初创企业想要与美敦力竞争印度市场，它或许可以效法美敦力，建类似的诊断营地，以及类似的融资计划，但它需要先打造出一个全新的心脏起搏器，并获得监管部门的许可（即使要不了数十年，也通常需要耗时数年），或是找到一家愿意与之合作的起搏器生产商。此外，初创企业还得设法从印度当地医院拉拢医生，可他们中很多人都与美敦力保持着深厚关系。此外，初创企业还不得不学习如何在印度这个异常复杂的市场中做好运营。美敦力在能力、经验、社会关系、专业知识和资源上已有巨大优势，这些都是初创企业所不具备的。
这就是创新第四纪元里的一个故事。美敦力公司从第二纪元的公司实验室里获得了独一无二的能力优势，又结合了第三纪元风投资本支持下的创业路径，从而在今天实现了第四纪元的创新。大机构里令人窒息的官僚主义文化的确让人扼腕，但像美敦力这样的大公司同样也拥有着初创企业难以复制的优势（详见边栏“大企业的创新优势”）。
一旦掌握了第四纪元创新的模式，你会发现例子到处都有。设想一下你回到2007年，你问朋友谁会成为爆炸式增长的电子阅读市场里的领导者，肯定很少有人会想到亚马逊（Kindle电子书）或Barnes & Noble公司（Nook电子书），因为它们当时毫无设备经验。不过，两家公司有各自独一无二的分销渠道。由于创业者获得外部创新（尤其是硬件技术方面）的支持越来越容易，这就意味着这些大公司不到24个月内就可以进入设备市场。两家公司都由此获得丰厚回报。谷歌的安卓系统、思科的网真（Tele-Presence）、雀巢的咖啡胶囊和胶囊咖啡机（Nespresso）、汰渍的干洗加盟店（Tide Dry Cleaner）、微软的Kinect体感设备等，都符合创新第四纪元的模式。
企业“催化者”的角色
当企业以分散的形式展开战略和创新活动时，灵活性也提高了，它们逐渐变成创新催化者的天堂。这些以使命为导向的领导者聚拢起远远超出它们传统控制范围的资源，去应对更广阔的挑战。他们在公司内外结成合作网络或联盟，在理想的驱动下试图解决更大的—通常是全球性的—难题。
举例来说，如果没有美敦力的催化者凯恩·蒙森（Keyne Monson），“健康心脏计划”根本不会存在。2008年，美敦力公司国际团队的负责人请蒙森设计一套商业模式，帮助他们扩大在印度的市场占有率。蒙森连一份报告都没提交就开始行动。他在美敦力的印度分公司内部找到了支持者，并和支持社会企业家组织“阿育王”（Ashoka）的戴维·格林（David Green）等外部合作者一起开发项目，以便进行更广泛的投资。初期，他将外部合作伙伴吸引进来，通过强调美敦力能够帮助病患，他确立了主导地位。（蒙森有与生俱来的使命感。受印度工作的启发，他建立了一个独立的非营利公司Elevita，让发达国家的消费者能够买到发展中国家的工匠生产的商品。）蒙森初期的努力赢得了美敦力区域主管们，特别是印度分公司负责人米林达·沙阿（Milind Shah）和心脏起搏器与电震发生器业务印度地区主管沙米克·达斯古普塔（Shamik Dasgupta）的支持。沙阿和达斯古普塔在“心脏健康项目”的设计、组织、实施试点和推广方面起到了关键作用。
和第四纪元的其他创新者一样，美敦力的努力表明，大企业有强大并且独特的优势解决重大的社会难题，如饥饿、健康、可持续发展和教育等。大企业的这种做法不仅是单纯地履行企业社会责任，同时也是一种战略主动：他们在改善世界的同时，也为自己创造出利润颇丰的业务。
联合利华的“净化水项目”
联合利华在全球100多个国家有经营业务，产品则销往190个国家。该公司在制定发展目标时也越来越紧密结合社会责任。2010年，联合利华推出了“可持续发展计划”（Unilever Sustainable Living Plan），旨在将公司产品的温室气体排放量降低一半，百分之百持续利用农业原材料，以及帮助超过10亿人改善他们的健康和福祉。
在此计划下，联合利华做出的尝试之一就是在印度推出便携式净水器Pureit的净化水业务。该业务负责人是联合利华的副总裁尤里·贾殷（Yuri Jain），他也是该公司全球水资源项目的负责人。在全球大多数地方，特别是发展中国家，人们常常无法喝到安全的饮用水。研究显示，对水进行低成本的净化能够带来巨大影响，可以将致命性痢疾的发病风险降低50%。为了喝上干净的饮用水，孟加拉国和印度等国家的人们不得不靠煮沸的方式净化，可这么做耗费时间，成本昂贵，也让水变得易于被二次污染，同时还消耗了大量宝贵的矿石燃料。
早在10多年前，Pureit 净化水项目还在计划阶段贾殷就参与其中。他回忆说：“我曾在印度居住过，知道当地的饮用水是个大问题。可当我们环顾四周，包括政府和非政府组织在内，没人能给出一个可行的解决方法。”于是，贾殷和一个小团队开始着手去寻找解决方案。几年过去了，他们发现了一个可行的途径，但造价昂贵，情况看上去很严峻。可他们并不打算为了图便宜就放弃质量，贾殷的团队和参与项目的合作者都坚持要找到物美价廉的方案。最终，联合利华分散在世界各地的100名科学家一起找到了解决之道。“我想，只有大公司能解决这个难题。” 贾殷说。
Pureit包含一个除尘网、一个活性炭过滤器、一个可替换的杀菌处理器和一个能带走残渣的“打磨器”。它每生成1升安全的饮用水只需花费大约0.5美分。它不需要电力带动（在频频断电的发展中国家，这一点很重要），也不需要流动的自来水。它是便携式的，能够轻易地安装在小型厨房里。当处理器需要更换时，Pureit还能自动停止工作，以防使用者喝到未经杀菌的水。2004年，联合利华的印度公司开始在金奈（Chennai）推出Pureit。利用该公司在当地的供应链和零售商关系，联合利华迅速将产品推广至印度全国。
和美敦力的蒙森一样，贾殷也依靠了许多外力的支持，才得以将公司的创新推向市场。在净化水项目上，正是一些非政府组织的加入，才让Pureit得以进入学校，并能为一些收入拮据的消费者接受。贾殷称：“当你的团队只有几个人，可你却要实现一个保护5亿人口的使命，你怎么办？你手足无措，问自己最好的方法是什么。如果你能开拓思路，便会想到，你必须引入合作伙伴，建立生态系统。”联合利华也与印度当地的“集合村落发展项目”（Integrated Village Development Project）开展合作，参与帮助当地女性获得小额贷款，从而让她们能够购买可增加产能的工具和Pureit之类的卫生设备。
截至2012年初，联合利华已经售出数百万件Pureit。据估算，目前有3500万人口通过Pureit喝上了经过净化的饮用水。联合利华希望，到2020年，使用Pureit的人数能够增加10倍以上，从而创造出价值数十亿美元的业务。
先正达的“农业多产项目”
20世纪80年代，一些快消品企业（如联合利华）流行一种小包装式的销售方式。商家按照一定剂量，将洗发水之类的产品做成小包装，以相对低廉的价格卖给生活贫穷的消费者。受到这种商业模式的启发，全球领先的农业科技公司先正达的一名催化者开发出一种新方式来对抗饥饿。
2000年，诺华农业业务（Novartis Agribusiness）和捷利康农化部门（Zeneca Agrochemicals）合并，先正达得以创立。如今，该公司已经在提高全球农业产量方面扮演重要角色。尽管先正达大部分的业务集中在大型农场上，近年来，它也开始关注起小土地所有者（以下简称“小农”）的需求，因为它发现，通过提高全球5亿小农的生产率，不仅能获得资金回报还能提供巨大的人道主义帮助。举个例子，单在肯尼亚，400万小农的产量就占到了这个国家总产量的80%，可他们中的很多人仍只能维持糊口。
面对如此庞大的潜在用户数量，先正达顺理成章地锁定了小农市场。2005年，先正达从消费用品巨头利洁时公司（Reckitt Benckiser）挖走了该公司杀虫剂业务部门的尼克·穆西约卡（Nick Musyoka），让他来负责小农场业务。穆西约卡在巨大挑战的激励下，变成了这个陌生领域里的创新催化者。
穆西约卡及其团队设计出一个项目，并给它起名Uwezo（斯瓦西里语“能力”的意思）。他们按照预先量好的体积，用小包装的方式，将卖给大农场的保护作物的农药以小农可承受的价格售卖给他们。小农只需将一袋农药放进20升的水中稀释，将其装入肩背式喷雾器中，在地里喷洒即可。这么做有助于帮助小农避免过量使用农药，防止浪费。
穆西约卡很快发现，降价只能解决部分问题，教育也很重要。于是他和他的团队利用现有的零售商关系，办了一系列多方参与的知识培训活动。通过培训，零售商可以掌握高效务农的要领，从而在农民需要时进行指导。此外，他们还分派45位现场经销商骑着摩托下到田间巡视、在示范区种植农作物，并宣传负责任的农耕理念。借助大众媒体，比如农民们能够用手机收听到节目，培训的覆盖面得以扩大。
和蒙森一样，穆西约卡也从其他行业里获取灵感。他创造了一种商业模式，将大企业的能力（农艺知识、零售商关系和品牌声誉）与外部合作者和零散的田间力量结合起来。事实证明，这样做是奏效的。2012年，先正达在肯尼亚（小农人口占全球小农总人口的不到1%）的Uwezo销售额预计高达650万美元。公司打算将这一项目推广至其他亚非国家。最近，先正达做出了一项决定，计划于未来十年投资5亿多美元，在非洲打造一个以Uwezo和相关项目为主的、价值10亿美元的业务。该项目将会招募和培训大约700名农艺专家，扩展分销网络、物流和增加当地的生产设施。
从更宽泛的范围来看，过去五年，先正达在公司范围内的创新已经催生出大量新产品，提高了土地生产率和农民个人的生产力。2006年至2011年，先正达的营业收入增加了65%（新产品贡献了7亿美元的收入），净利润翻了一番还多。
IBM的“智慧城市”
正如前面三家公司的创新结果所显示的，第四纪元创新在发展中国家拥有巨大的发展潜力。但这并不是说此类创新仅限于新兴国家，发达国家其实也适用。2006年，IBM公司的发明大师、创新催化者科林·哈里森（Colin Harrison）参与了InnovationJam活动。这是一个耗时72小时的众包会议，与会人数达到15万，主要为IBM的员工及其家庭成员、商界合作伙伴和企业客户。这些人通过在线方式，共同参与了这场头脑风暴活动，帮IBM构想下一代的商业增长模式。
IBM从InnovationJam活动中挑选了10个创新实践小组，并拿出总额为1亿美元的活动经费，让他们设法在水务、能源、交通系统和保健等领域寻找突破。哈里森被选为公司新战略小组的一员，协助模拟出一个充满风险的环境。这个战略小组被放在了IBM的纽约总部，他们直接将想法汇报给当时的CEO彭明盛（Sam Palmisano）。
从研发、销售到市场营销，IBM拥有丰富的资源，这些都是一般风投支持下的初创企业所无法想象的。不过，像很多跨国企业一样，IBM在创新第三纪元期间也一直为如何统筹这些资源而发愁。（参见图表“走过四个创新纪元”）现在，哈里森和其他同事一起正设法在企业内部寻求改变。
走过四个创新纪元
和蒙森、贾殷和穆西约卡一样，哈里森激活了他传统管辖范围之外的资源。哈里森称：“开始，我们的团队很小，我和数百人一起工作，但是没人向我汇报工作。在这样大的公司工作，如果你足够坚持，就能找到拥有各种技能的人。”今天，创新的民主化意味着，催化者即便没有巨额预算或人数众多的下属，他们也能带来巨大影响。
哈里森领导了10个原型开发创新小组中的一个，它最初的组名叫“装备地球”（Instrumented Planet）。他的团队试图解答这些问题：IBM该如何做，才能将服务敏锐性、网络互联性、物理传感器、传动装置和RFID芯片结合起来，并通过监测人类、车辆以及能源系统的活动，从而提高效率？很多系统组成部分已经到位，但是企业还需要一个整体的愿景和提供特定服务的产品。
遵循着催化者的经典模式，哈里森开始从企业外部寻找灵感。2008年初，他造访了阿布扎比的马斯达尔城（Masdar）。根据这个城市的规划，阿布扎比试图将马斯达尔打造成为一个碳中性排放和零垃圾的城市。哈里森事后回忆说：“我意识到，这正是我们一直在寻找的想法—我们想做的一切事情能在一个地方共存。我突然就有了这个灵感—为城市打造一个综合的运营中心。”
于是，“装备地球”变成了“智慧城市”（IBM公司“智慧地球”项目的一部分）。通过该项目，IBM为一些城市提供大量的技术设施和相关服务，帮助它们节约资金，通过更好地管理能源、水资源、交通、停车场、公共交通系统及其他资源等，改善居民生活。以IBM在瑞典的斯德哥尔摩的项目为例，为了缓解交通拥堵，斯德哥尔摩市政府曾一度计划修建一个耗资10亿美元的隧道。然而，除了造价昂贵之外，修建隧道将会花费大量的时间和燃料，对市民所造成的困扰也会持续数年。对此，IBM提出了一个截然不同的规划：市政府可以通过“智能操作中心”借助传感器监控每一辆车。在恰当的时候，它还可以通过提供资金奖励的方式让司机更换其他路线，或改乘公共交通出行。“智慧城市”计划的实施只花费了建隧道的1/10的时间和成本，并将温室气体排放量降低了17%，交通拥堵情况也下降了超过50%。
IBM在里约热内卢、柏林、北京、都柏林、新加坡和纽约等地进一步完善了“智慧城市”项目。在芝加哥，IBM建立的运营网络促使一家公司设计出一个app软件。通过该软件，下载者可以在暴风雪来临时监控城市里的扫雪车，实时了解道路积雪的清理状况。“智慧城市”项目显示出，一个企业的创新催化者是如何利用创新工具解决重大社会问题，同时还让企业实现收入和利润增长的。（预计到2015年，“智慧地球”作为一个整体项目将会为IBM带来100亿美元的收入。）
你准备好了吗？
早期，蒙森、贾殷、穆西约卡、哈里森或许都在非盈利组织或有风投支持的初创企业中工作过。他们的确与已经在历史中定型的车库创新型企业家很有共鸣。他们的车库里凑巧充满了让人惊奇的“工具”。
不幸的是，并非所有的企业环境都有利于将它们导入第四纪元创新。为了让催化者活跃起来，企业需要包容开放式创新，系统化地趋近创新，并简化、去中心化决策机制，还要学会聚焦学习和宽容失败。此外，企业还需要把追求转型创新作为行动目标。许多企业家总是苦恼于不知该提供多少经济激励才足以吸引高水准的创新者。对于他们而言，确实很难提供独立创业者可能收获的巨大潜在财富。但是，正如丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他2009年出版的新书《驱动》（Drive）中写到的那样，额外的金钱奖励反而可能会降低创新者的表现。平克称，要想激发创新者，企业需要给他们自主权，为他们提供发挥专长的机会，给他们的工作赋予一定的价值感。这些方法同样适用于激发催化者。
创新第四纪元已经到来，它改变了创新参与者的传统角色，赋予了它们新的含义：
风险投资者 作为第三纪元创新的助推者，如果他们想要继续与新的创新时代保持关联，那就必须要考虑如何调整自己的传统模式。
年轻的创新者 有志于改变世界，但他们需要明白，为大公司服务并不是“出卖自己”，因为大公司也能将他们的影响力最大化。
企业领导者 必须要严格检查自己的企业环境，看看企业环境要达到什么程度，才能让催化者舒适地工作。
员工 一旦发现创新环境并不舒适，就应该考虑是否要跳槽到另外一家能够为创新工作提供肥沃土壤的公司。
催化者 一旦开始了创新努力，就得咬紧牙关，因为这工作并不容易。在被要求为其他催化者提些建议时，联合利华的贾殷说，他们要有毅力，并坚持目标。他称：“这种挣扎每一天都会发生，如果你对项目没有信心，障碍就会变得无穷大。”
创业者将会继续孵化出伟大的商业模式，非盈利组织将继续努力打造更好的社会。不过，今天，那些戮力改变世界的人并不仅仅身处硅谷或有社会影响力的会议上，也可能身处于大企业的某间办公室或会议室里。欢迎来到创新的新纪元。 (万艳/译)
斯科特·安东尼是创新和策略咨询公司Innosight亚太董事总经理，《创新黑皮书》（哈佛商业评论出版社，2012年）一书的作者。
