吉宁博士观点
HBRC：是什么激发了你和诺顿先生开发闭环的管理系统？平衡计分卡和战略地图对这个系统的产生起到了何种作用？
卡普兰：我们在近20年前创建了平衡计分卡，之后又开发了战略地图。在这些管理工具出现之前，企业战略管理系统的主要功能是编制预算，是财务管理工具。企业的很多流程都是以预算为导向，但是，单纯的财务管理工具无法完全代表公司的战略。
我们发现，很多公司在执行战略时遇到了很多困难，究其原因是他们没有有效的战略管理工具。平衡计分卡和战略地图有效地解决了这个问题，它们是公司建立更加完善的战略管理系统的基础，并且它们能够提高公司成功执行战略的概率。之后我们对平衡计分卡和战略地图不断改进，使之成为企业战略管理系统的核心。
闭环式管理系统核心基础就是平衡计分卡和战略地图。过去15年间，我们观察和研究了诸多使用平衡计分卡和战略地图的公司。我们发现它们在使用这两种管理工具时有一个相对固定的模式。根据这个模式，我们撰写了《管理崩溃始于战略》这篇文章。可以说，闭环管理系统就是我们对平衡计分卡和战略地图应用的经验总结和创新。
HBRC：今年是“平衡计分卡”发明20周年。“平衡计分卡”是否适用于当今快速变化的商业环境？特别是那些创业公司？
卡普兰：创业公司都是以好的创意、好的产品或服务起家的。在创业阶段，战略管理可能并不是最重要的议题。问题是，当你想把一家创业公司发展成“非创业”公司的时候，你就需要一个完善的战略管理系统。
特别是对于互联网和高科技公司，大部分的商业价值来源于他们的无形资产，包括创新、人才、品牌和客户。原有的财务系统无法全面衡量这些无形的资产和能力。所以如果你想让别人了解你公司的运营状况和你们的成就，你就需要平衡计分卡这样的工具，因为它能够衡量公司在创新、客户和内部流程方面的表现。
特别需要指出的是，创新是创造新价值的关键流程。但是如果你只依赖于财务指标的话，你就无法鼓励公司的创新活动。因为当你花费大量资金来开发新的产品或新服务时，你的财务系统会告诉你公司的盈利降低了，而我们创造平衡分积分卡的一个重要原因是要让创新变为可量化的。我们相信，如果你无法衡量某事物，你就无法合理地管理它。因此鼓励创新是平衡计分卡一个重要的功能。
HBRC：在中国，平衡计分卡的使用大致有两类：有些公司只将它应用于管理团队和部门经理；有些则将平衡计分卡指标拆分至中层经理，甚至到员工级别。您认为哪一种是正确的？
卡普兰：我认为后者远胜于前者。
在原来的文章中，我们并没有用很长的篇幅来介绍平衡计分卡的沟通问题，但我认为管理者应该将平衡计分卡传达给公司每一个员工，这是非常关键的一步，该步骤的缺失会导致公司整体战略的搁浅。因为虽然高管能够选择公司战略，但战略的实施是由员工完成，从运营呼叫中心到进行研发创新，员工才是前端流程的执行者；他们将决定企业战略成功与否。如果他们不知道公司的战略是什么，那么他们就无法帮助你实现战略。所以，将平衡计分卡运用到全体员工之上是战略管理系统非常重要的一部分。
HBRC：你认为中国企业使用平衡计分卡最大的误区是什么？
卡普兰：据我了解，平衡计分卡最初是由人力资源咨询机构引入中国的；所以，它更多地被当作绩效管理工具，而不是战略管理工具。这样做的结果，是当应用平衡计分卡时，公司会遇到来自中层甚至员工的阻力。
对此，我认为，公司应该为中层管理者建立新的激励系统。这样的系统不单单参考财务结果，还要参考客户、创新、鼓励和培训人才等方面的内容。公司必须让中层管理者担起责任，同时基于他们的平衡计分卡指标给予奖励。只有这样，才能加强平衡计分卡在公司内的执行力度。同时，这样做，还可以大大提高中层管理者参与的积极性。
平衡计分卡，作为一种绩效工具引入中国，其结果就是它脱离了公司战略。因为不了解新指标与公司战略的关系，更不了解这些指标的重要性，因此中层管理者会认为，除了财务指标，绩效系统突然又多出十几个指标，平衡计分卡是强加在他们头上的“紧箍咒”。这会导致他们产生抵触情绪，消极地对待平衡计分卡。相反，如果他们能了解这些指标并不是由公司武断制定的，而是战略执行中不可分割的一部分，他们的抵触情绪将会得到很大地缓解。
对于普通员工，管理者应该向他们解释：公司是我们共同的事业。建立一个历久弥新的企业，并不意味着公司只需不停地削减成本，再削减成本。公司还要去培育客户忠诚度，持续的研究并开发新的产品和服务。最终，公司取得的成绩取决于公司吸引和动员员工的能力。这也是我们引进平衡计分卡的目的。
管理者要让员工明白：公司引进平衡计分卡指标不是为了告诉员工如何去做，而是要告诉他们成功的真正含义以及要去完成的目标。一旦员工理解了它与公司战略之间的联系，平衡计分卡反而会对员工形成激励作用。
我希望通过你们对这篇文章的再次解读，让中国的企业管理者们更加清楚地意识到：绩效功能仅仅是平衡计分卡的一部分。当公司使用它来表述、转化和执行战略的时候，才能真正体会到平衡计分卡的力量和魅力。所以，管理者们应该把它带到公司的管理系统中心，而不是仅仅让它停留在人力资源部门。
HBRC：有些中国企业的管理者反映：应用您的理论时不可回避的问题是时间成本。而战略管理系统比平衡计分卡还要复杂，如何解决成本高的问题？
卡普兰：首先，我要重申这个系统并不是脱离平衡计分卡的独立系统，而是包含后者的一个整体系统。对于企业来说，应用该系统所花费的大部分的时间是在战略设计这个阶段，也就是他们要弄清楚公司的战略到底是什么。
对于很多中国公司，在很长的一段时间内，他们没有任何战略。可能唯一的战略就是“我们卖的产品比任何竞争对手都便宜”，所以中国的高管们不用花时间去思考他们的战略。但随着人民币升值和劳动力成本上涨，和东南亚国家、甚至非洲国家相比，中国产品越来越难以成为最廉价的，中国企业也不愿意继续生产最廉价的产品。
这是中国企业自然而然的进化，这时战略就变得越发重要了。你必须要清楚你的战略是什么？你的差异化在哪里？你的目标客户是谁？战略是一门选择的艺术，你不可能为所有人做所有的事情。因此，中国企业必须花时间来分析他们的市场和竞争对手，因为他们将面临越来越多的国际竞争。
此外，中国是世贸组织成员国，贸易保护和知识产权问题将日益突出。中国企业现在应选择合适的战略，并采用更多禁得起时间考验的管理工具，如平衡计分卡，以在国际化中继续保持成功。一旦公司选择了他们的战略，平衡计分卡只是帮助他们转化和执行战略，这不应该花费很长时间。
HBRC：对于使用平衡计分卡、战略地图或闭环管理系统的中国企业，您对他们有什么建议？
卡普兰：在第一阶段或之前，设计公司战略时，管理者们应设定有挑战性的目标和远大的愿景让自己的公司去实现。我们对中国企业家的建议是：目光要更加长远，更具前瞻性（To
think big, to be visionary）。
HBRC：
让我们回到管理系统，你的文章这样写道：对于和销售运营没有直接关系的自主性开销必须由高管按经验计算，无法用分析模型计算得来。在四年之后，你对此是否有更好的解决方案？
卡普兰：对此我们并没有更多新的发现。有时我们会鼓励公司拿出总开销的6%或7%用于战略行动，建设公司执行战略的能力。不过，文章中设定独立的战略开支是这个系统的一大进步之处，因为即便面临短期业绩的压力，公司也需要为长期目标建设相关能力。
HBRC：从作业成本分析法（Activity-Based
Costing）到平衡计分卡；从战略地图到闭环管理系统，你下一步的研究方向是什么？
卡普兰：自从这篇文章发表以后，我一直致力于研究风险管理。实际上，在今年6月刊的《哈佛商业评论》英文版上，我发表了关于风险管理的第一篇文章，我认为风险管理是当今企业面临的一个重要课题。
现在企业的风险管理策略面临的最大风险是：“我们的战略能出什么错？”平衡计分卡是告诉我们如何做才能成功地执行战略，但是战略发生问题的时候，它就无能为力了。
而这种方法能辨认出能导致战略失败的风险事件，而不仅仅是执行问题。除了风险管理，我们还研究了如何使用平衡计分卡管理战略联盟。2008年的文章是关于如何在你的公司或组织中成功地执行战略。但在今天的商业世界中，价值链的各个部分变得前所未有的紧密。所以我们一直在研究和观察如何使用平衡计分卡来更好地定义与关键客户、关键供应商之间的关系。
这两个新的研究就像这个管理系统中两个新的功能模块。
HBRC：有企业家告诉我们，你给了他们一个新的视角来看他们的公司和管理模式。你认为你的理论是一种工具，还是一种管理哲学？
卡普兰：我很高兴他们能这么说。我认为平衡计分卡的管理理念和中国文化以及中式管理风格有相似之处。我记得10年前第一次来到中国时，一位中国朋友告诉我：平衡计分卡很中国。因为在中国，人们相信生活中的和谐与平衡，相信阴阳调和。而平衡计分卡强调的是公司长期与短期目标的平衡；较硬的财务指标与创新和员工激励等软指标之间的和谐。单个目标的实现不能以牺牲其它目标为代价。
所以我认为这就是为什么中国人特别欣赏这种管理工具。平衡计分卡能帮助他们在企业中，而不仅仅是在文化和生活中，达到这种平衡与和谐。(采访整理/安健)
感谢Hay Group(合益）集团大中华区副总裁蒋安奕先生对本次采访的支持
