吉宁博士观点
保罗·波尔曼对于颠覆传统毫不畏惧。自2009年成为联合利华的CEO以来，他已将这家英荷跨国公司转型为世界上最具创新性的公司之一。他废掉了盈利预期和季报，并直接宣布对冲基金属于不受欢迎的投资者。去年，他启动了一项雄心勃勃的计划：到2020年，实现公司收入倍增，同时对环境的影响减半。
一旦成功，他将成为其他CEO们的楷模。而一旦失败，他知道，评论家们不会放过敲打他的机会。在与本刊英文版总编辑殷阿笛的对话中，波尔曼探讨了在确保公司核心利益的同时，引导企业向“社会使命导向”转型所面临的挑战。文章内容经过编辑整理。
HBR：是什么促使你启动一项如此雄心勃勃的长期计划？
波尔曼：我们思考了一些全球性的大趋势，比如人口的增长和对世界资源需求增长的东移。我们就想：“为什么不开发一种商业模式，能够对社会和环境有所贡献，而非一味索取？”
HBR：你希望看到的供应链，从上到下有多长？
波尔曼：我们会考虑整个产品生命周期—从现场消费到废物处置，有大约50个可测量目标贯穿整个供应链。我们希望降低整体的环境足迹，使我们的农业资源可持续使用，并帮助10亿人获得足够的营养，实现身体健康。
HBR：这真的是企业应该考虑的问题吗？
波尔曼：在世界各地，有许多清晰的紧张信号，来自“另外的99%”。有10亿人依然饿着肚子上床睡觉，每6秒钟就有一个孩子死于饥饿。我们用资本主义的方式发展到今天，但并没有解决所有的问题。我们认为负责任且能真正为社会作出贡献的业务，如果能成为商业模式的一部分，将获得成功。
HBR：但是，如果秉承这样的承诺，不会给核心业务带来风险吗？
波尔曼：这些都是冒险的目标。从来没有人做过这样的公开承诺，也没有谁达到过类似这样的目标。否则，这个世界也就不会面临这样的挑战了。因此，是的，这让我们略感不适，但我们认为我们能达到这些目标，或者能接近这些目标。
HBR:对联合利华而言，这是一个大起点吗？
波尔曼：作为一个公司，我们很久以来一直在做正确的事。威廉姆·利华（William Lever）在19世纪创立了这家公司时（随后是莱弗汉姆勋爵），英国在卫生方面存在很大的问题。因此，他发明了条皂—并不是为了挣更多钱，而是因为在维多利亚时代的英国，每两个婴儿就有一个活不过一年。由于这个原因，公司确立自己的价值，而我们需要为之添砖加瓦。在启动我们的计划之前，我们的原材料只有10% 来自于可持续采购。现在，新延伸目标只实施一年，我们就有24%的原材料来自于可持续的资源。
HBR:听起来真不错，有什么具体案例表明这种可持续性对业务有益？
波尔曼：我一般会将这个问题转化为：有什么案例表明，如果不这么做，会对社会和人类有帮助？对于合理的长期规划而言，为了与社会更紧密接近，你必须考虑外部效应。显然，如果公司能谨慎地将这样的想法置入他们的商业模式和商业计划中，将加速公司发展。
HBR:为什么会这样？对联合利华而言，这看上去更像成本而非收益。
波尔曼：我们不这么认为，因为如果你所做的规划合理，并且使之已成为商业模式的一部分，那就不是成本。想想气候变化，受干旱、洪水、海啸和地震的影响，仅给联合利华公司带来的成本去年就超过了2亿欧元。再加上在那些落后地区由于不公平、发展不可持续性等原因引起的政治危机，有人预计，如果不采取行动，消费品工业的整体利润将会在30年内耗尽。有责任的企业必须考虑到这一点。
HBR:某种程度上，可以肯定，这种驱动源于道德信仰的底线。
波尔曼：我们刚开始启动这个计划时，这一行动既是基于信仰，同时也基于从所有角度的全面考量。但是我们愿意以可量化的方式承担这一风险，因为它建立在我们的价值之上。我们也不知道未来会遇到什么样的挑战，我们能做的就是确保整个组织已经准备好了。因此，我们正在创造一种文化：承担风险没有问题，有一些想法没有实现也没问题。但在需要作出改变时，我们必须足够迅速。
HBR:公司承诺如此宽泛的倡议，最大的挑战是什么？
波尔曼：坦率地讲，最大的挑战就是要让转型能够得以幸存。因此，你必须确保激励机制设计良好。加上由于问题的复杂性，比如水、食物和能源等，你总会面对放弃并转身的诱惑。但如果你打算坚持，那儿会有机会。
HBR:你能否具体谈一下所谓的机会？
波尔曼：想一下可持续采购吧。那将提高每英亩产量，这意味着成本越来越低。对棕榈油是如此，对茶叶也是如此。如果你和当地社区一起致力于土壤管理，你就为那些购买你产品的人解决了生计问题。
HBR:怎么能在不同独立品牌的各个层面都做到这些？
波尔曼：我们的品牌都有社会、经济和产品使命，我们已将这些植入了研发计划中。我们花了大量时间，来测算整个供应链行为所产生的全部影响，从采购到工厂，再到消费。我们非常专注于数据导向，整个过程都会有专门的人负责。
HBR:真能测算所有希望达到的目标吗？有些看上去似乎是无形的。
波尔曼：这可不是什么虚幻之物。这些东西都是紧密相关的，只要你去测算，就能得到结果。我们认为，我们在这里完成的每一件事，都直接关乎底线。
HBR:但这可能需要点时间才能见成效，你怎么对那些质疑你们在浪费钱、或至少是认为在用他们的钱进行投机的股东交代？
波尔曼：总会有各种质疑和批评的声音。因此我们需要传达一种声音，那就是我们已经创造了一个允许我们更加立足长远的外部环境。我们废除了季报，我们也不再提供盈利预期。我们改变了薪酬制度，使得我们更加关注长远。但你不能只是坐在这里说，10年内所有的事情都会变好。你需要详细说明。
HBR:为何要取消季报？
波尔曼：加拿大多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman School）的罗杰·马丁，在一本关于资本主义风险的书中，谈到了管理预期的问题。他以通用电气为例，谈到了通用电气如何能做到每季度的收入精确到便士。然而，当杰克·韦尔奇离任CEO后，形势突然一落千丈。这就是我们需要避免的情况。
HBR:你建议所有的公司都废除季报吗？
波尔曼：当然！我在担任联合利华CEO的第一天起就开始这么做，因为我想他们总不能在第一个工作日就解雇我。但从那以后，我们看到很多公司开始效法，用半年报来代替季报。这保住了我们的工作，我不必再不断地向市场解释天气比我们预期的稍微更坏一些，或者复活节来得更早了一些，或者斋月的时间变化了。它使得我们可以和市场就公司长期战略进行成熟的讨论。
HBR:那么董事会的股东呢？
波尔曼：之前，我们花费了太多的时间，向他们解释我们正在做什么，以及讨论我们的长期战略。现在情况变得容易多了，因为我们不需要做季报。
HBR:你认为一家现代公司中，股东的恰当角色应该是怎样的？
波尔曼：首先，你必须认同，我们的工作不仅仅是创造股东财富。不惜一切提升股东财富是一种目光短浅的观点，也无法创造一家基业长青的公司。其次，你需要吸引足够的股东来支持你的战略，而不是采取其他办法。因此，我们正在积极寻求建立一个可以和我们的长期战略匹配的股东结构。
HBR:你们向对冲基金投资者开放吗？
波尔曼：我们告诉对冲基金和短期投机者：“你们不属于这家公司。你们虽然花钱购买了一些公司的股票，但这并不会给你们任何搅乱我们战略的权力。”我们不谴责他们，但是他们可以知趣地离开。
HBR:实际上，你曾经说过，只要能赚大钱，对冲基金管理者会不惜卖掉他们的祖母。
波尔曼：不幸的是，确实时常有这样的引述，因为我在达沃斯曾发表过这样的观点。但确实有许多人会基于短期利益，而非社会大多数人的利益作出决策。
HBR:你是否担心，如果情况变糟，这种情绪可能会导致敌对行为？
波尔曼：如果你正在努力做的事情，并没有带来好的绩效，这个时候你总是会对批评者有些过敏。到目前为止，我们的股价一直优于行业，因此我们可以少受批评而不断向前推进。但我也有担心，如果在6个月的时间内，我们的成绩不那么好，嘲讽和批评依然会出现。但即便出现这种情况，我们也依然需要足够坚强地走下去。
HBR:为什么没有更多的CEO尝试这种方法？
波尔曼：许多CEO希望在他们的职位上干个三五年。在这样艰难的经济环境中，因循守旧似乎是最好的选择。
HBR:你是否担心走的太远了？
波尔曼：是的，你不能跑的太快。一个领导者如果回头看不到任何人，他会感到不太自在。
HBR:从2008年到2009年的金融危机中，你学到了什么？
波尔曼：我称之为“道德危机”，它促使许多人对于社会如何运转产生了不同的想法。这并非从质疑资本主义本身的意义而言—我从内心就是一个资本主义者，而是从如何实现目标而言。我们需要对这套社会系统进行微调，其中一种途径便是进行社会责任投资。我为我看到的进展而深受鼓舞，更多公司正打算更勇敢一些，他们正在开始创造一些临界状态，条件成熟便可全力以赴。
HBR:在华尔街和美国主流社会，有许多人并不相信系统已经被打破，认为我们只需要等待经济复苏即可，不必疯一般地重新改造一切。
波尔曼：不幸的是，依然有许多温柔乡里的人认为问题并不存在，他们并不知道他们正是问题本身的一部分。事实上，全世界15%的人口消费50%的资源，这是难以为继的。公司都不希望冒着被社会孤立的风险，参与寻找解决方案。在一定范围内，你可以看到一些银行正在上演类似的情况。一些人可能会否认，并说原初的米尔顿·弗里德曼模式对于经济规律的思考即将盛行。但是，坦率地讲，正是这种想法将我们带到现在的困境之中，从事商业活动的方式需要加速进化才行。
HBR:对消费者而言，这些带来的全部价值是什么？最终，难道消费者不会对价格这样的传统因素作出反应吗？
波尔曼：我们理解这一点。但是如果你满足价格和质量的基本条件，然后提供更多的附加值，你就能获得一个更好的竞争地位。
就拿立顿品牌来说，我们转向可持续采购茶叶。当然，茶的口味要很棒，价格也要具有竞争力，但是如果我们同时还能做到可持续采购，这将给予我们很大的提升，消费者也会认为更好。
HBR:你曾说过，现在是消费者主宰的时代，为什么这么说？
波尔曼：每天有20亿用户在使用我们的品牌，他们的联系越来越多，这给了我们参与并与他们进行沟通的机会。我们商业模式的一部分，就是要在一定范围内将公司转向他们。在过去，消费者可能会被诱惑说：“即便我有来自可持续茶源的立顿茶袋，可那有什么不同？尤其是当我的邻居没这些却开着一辆大SUV时，更是如此。”但现在我们可以告诉消费者，那确实不一样，因为有20亿人正在喝茶。因此，你们可以要求可持续采购茶叶，因为你们也能成为向善的力量。只要这20亿人都提出诉求，所有公司都将为之改变。
HBR:为什么你这么肯定消费者的想法升华了？
波尔曼：我们和别人做的研究显示，消费者的冷漠越来越像一个谜。看看“占领华尔街”运动为何扩散的如此之快。这表明人们在思考一些事情，他们感觉被那些不为他们服务的体系排斥在外了。一个印度农民可能不会谈论气候变化，但他可能会告诉你当地的水位已经下降了一米。人们在寻找解决办法，如果政府无法为他们提供这些，他们就会寻找公司去做。
HBR:有没有这样的具体案例，消费者情绪导致你的某个品牌正在做的事情发生改变？
波尔曼：Ben & Jerry’s品牌就是一个绝好的例子。现在它在支持英国的同性恋婚姻，因为消费者基础要求这么做。顺便说一下，这是一个品牌，它不做广告，只是利用社会化媒体进行传播。这个品牌完全代表了用户基础。
HBR:要达到你们的目标，与其他机构合作有多重要？
波尔曼：我们面临的许多挑战，都要求我们必须和非政府组织、政府以及产业伙伴结盟。我们向公众传递联合利华的可持续生活计划和大胆目标时，人们担心我们会招来批评。是的，反对的情况确有发生，因为我们以人性化的形象出现在公众面前，清楚地告诉大家，我们也没有全部的答案。但我们也明确表示，如果其他人认为这件事情很重要，他们可以帮助我们，加入我们，并成为解决方案的一部分。
HBR:你希望看到政府部门能通过建立更严格的行业标准，来更多介入可持续计划吗？
波尔曼：不幸的是，政客们的思考总是太短视。许多政界人士缺乏勇气，仅仅是为了再次当选。尤其是在美国，对于世界是如何运行的，政客们的理解和兴趣都很有限。
HBR:因此，公司必须填补这个空白？
波尔曼：我认为，接下来的几年，美国将更多视线聚焦于国内，而中国和印度并不会因其经济规模增长而提高和承担更多的责任。这就为有责任感的公司创造了巨大的提升机会，成为追求卓越的力量。
HBR:绝大部分让人头疼的问题都与管理层的薪酬有关。在你看来，计算CEO报酬的最佳公式是什么？
波尔曼：大家都很难理解报酬和绩效不挂钩。如果一个体系使得少数人获得了巨大利益，但却要由社会来承担成本和风险，是很难被接受的。答案就是做到透明。想像一下职业体育：人们不反对运动员获得的收入，因为那是透明的。让人们感到困扰的，正是绩效、长期绩效和报酬之间缺乏透明—在财务部门尤其如此。
HBR:在联合利华，你是如何处理这个问题的？
波尔曼：我们将薪酬与长期绩效挂钩。我的薪水在进入这个公司后即被固定，多年未变，因为我们觉得没有必要提升。去年我们做的非常出色，但我们的奖金支出仍低于100%的额定值，因为我们把目标定得很高。
HBR:2010年，你的全部年薪是287万欧元，你认为你值这个价吗？
波尔曼：我自己评价不合适。我非常幸运，我父亲曾从事两份工作，以送他的孩子们读书、上大学。我因此一直心怀感恩。在我看来，多想想责任，比老想着报酬更加重要。
HBR:在作为CEO的这些年中，你学到了什么？
波尔曼：我也只是刚开始学习，因为这是我第一份CEO工作，现在仅仅是任期的第四年。我认为，在工作的时候高度诚信，以及多花一些时间拥抱公司价值，这很重要。最大的挑战是保持谦卑的心态。CEO开始评价自身好坏，以及谈论他取得了什么成就的那一刻，就是该重新出发的时候了。
HBR:现在做个高效的CEO并不容易。
波尔曼：确实如此。在上一个10年，世界在不断增长之中，所有事情莫不如此。价值得以被创造，股价上升。但现在的情况不是这样了。因此，企业的领导者需要面对更多变、更透明的环境。为了达到目标，他们必须与其他组织更紧密地合作。如此多的不确定性和变化，你需要更加灵活，确保你的公司是学习型组织。
HBR:自从你担任CEO以来，你遭遇过什么有意义的挫折吗？
波尔曼：其中一大挑战是找出我们做任何事情的间隔和次序的具体实施方式。打个比喻，我们是在保持汽车运行的过程中，从根本上换掉了引擎。有很多事情我们希望能很快完成：我希望我能在员工多样化方面花更多时间，可我们离明天想到达的地方还很远。
HBR:你在宝洁公司做过很多年，然后又去了雀巢公司。你是怎么进入消费品领域的？
波尔曼：我在我的家乡荷兰上的学。最初我想成为一名牧师，但后来我放弃了，转而学习经济学。然后我到辛辛那提大学学习，我选择了晚上的课程，在那里我遇到了许多来自宝洁公司的人。我那时没有多少钱，因此找了一份维修工的工作，后来得知工作的大楼就属于宝洁公司—这就是我最终留在那儿的原因。
HBR:现在你是一位全球性CEO了。
波尔曼：缘分天注定。最近，我和我儿子聊天，他问：“我应该做什么？”我经常说，你应该创造一些机会，然后选择一个试试看，别回头。（译/邓勇兵）
