吉宁博士观点
有好的制度，普通员工也能超常表现
2005年7月，非同寻常的季风雨肆虐孟买全城。短短12个小时之内，超过25英寸的暴雨降落到印度的商业之都。暴雨连同破记录的潮水，造成了大面积的严重破坏，让整个城市实际上陷入瘫痪。很多地方有齐腰深的积水，地铁站、火车、公路和人行道上都挤满了人。
这些人中有很多孟买的达巴瓦拉（印度语称dabbawala，意为送饭盒的人）。他们把顾客家中准备好的饭从家送到办公室，然后在同一天把空的金属饭盒送回顾客家。洪水的第二天，在整个城市回归正常之前，达巴瓦拉们已经涉水前行，开始正常派送午餐。他们成为这座城市坚韧不拔的复原能力的象征。
孟买约5000人的达巴瓦拉拥有惊人的服务记录。每个工作日，他们在全球人口第四多的城市中运输超过13万个午餐盒。这意味着他们每年52周（去掉假期），每周6天，每天6个小时内要完成超过26万次派送，而且出错率极低。令人惊奇的是，这些半文盲的达巴瓦拉大部分靠自我管理，并且以极低的成本就实现了这样的服务水准。他们的服务还很环保，没有借助任何IT系统或手机。
达巴瓦拉因为他们可靠的服务而充满传奇色彩。自1890年创始以来，这一服务经受了各种天灾人祸的考验，包括饥荒、战争、季风、印度教和伊斯兰教的宗教暴乱，还有一系列的恐怖袭击。它获得了全世界的关注，查尔斯王子、维珍集团总裁理查德·布兰森（Richard Branson），包括以物流能力著称的联邦快递的员工都曾经拜访过他们。
一群没有受过良好教育，组织分散的劳动力，如何能在一个不可预测和充满挑战的环境中表现得如此出色？这个问题的答案不仅对于想要在新兴市场发展的公司有价值，对发达经济体中充满了杰出人才的企业也是如此；因为即使能够雇得起明星员工的公司，通常也需要很多普通人来支持明星员工。孟买达巴瓦拉的成功则是一个很好的实例：有好的制度，普通员工也能超常表现。
在听说了达巴瓦拉的事情后，我就来到孟买，目的是发现在管理优秀的服务机构方面，他们可以教会我们什么。在哈佛商学院印度研究中心（简称IRC）的支持下，我参阅了关于达巴瓦拉的资料，同时采访了他们机构中的员工和管理者，并且跟员工一起全程参加了一整天的配送。我还分析了他们的运作和内部流程。
达巴瓦拉们有一个整体系统。这一系统的基本支柱是：组织、管理、流程和文化。这四者有着完美的一致性并且互相强化。在通常的情况下，公司管理者们很少会追求这样的协同效应。所有人，或者说大部分人只会关注这些支柱中的一部分，只有少数人会同时追求这四个方面。通常最容易被忽视的是文化: 似乎极少有管理者会意识到，他们应该把公司像社区一样培育。这不仅是出于关心员工的考虑，而且这样做还会最大程度地提高生产力和创造性，同时减少风险。从这一点我们得到的经验是，管理者们不应该仅仅把自己看成领导或者监督者。他们同时还要是建筑师，来设计并改善组织制度，使员工能够发挥出最高水平。
为了了解如何实现这一点，让我们来研究一下达巴瓦拉组织的每一个支柱，看每一个支柱如何让他们实现其所专注的简单目标：准时配送。
组织，精准的架构设计
组织
精准的架构设计
午餐配送者工作的一个关键是孟买的城市铁路。这是世界上最大面积、最复杂和使用率最高的城市通勤线路。它的基本布局能够让骑自行车和推手推车的递送者在顾客家、办公室和地铁站间短距离移动。
事实上，这样的轨道交通系统是最初催生这个需求的部分原因。拥挤的地铁让自带午餐盒异常困难，办公室白领们因为价格、对家中自制食物的偏爱和办公楼食堂少且质量低，也不经常外出就餐。因此员工们就让家里准备好午餐，再让达巴瓦拉们在早高峰之后送到办公室来。
每一天，一个午餐盒都会经历数次转手。早上，一个工人会把它从顾客家取走，并把它和别的午餐盒一起带到最近的地铁站。在那里它会被分拣并根据它的目的地放入一个木箱子；然后这个午餐盒会被火车带到离目的地最近的地铁站。在这里它被再一次分拣，并分给另外一个派送员，他会负责在午饭时间之前把午餐盒送到正确的办公室。下午整个流程就反过来，午餐盒会被从办公室送到顾客家。
为了更有效地执行任务，达巴瓦拉们每25人组成一个单元，共约200个单元。这些小组在自己的区域完全自治。这样扁平的组织结构完全适合提供低价的快递服务（每个顾客每月只付400~500卢比，约合7~9美元）。也有其他快递公司收取更多费用并且为本地团体提供饮食服务，但据我所知，在他们的价格范围和规模之内，达巴瓦拉们没有真正意义上的对手。虽然这项服务已经开展了一百多年，没有人成功复制过它。
管理机制。轨道交通系统决定了午餐派送工作的速度和节奏。每天的日程决定了什么时候需要完成什么任务，每一项任务需要花多长时间。例如，在大车站，工人们有40秒来把装满午餐盒的木箱子搬到列车上；在中间小车站，这项工序只有20秒的时间。
如此紧凑的日程安排有助于让每个人协同工作，同时在一个可能很混乱的环境中加强了纪律。另外，当员工出现工作失误时，它可以提供清晰的反馈。如果一个工人在某个车站耽误了装卸午餐盒，每一个人都能马上意识到他的失误，就同时补救，把这个午餐盒送到另一个车站。问题不会被隐藏而必须被立即处理。
很多服务公司缺少一个像铁路这样的内置机制。但是他们可以采用一个能带来类似好处的系统。例如，很多产品开发小组都设定了一个日程，围绕这个日程他们循环设计、建造和测试程序，而不是每一步都只做一次，然后等到项目快完成时才开始测试。这能够让公司很快得到反馈和尽早发现问题。在制造业中一个类似的机制是节拍时间（Takt Time），即让需求率和生产率相一致，从而让整个运作协同进行。（一分钟的节拍时间意味着每分钟生产一个装置，是因为每分钟都有一个对这个装置的需求。）一个更快的生产率会产生浪费，更慢的则不能满足市场需求。这个节奏驱动所有事情并且把所有偏离正常的现象暴露出来。
管理，自我管理的民主
管理
自我管理的民主
在雇佣工人、物流、赢得市场、留住客户还有解决争端方面，达巴瓦拉们基本都是在自我管理。这有助于他们更有效地运作，保持低成本高质量的服务。所有员工都给一个慈善信托贡献一点钱，以便获得保险和偶尔的一些财务支持；比如，自行车被偷或者坏到无法修理时需要换一辆车的时候。
每一个午餐派送工人都是一个承包人，负责与自己的顾客协商价格。但是，治理委员会会设定一些价格指导方针，这些方针会考虑到一些因素，比如顾客家和办公室的距离，办公室和最近的地铁站的距离。因为达巴瓦拉与顾客接触，而且常常在同一地点工作多年，所以这些关系通常是长期的信任关系。
每一组内的达巴瓦拉对一个区域并没有垄断权，他们被鼓励主动获取顾客，即使在一栋已经被别的同事服务的楼里。但是，一旦与顾客的关系已经建立起来，别的达巴瓦拉就不允许再去试图抢走别人的顾客。达巴瓦拉们利用更悠闲的下午时光去和顾客互动，分享一些即将发生的消息，收集月费，或者讨论任何问题。
当有人想要加入一个当地的达巴瓦拉组织的时候，这个组织就会评估是否有增加一个人的需求。组织会让新雇员边工作边培训。他们会学到如何在所有活动中提供协助。在6个月的试用期之后，他们就可以以10倍他们月收入的钱来投入业务。如果一个新雇员预计在某个区域会有7000卢比的月收入（约126美金），他就需要投入70000卢比来成为可以分享利润的股东。
有10年以上工作经验的人将成为监督者。每一个小组都有一个或以上的监督者，这些人会监督饭盒编号、分拣、装车和装卸，同时也负责解决争端、管理收费和处理问题。他们自己也负责收送午餐盒。组织成员会在监督者中选举两个管理委员会的代表。这些代表每月开一次会来处理运营和组织的问题，同时解决一些跨区域的问题。
流程，简单、灵活、精确
流程
简单、灵活、精确
对达巴瓦拉而言，正确的流程不仅仅意味着简单地执行有效的工作流程。它同时包括组织中的几乎所有事情，包括信息管理，对内置缓冲的使用，和对标准的严格遵守。
简单编码 为了传递信息，达巴瓦拉依赖一个很基本的符号系统。每个午餐盒的盖子上都有三个关键标记（见“解读午餐盒编码”）。第一个是盖子中间的大的粗体数字，这表示午餐盒应该被送到的地区。第二个是盖子边上的一组字母和数字：其中一个数字表示谁会派送午餐盒，字母顺序排列的编码（两到三个字母）表示办公楼，另一个数字表示楼层。第三个是颜色和形状的组合，有时候是一个图案，表示最早出发的车站。顾客会为午餐盒提供小袋子以便携带。而袋子形状和颜色的不同有助于让午餐运送工人记住每个午餐盒的所有者。
编码系统包含了适量的信息以便让工人知道把午餐盒送到什么地方，却不提供完整的地址。因为在一条线路上工作了多年的达巴瓦拉不需要这些细节，加入这些细节反而会让盖子显得混乱，也让整个分拣过程变得缓慢，同时可能导致失误。
这种做法也适用于很多别的环境。人们都在视觉世界中工作生活，不管你是管理一家航空公司、酒店还是大学，信息如何传递及什么样的信息被传递会导致截然不同的效果。少通常即是多，因为它减少了混乱。认识到这一点，美国达美航空最近就重新设计了他们的登机牌，让登机牌上的信息没有之前凌乱，同时突出显示了到达城市等关键信息。考虑到航空公司对运作差错的容忍度极低，简单的编码系统很关键。
缓冲能力 即使有一个有效的编码系统，在一些任务上工人们仍然有可能犯错。比如，从每一个房子取饭盒的时间可能在30~60秒，任何小耽搁都可能轻易造成一个叠加效应，从而延缓成千上万饭盒的派送时间。所以，为了保障进度，每个小组都有两三个候补的工人准备随时填补空缺。所有员工都在收集、分拣、运输、财务和客户关系等不同工种交叉培训过。
万豪酒店也采取了相似的策略。他们约有一半员工是交叉训练的，所以当行李员没空的时候，前台员工可以很快帮客人放好行李。万豪宣称，这样的交叉训练让坎昆的万豪酒店在2005年的威尔玛飓风席卷该地区之后，就能很快恢复运营。
正如泽伊内普·托恩（Zeynep Ton），在《哈佛商业评论》英文版2012年1-2月刊的文章《为什么好工作对零售商有好处》中指出的那样，交叉训练让成功的零售商（比如QuikTrip便利店、Mercadona和Trader Joe’s超市、Costco 批发俱乐部等）能够在员工身上加大投入，同时还能在行业内拥有诸多优势：最低的价格、坚实的财务表现，和比竞争对手更好的客户服务。
很多制造商也依赖这样的内置缓冲。丰田的团队和小组领导同时也是储备工人，准备在需要的时候快速加入任何任务。
经验：在一个多变的环境中，机构并不总能像他们所希望的那样精简。他们需要足够的额外人力来处理问题和紧急情况，但是人不能多到让公司运营陷入停顿，否则就是管理费用的浪费。
严格遵守流程和标准 最大程度地减少了可能阻碍工作的变量。比如午餐盒基本是一样的尺寸和圆筒形的形状。为了鼓励顾客遵从同一标准，太大而需要特殊处理的容器要加收费用，或是直接拒绝可能干扰递送的异常容器。这种一致性能够让午餐盒很快被装到标准尺寸的木箱里，统一尺寸的木箱使得它们能够被很高效地装上火车。
达巴瓦拉严格遵守一些原则。比如，他们在派送完所有的午餐前不吃饭。重复出现错误和疏忽的工人会被罚款或开除。顾客也要求遵守流程。总是不按时交付午餐盒且不理会警告的顾客会被放弃。系统让前线员工能够采取行动，正如丰田的工厂一样，工人们发现问题后可以拉动“安灯拉绳”（Andon Cord）来停止产品生产线，以便问题可以马上得到处理 。
当然，没有什么流程是完全没有漏洞的。处理午餐准备迟了几分钟的顾客是一回事，处理全城范围内的干扰比如大的交通阻塞或者猛烈的季风则是完全不同的另一回事。
文化，强烈的归属感
文化
强烈的归属感
在2009年7-8月的《哈佛商业评论》英文版文章《将公司重建成社区》中，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）哀叹“公司社区意识的降低，即人们的归属感和关心自身之外东西的意识减弱”。他把社区意识的减弱和大公司的瓦解，同次贷危机所体现出的道德缺失所造成的大萧条联系起来。明茨伯格写道：“很说明问题的是，一些我们最尊敬的公司——丰田，巴西的塞氏企业（Semco），巴斯克地区的合作企业联盟Mondragon和皮克斯等，都有一种强烈的归属感。我非常同意这个看法，并且觉得午餐派送是另外一个恰当的例子。”
情感联系和共享的身份认同 达巴瓦拉的年龄大约在18~65岁之间，他们没有强制退休年龄，常常一生都留在他们的圈子里。因此小组中的成员非常关心彼此。在我观察的一个小组中，一个不能再搬动大东西的老人就在别的方面帮忙，而且拿到的工资也和别人一样。
新成员通常是现有成员的朋友和亲戚。虽然孟买是一个宗教、种族和方言的大熔炉，很多达巴瓦拉却拥有同一种文化、语言、价值观、职业伦理、饮食观和宗教信仰。很多人都是普那周边地区来的，而且他们的祖先可以追溯到17世纪为西印度地区马拉地帝国的缔造者贾特拉帕蒂·希瓦吉（Chhatrapati Shivaji）而战的战士。
工作的时候，达巴瓦拉穿着统一风格的服装和白色的甘地帽，这让他们很容易被识别。他们中的大多数人都没有受过良好教育：只有15%的人接受过初中教育。一少部分派送员是女性，她们通常做一些行政工作或者提供一些特别服务，比如在非常规时间取送午餐，这会收取更高的费用。
毫无疑问，他们之间的这种强大的联系是达巴瓦拉们能够创造出这样非凡业绩的原因。哈佛大学学者艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）和理查德·哈克曼（Richard Hackman）的研究表明，成员之间的熟悉度、联系和心理安全感会减少错误率。美国国家运输安全委员会的数据表明73%的商用飞机事故，都发生在机组人员第一次合作的航班上。埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）在《哈佛商业评论》英文版2008年9月的文章《皮克斯如何促进集体创新》中指出，这样的环境对挖掘组织内的创新潜力和减少风险非常关键。
达巴瓦拉的同质性也发挥了很重要的作用。在很多公司都追求员工多元化的时代，多元化的负面效应——更少的一致性经常被忽略。一致性有很多优势：它创建强烈的身份认同感，同时在一个多变的环境之中建立了一种边界。虽如此，规则不能死板到不能对每天发生的问题做出灵活的反应。平衡很重要。
一个简单的使命 当然，其他公司通常会有更多多样化的员工。但是他们依然可以学习达巴瓦拉对简单使命的专注——每一次都让食物准时送达。对达巴瓦拉而言，这个任务类似于把药送给病人，把食物献给神灵。这解释了他们在2005年7月的洪水中对工作的极度投入。除了能团结员工之外，一个简单明确的使命可以和具体的目标联系起来，员工也可以根据这个目标每天被评估。这种使命比抽象玄虚的目标比如“传播卓越到每一处”和“始终愉悦客户”有力得多。
一个自我加强系统
一个自我加强系统
系统的每一个支柱都可以解释达巴瓦拉们成功的某些方面的原因。但是为了真正理解他们如何做到他们所做的事情，你需要看到全局并且知道这些支柱是如何互相强化的。比如编码系统。它很简单而且可视化，这就让半文盲的劳动力能够很快分拣午餐盒。这就形成了一个以地铁站为中心的辐射状组织，而对集中管理的需要也达到了最小化。这对管理层也是一个重要的启示：一些管理人员以为他们可以只改变一个支柱而不用考虑其他三个支柱的影响。
微软和联合利华印度子公司曾经尝试让达巴瓦拉把他们的广告资料和产品小样和午餐盒一同派送。在进行了一些尝试实验之后，达巴瓦拉们发现把传单和小样贴在午餐盒上的时间对他们的组织有太大的干扰，所以整个项目就被搁置了。
多年以来，达巴瓦拉们收到了很多增加他们利润和改善运营的建议。但是在仔细权衡这些建议的利弊影响之后，他们都选择了拒绝。达巴瓦拉管理委员会负责人拉古纳特·梅吉（Raghunath Medge）回忆说：“一些商学院学生建议我们用摩托车而不是自行车，但是那样的话员工就得学习如何骑摩托，要取得驾驶证，还要和管理摩托车的地区交通管理办公室打交道，这样会大幅增加顾客的成本。”
但那并不意味着达巴瓦拉们反对改变。他们承认他们必须适应横扫印度的大趋势，比如越来越多的女人加入劳动大军。这个转变会很大程度地影响到他们的运行，因为在印度准备午餐和把他们装进餐盒传统上都是女人们的工作。所以，达巴瓦拉们也开始和提供新鲜膳食的小公司与食堂合作。但是他们也拒绝了所有倒退性的建议，比如自建厨房。原因很简单，因为这将严重干扰他们的核心使命——准时派送午餐。
这是拥有很强的核心使命同时又身处多变环境的公司，应该效仿的。他们需要说清楚自己的核心使命，持续不断的围绕这个使命做出一些尝试，发现新机会，但同时也要小心不要偏离中心使命太远。
这是乐高集团经历一番艰苦才学到的教训。20世纪90年代中期，乐高激进扩张，公司领导层鼓励把业务扩张到公司的核心游戏系统之外。运营复杂性因此提高，成本失控，顾客也对乐高的品牌和价值感到很困惑。2004年乐高险些破产。此后，一支新的管理团队建立了成功的商业模式；在通过实验实现增长、控制运营复杂度和坚守核心业务之间实现平衡。乐高集团因此重新成为世界上最成功的玩具制造商之一。
当遇到令人失望的结果时，太多公司错以为扭转局面的秘方在于，员工大清洗和招募明星员工。达巴瓦拉们表明了良好的管理系统，可以让公司可以在没有卓越的人才情况下也能实现非凡的业绩。而如果领导者将自身视为系统建筑师也可以获得相同的结果。
让组织、管理、流程和文化实现均衡和互相强化是一回事，保持这种均衡又是另外一回事。戴尔在它的全盛时期有一个非常出色的调整得很好的运营模式，但是随后市场环境发生变化，而戴尔公司尚未完全恢复。
达巴瓦拉们也正在面临市场转型带来的挑战。但是如果他们根据业务的四个支柱审慎地做出调整，他们可能会持续创造惊人的成绩。而这是所有企业管理者都应该好好学习的地方。（译/陈圆妮 校/熊静如）
