吉宁博士观点
创造力是当今领导者中最受追捧的品质
大部分人生来就有创造力。还是孩子的时候，我们就陶醉于想象的游戏，问各种稀奇古怪的问题，画一团难以名状的东西就称作恐龙。但是随着时间的推移，随着人的社会化，随着我们接受更多正规教育，越来越多人的那些想象冲动被扼杀。我们对判断小心翼翼，更为谨慎，也更善于分析。世界似乎被分成了“有创造力的人”和“没有创造力的人”，而大多数人自觉或不自觉的把自己放在了后一类人中。
富有创造力对于任何学科或者行业的成功都不可或缺。根据IBM近期在全球范围内进行的高管调查显示，创造力是当今领导者中最受追捧的品质。无可否认，创造性思维促成了无数公司的诞生和持续的成功，包括初创公司Facebook和Google，和至今健在的老企业宝洁和GE。
很多学生来到斯坦福大学的“d.school”激发他们的创造力。（这个学校是戴维·凯利创立的，此前被称为Hasso
Plattner设计研究院）。我们的设计和创新咨询公司IDEO的客户也出于同样原因与我们合作。但是慢慢的我们发现,我们的工作不是教会他们创造力，而是帮他们重拾对于创造力的信心，这种天生能够得到新想法并付诸实施的勇气。我们采取的方法是，告诉他们策略，让他们克服阻碍自己的四种恐惧：对混乱未知的恐惧；对被评判的恐惧；对迈出第一步的恐惧；和对失控局面的恐惧。
你可能会说，这说起来容易做起来难。但是我们知道，人是可以克服自己最深层的恐惧的。世界知名心理学家、斯坦福大学教授艾伯特·班杜拉（Albert
Bandura）的研究可以证明这一点。在早期的一系列实验中，他通过指导人们经过一系列要求越来越高的互动来帮助他们克服终身对蛇的恐惧。他们从通过双向镜观察蛇开始。对这一点克服了心理障碍之后，他们进一步通过一扇打开的门来观察蛇，再看别人触摸蛇，然后带着厚重的皮手套自己触摸蛇。在几个小时之后，他们自己光着手去摸蛇。这个从一个小成功到另一个小成功的过程，被班杜拉称为“有引导的征服。”经历过这些的人不仅治愈了他们以为不可治愈的严重恐惧，而且在他们生活的其他方面也很少焦虑，获得了更大的成功，从而开始参加新的更令人恐惧的活动，比如骑马和公众演讲。他们更努力尝试，坚持更久，在面临失败时也更能快速恢复。对于即将要做的事情，他们更容易树立新的信心。
在过去30多年里，我们用了几乎同样的方法来帮助人们克服阻碍发挥创造力的种种恐惧。创造力是你需要练习的能力，并非生来俱有。这个过程的开始可能让你感到不舒服，但是，就像蛇恐惧症患者那样，不舒服很快会消失，并被新的信心和能力取代。
恐惧未知
恐惧未知
商业中的创造性思维，始于对你的顾客产生同理心，而只坐在办公桌后面是没法做到这一点的。我们知道，办公室确实很舒适，一切都非常熟悉，信息来自于可预见资源，互相矛盾的数据可以被清除或者忽视。但是在现实世界中，一切都杂乱无章。你需要处理意外发现或者不确定的情况，需要听不理性的人讲你并不想听的话。这才是你能洞见深浅和突破创造力的地方。为追求真知而冒险前进，没有一个假设的前提，但是可以让你打开视野，并帮你发现隐性需求。否则，你就只能再次确认自己旧有的观念，或者等着别人——你的顾客、老板、甚至竞争者来告诉你该做什么。
在d.
school，通常我们的做法是，让学员去做人类学实验——从舒适中走出来，走进外面的世界，直到他们开始自己选择这样做。一个计算机科学家、两个工程师和一个MBA学生选了斯坦福商学院教授吉姆·帕特尔（Jim
Patell）的“超级承受力”课程。他们的项目是为发展中国家的新生儿研究和设计一款低成本的早产儿保育器。最终，他们意识到，如果他们稳稳当当待在加州郊区，根本不能完成小组项目。所以他们鼓起勇气去了尼泊尔乡下。在与医生和当地家庭交谈之后，他们了解到早产儿面临的最大危险是在远离医院的地方出生。尼泊尔农村地区的人或者医院并不需要更便宜的早产儿保育器。他们需要一个在医生不在场的时候，让婴儿也能保持温暖的办法，因为通常只有医生们才能做到这一点。这些有价值的信息让该小组设计了一个小型育儿袋，内置了能储热的特殊材质的蜡。这个名为“拥抱新生儿取暖器”的装置比传统保育器的成本低99%，而且可以在没有外接电源的情况下保持适当温度达六小时。这个创新每年可能拯救上百万低体重新生儿和早产儿，而它之所以能出现，是因为小组成员愿意把自己扔到未知的环境中去。
另一个例子是两个上了d.school中Launchpad课的学生，阿克沙伊·科塔里（Akshay Kothari）和安克特·古普塔（Ankit
Gupta）。课程要求他们在为期十周的一个学期内创立一个公司。这两个学生都自称“极客”：技术方面绝顶聪明，极善分析，当然也非常腼腆。他们选择在校外的一个咖啡馆来开始他们的项目——给当时新出的iPad做一款很雅致的新闻阅读器，在咖啡馆他们会置身于潜在使用者中间。在克服了接触陌生人的尴尬之后，阿克沙伊通过让咖啡馆客人试用他的程序来收集反馈。安克特每天改变上百个不同变量来进行测试，这些变量包括从互动模式到按钮尺寸的所有东西。在几周之内他们快速反复实验这一方法，直至做出一款成功的产品。阿克沙伊说：“最开始人们说‘这真是垃圾’，到后来他们问‘这个应用程序是预装到每个iPad里的吗？’”结果，他们的产品Pulse
News在推出几个月之后，受到了史蒂夫·乔布斯（Steve
Jobs）在一个全球开发者大会上的公开赞赏，被下载了1500万次，而且是苹果应用商店“名人堂”里的50款应用程序之一。
不光是企业家和产品开发者应该踏入“杂乱无章”。高管们也必须直接聆听会被他们的决定影响的人。例如，在IDEO为ConAgra
Foods举办场外管理活动期间，管理者们从他们的高级会议室走出来，去探索真实的底特律街区，这些街区可能绵延数英里却不见一个杂货店。他们亲眼看到市中心平民区居民对食品的反应，也跟一个想要把荒地变成社区公园的都市农民聊天。现在，据ConAgra研究质量和创新的执行副总裁阿尔·博尔斯（Al
Bolles）说，这种行为在公司已经很普遍。他说：“几年前，很难把我的管理团队从他们的办公室撵出去，但是现在，我们像探险一样走出去，到顾客家里去了解他们真正的需求。”
恐惧被评判
恐惧被评判
如果随意涂画、唱歌跳舞的幼儿园孩子象征着无拘无束的创造性表达，懵懂少年则代表相反的情况——极度在意别人的看法。形成这种对被评判的恐惧只需要几年时间，但是它却会在我们的整个成年时光一直贯穿下去，并经常制约我们的职业发展。很多人可以接受，当我们学某样本领时，比如：滑雪时，我们在别人的视线中不断跌倒，直到我们不断练习、取得成功。但在商业世界里，自我意识却不允许我们自己冒同样的险。结果，我们就自我编辑，去掉那些可能很有创意的想法，因为我们担心老板或者同事会看见我们失败。我们坚持选择“安全的”解决方案或建议。我们畏缩不前，看别人去冒险。如果你总在自我审查，就不可能会有创造力。
这场战役，一半在于克制对自己的评判。如果你能够听从自己的直觉、支持自己的想法（无论好坏），你已经在部分程度上克服了这种恐惧。所以，就像班杜拉的客户那样，要一步一步来。每当想法出现在你脑海的时候，就用某种形式的想法库把他们系统性地记录下来，而不要让它们经过你的头脑白白流走了。在淋浴间放一个白板和记号笔，在你的日历中也安排出每天的“白色空间”，在这个空间里，你惟一的任务就是思考或散步以及做白日梦。当你想有新主意时，要有一百个而不是十个想法。推迟你的判断，一周之后你会惊讶自己拥有那么多想法，并且你还喜欢这些想法。
同时，当你给出反馈的时候，试着用新的语言，也鼓励你的合作者这样做。在d.school我们的反馈经常从“我喜欢”开始，然后到“我希望”，而不是直接用贬低性的话来做出判断，比如“这绝对行不通的。”用肯定性的话来开始，然后用第一人称提出建议：“这只是我的意见，我想要提供帮助，”这会让听者更容易接受你的意见。
我们最近在和新西兰航空合作，来改善他们长途旅行的客户体验。作为一个高度监管的行业，航空公司一般比较保守。为了避开怀疑和谨慎的文化模式，我们的讨论会旨在产生疯狂的想法。高管们头脑风暴产生了很多非传统（一些看起来很不实际）的想法，包括能让人们站着的装置，能让人们围着一张桌子相对坐着的座椅，甚至吊床和双层床。每个人都在提出新想法，所以没人担心他或她会被评价。这种愿意思考疯狂想法、不急于评价做法最终让新西兰航空的团队有了一个创造性突破：天空沙发，一个为经济舱设计的可以平躺的座椅。最开始，要制作出这样一个座椅而不增加它占用的空间几乎是不可能的事情（公务舱和头等舱的座椅占有更大空间），但是新设计却做到了这一点。一个填充很满的部分像脚蹬一样涨起来，把飞机上的一排座位变成床垫一样的平台，两个人可以一起躺下来。现在新西兰航空的很多国际航线都配置了天空沙发，新西兰航空也因此赢得了很多行业奖项。
恐惧第一步
恐惧第一步
即使我们接受了自己的创意想法，践行这些想法也很有挑战。创意行动在开始时最难。作家面对的是一张白纸，老师面对的是新学期的开始，商界人士面对的是新项目的第一天。从广义上讲，我们面对的是开创一条新路或者打破你的可预期工作流程。要克服这种惰性，仅有好想法是不够的。你需要停止计划，开始行动就行了。最好的做法是，停止宏伟蓝图，去找一个马上可以开始的小项目。
畅销书作者安·拉莫特（Anne
Lamott）在一个童年故事中最好地诠释了这个想法。她弟弟需要完成一个关于鸟的学业报告，但直到交作业的前一天晚上，他才开始做。他被眼前的任务吓到了，简直要哭出来。他的父亲给了他一些明智的建议：“一只鸟一只鸟来写，孩子，一只鸟一只鸟写。”在商业环境中，你可以通过问自己一些问题来推动自己采取第一步：什么是低成本实验？如果朝着大目标前进，什么是最快最便宜的方法？
或者给你自己一个疯狂的最后期限，就像d.school的校友、广播电台WNYC高级编辑约翰·基夫（John
Keefe）那样。一个同事抱怨说她妈妈要在公交车站等汽车，但是永远都不知道下一班车什么时候到。如果你在纽约城市运输公司工作，你的老板要你解决这个问题，你会承诺要多长时间才能让一个系统建立并运行起来？六周？十周？约翰不为运输机构工作，说:“我看今天前能不能解决。”他买了一个800号码，找到办法去获取适时的公车数据，并且把它和文字转语音技术连起来。24小时内，他已经建立起一项服务，可以让坐公车的人打进来输入他们的公交车站号码，收听即将到站的那班公交车的位置。约翰把同样无畏的态度应用到他在WNYC的工作上。他说：“我发现，最有效的实践设计想法的方法是展示而不是讲述。”
另一个“从简单开始”战略的例子是一个为欧洲奢侈品汽车开发新仪表盘性能的IDEO项目。为了测试他们的想法，设计师们把一辆已经存在的车拍下来，然后用数字效果实现想要达到的效果。这种快速模型的程序只花了不到一周时间。当团队把录像给我们的客户看时，他笑了起来，说：“上次我们做此类事情的时候，我们建了一个模型汽车，花了几乎一年时间和一百多万美元。然后我们还拍了录像。你们却直接跳过了车而到了录像。”
我们的咒语是“不要准备好，立刻动手！”如果你让第一步行动比较小，并强迫自己马上做，第一步就会显得不那么望而生畏。不要拖延，不要让你的焦虑堆积，直接开始一步步走向目标。
恐惧失控
恐惧失控
信心并不简单意味着相信自己的想法都是好的。它意味着有谦卑之心，愿意放弃自己行不通的想法并接受别人的好想法。当你放弃现状、与他人合作时，你牺牲了对产品团队和业务的控制。但是创意上的收获会补偿你所失去的。再一次强调，你可以从小处着手。如果你正面临一个严峻挑战，试着与刚开始接触这个话题的人开一次会。或者打破每周一次会议的常规，让会议室里最年轻的人来制定日程和主持会议。寻找机会，让出控制权，并利用不同的视角思考。
捷蓝航空（JetBlue Airways）的机场规划总监邦妮·西米（Bonny
Simi）就是这样做的。2007年的一场冰雪风暴让肯尼迪机场关闭了六小时之久，也让捷蓝航空的服务在接下来的六天都受到影响。每个人都知道有运营问题需要解决，但是没有人知道具体怎么做。刚学习完d.school课程的邦妮建议捷蓝航空由下至上而不是从上而下进行头脑风暴找出解决方案。首先，她把前线120名员工召集在一起开了一天的会，其中包括：飞行员、空乘人员、停机坪工作人员、机组调度员和其他工作人员。然后，她制作了一张图，用黄色便利贴标识出他们的复原行动，粉色贴标识出他们所面临的挑战。一天的会议结束后，邦妮的草根团队有了新洞见，并且决心开始行动。
在接下来的几个月时间里，被分配到任务的团队创造性地解决了粉色便利条上的上千个问题。在认可了答案蕴藏于集体智慧中后，邦妮做到了她独自一人绝不可能做到的事情。捷蓝航空现在从大混乱中复原的能力也比以前明显加快了。
我们自己创立开放创新平台OpenIDEO的经验也是一个很好的例子。从两方面来讲，它的推出让人担忧：第一，我们在开始一个可能很快会失去控制的公众交流平台；第二，我们承认我们没有所有答案。但是我们像班杜拉的恐惧症患者一样，准备迈出一大步，去触碰那条蛇。然后我们很快就发现了这样做的益处。
现在，OpenIDEO社区已经包括来自170个国家的约3万人。他们可能从未见过面，但是已经一起在很多首创项目上取得了影响——从帮助经济衰退中的城市焕发生机到为哥伦比亚的孕妇做超声波服务模型。
我们学到，无论你属于什么团体或者你做什么工作，在机构之外总会比机构内部有更多想法。
阿克沙伊、安克特、约翰和邦妮的背景如此不同，然而对混乱未知的恐惧，对被评判的恐惧，对迈出第一步和放手的恐惧都可能阻碍他们创新的道路。不过他们克服了恐惧，重新燃起了自己对创造力的信心，从而带来了不同结果。
正如匈牙利散文家哲尔吉·康拉德（Gy rgy
Konrád）所说：“勇气就是每一小步的积累。”所以，不要等在起跑线上，放开你的恐惧，从今天开始练习你对于创造力的信心。（陈圆妮/译 邓小莉/译）
汤姆·凯利是IDEO总经理和《创新的十个面孔》的作者。他是加州大学伯克利分校哈斯商学院和东京大学的执行研究员。
戴维·凯利是IDEO创始人和总裁，同时也是斯坦福大学Hasso Plattner
设计研究院的创始人。他还是斯坦福大学机械工程学院教授。
