吉宁博士观点
崔维星的办公室，位于上海青浦区的一栋写字楼内。虽然身为数万名员工的德邦物流董事长，这仅仅是间比普通办公室大一些的屋子，没有高高的书架和满架的图书，也没有任何多余的奢华装饰。最引人注目的物品，则是一张超出常规长度的办公桌，可以满足随时召开小规模高管会议的需求。
类似的装修风格，在德邦物流其他高管的办公室同样可见。在这样的办公空间里，除了专注于工作，显然不具备其他任何功能。
专注，正是这家公司最显著的特质之一。在过去的16年里，德邦从广东起家，一步步做到中国最大的零担物流公司。除此之外，德邦未涉足其他任何一项副业，甚至连公司总部使用的四座写字楼，也没有一座的产权属于自己——它们的产权、物业，分别属于其他和德邦物流没有直接关联的机构。
零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2011年，德邦物流继续保持了近年来60%的年复合增长率，销售收入达43亿元，比排在第二位的天地华宇要高出2倍多；而在4年前，德邦物流还以微弱的劣势排在天地华宇之后。
德邦物流的战略其实并不复杂——以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。或许，真正成功的关键，是贯穿始终的定位、坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略，以及专注于以“落地”为核心、以改善组织绩效为目的的管理体系。
聚焦，再聚焦
1996年9月，崔维星以“崔氏货运”（德邦物流的前身）的名义开始独立开展货运业务。但直到两年后承包了“南方航空老干部客货运处”，开展航空货运代理业务，德邦物流才奠定了雏形。从那时起到德邦物流转为主营汽运业务，崔维星始终坚持一个原则——只做物流，这也是整个公司的一元化原则。
并非没有投资回报更高的项目找到他，但崔维星一直不改初衷。他不希望公司把资金投到与物流业务无关的领域，认为股票的起起落落会分散专注力，而房地产也不是他擅长的业务。
“股市我们从来没碰过。德邦是一个现金流极其充裕的公司，但这并不意味着我可以乱花钱。即使在2007年、2008年，中国股市最疯狂的情况下，我们也没有做过一次二级市场上的股票投资。” 德邦物流副总裁施鲲翔说。
如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场——以网点为基础、通过服务吸引客户。通常，公司对于大客户都会备加青睐，而德邦物流却从不涉及合约物流、冷链物流等细分市场，即使好又多、科勒、TCL等大公司主动找上门来。
这并不奇怪，在走上这条道路前，德邦经历过砍掉大客户的的艰难选择。
与大客户的合约物流类似于现在的整车运输：大客户选择物流公司一般以招投标的方式进行，出货时以整车为主，有特殊的流程要求。在汽运业务刚刚展开时，业务员拉到了很多大客户，一度帮助德邦提高了货量。但很快，德邦发现大客户定制化要求太多、结款困难，而自己是类似于流水线的标准化操作模式，因此这种不匹配会导致公司陷入被动。
2004年9月，某国际化妆品品牌的合作商在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天内装了十几辆车，如此大的出货量一度让德邦尝到了甜头。但由于该大客户拖欠货款的行为日益严重，德邦最后以减免货款的方式才追回了欠款。此外，手机类、灯具类等大客户也出现过类似情况。
经过痛苦思考后，德邦决定放弃这块很多公司都想抢的“肥肉”，将客户群锁定在了庞大的中小零担客户身上。当时，零担物流既不算快递，也不属于整车运输，是物流市场的一块“蓝海”。德邦把30公斤～1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。
同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。
中国零担物流的市场规模超过3000 亿，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10％。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即使是今天的德邦物流，也才占了2%左右。
自建网络
对物流企业来说，服务网点就像是触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快更好的服务。崔维星曾经偶然看到媒体对联邦快递（Fedex）中国区总裁陈嘉良的采访，其中，“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”这句话，深深触动了他。崔理解的“网络”，就是遍布各地的直营终端门店，只有自己建网点，企业才有明天和后天。
截至2012年10月，德邦物流已在全国31个省级行政区开设直营网点2600多家，服务网络覆盖国内550多个城市和地区。
这些营业网点均为自建，不过，这也意味着德邦的发展速度肯定没有采用加盟来得快。之所以采用自建方式，是因为从长远看，直营更容易把控质量。而德邦物流希望为客户提供优质、可靠、及时的服务，所以始终坚持营业网络自建策略。
崔维星认为，“我们每年即使达到60%的年复合增长率，在物流行业也并不算快。如果采用加盟的方式，现在要做每年增长200%、300%也很有可能。但是连续10年200%、300%的增长，显然是很难达到的目标，因为你吃下了一个不太健康的东西，太撑了会需要消化，从第三年开始甚至10%或者-10%的增长都有可能；毕竟加盟会有很多管理弊病，对管理的挑战远远大于现在。自建虽然看起来比较慢，但如果按照50%、60%的速度增长10年，也颇为可观。”
营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。德邦物流的“慢”，其实是为了公司业务的发展更加稳定。
开设网络的过程，也是一个不断探索的过程。在初期，要把网点开在营业周期短、能迅速盈利的地方；在市场成熟后，则要从战略上进行布局，将网点作为全盘战略的一颗颗棋子。目前，德邦物流的网点基本分布在珠三角和长三角、京津唐等沿海地区，内陆网点的铺设正在逐步推进。
选择一个店址，德邦亦有一套复杂缜密的评分机制，包括二三十项指标，例如：首先要看这一地区经济情况，网点的建设与货量挂钩，300米之内有多少家餐厅，有没有银行、ATM机，有没有大型超市，同行的情况如何，在不在主干道上，车流量、交通情况、停车位、广告位等等。设点人员需要花费大量的精力，才能找到一个打分能超过八十分的合适地址。
不过，对于一些偏线的业务，德邦也会借助于其它物流公司的网络进行运营。在德邦物流铺设网络的过程中，崔维星有一点非常清楚，网络再大，也不可能运作你所有的业务。在网络化的决策中，比建立自己的网络更重要的，是如何同外部的其他网络接合起来。
自购货车
在物流业内，一个同行间的共识是——德邦有钱的时候喜欢买车。崔维星认为，买地可以升值，但零担物流服务质量要提升靠的不是地，而是车。作为运输型的企业，“钱应该从轮子上来，从效率上来，而不应该从地上来”。
零担物流行业内的很多企业都选择了大量利用社会车辆进行运输配送，外包被认为是减轻企业资金投入需求和整合社会资源的有效方法。然而，德邦物流却认为，是否外包是一个投资决策，需要运用总成本思想，是对成本、效率和质量的综合考虑。
德邦物流为旗下货车队陆续配置全球著名的SCANIA 货车和中国最畅销的东风货用运输车。以自有车辆满足日常的运营，只有在需求的高峰季节，才适当租用社会车辆。
公司算了一笔账，由于业务饱满，一个车年平均可以开40 万公里，是一般社会车辆的1.5 倍。使用效率高了，运营成本就降低了。从投资回报率的角度看，一辆车的投资基本上可以在一年内实现回报。而且车辆的安全事故率也控制在了很低的水平，2008 年这一数字为百万公里0.79 次，而到2011年，公司已经把安全事故率控制到了百万公里0.15次。从公司的运营角度看，可靠性提高了，客户服务满意度也提高了。
和运输车辆相比，司机的管理更是一个棘手问题。很多物流公司就是因为没有办法管理好司机，干脆把整个运输车队外包了。
德邦物流则采取了多种办法实现了对司机的有效管理。首先，长途运输司机的工资基本可以实现每个月上万元，同时对司机的绩效进行严格的考核设计，成绩突出的还有很多奖励。为了使每个司机都能提高驾驶的安全性，公司引进了一个称为“三层空间的防御性驾驶技术1”培训体系，所有公司的司机都必须接受培训并参加课程考试。这个培训课程在德邦物流内部被称为是“驾驶员的大学课程”。
自培人才
人才问题是另一个关键点。在整个行业逾千万的从业人员中，具有中专以上文化程度的职工，还不到总数的一成。由于零担物流行业正处于整合期，规模和标准化的优势日益明显，精细化管理特点突出；对于德邦物流以及所有企业来说，要保持长远和稳定的高速发展，人才瓶颈都是面临的最重要挑战。
自己培养而非外部招聘，这成为了德邦的选择。物流管理人员自我培养，表面上看似乎要花费很多精力和时间，但在德邦看来，这也减少了与现有管理团队进行磨合的成本和时间。对此，崔维星态度很坚决：“我们绝对不从竞争对手那里挖管理人才，虽然我们的管理人员有被竞争对手挖走的，但我们要打造的就是一个培养物流管理人才的‘德邦物流大学’；我们注重自己培养，靠企业发展来发展人。留下来在公司工作的，都是有着德邦精神，认同德邦发展理念的员工。我所追求的最好的管理方式是润物细无声”。
事实上，在人员招聘——培训——选拔——任命方面，德邦物流有一系列应对措施：从2006年开始，德邦物流每年到全国各高校进行宣讲，根据需要招聘应届毕业生；公司先后与十余所高校进行校企合作，开设了“德邦物流班”，为企业输送人才；同时，在厦门大学还设立了青年创业见习基地，鼓励即将毕业的学生到德邦物流实习。
除司机和外场操作人员外，德邦物流只招应届毕业生，这也是其一贯的传统。如何将这些没有任何经验的新人培养成适合德邦发展的员工？将企业战略作为出发点，以企业文化为背景，德邦物流建立了管理提升、职业发展、问题改善、和讲师培训（TTT）四个方面的培训体系。
在德邦物流，不论是高管还是基层经理，都是从一线员工做起，通过层层选拔和竞聘，才能晋升到管理岗位。在咨询公司的协助下，德邦物流建立了岗位价值评估体系和通用素质模型，为企业选拔人才奠定了基础。
大学毕业生可以说是一张白纸，正是这张白纸才能描绘出更美的“画卷”。进入公司后，人力资源部将针对新员工的职业规划进行完善的培训。所有员工可以选择管理或专业两条通道发展。
而在选人方面，公司有一套完善的选拔机制。为了确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发，公司还制定了基于接班人计划的人才梯队建设体系，涵盖从员工级的“迅龙计划”，到核心岗位管理层的各级接班人计划。公司坚持自家培养人才的理念，通过系统的培训、竞聘、选拔和“1 对1”的接班人培养，一批批完全没有经验的毕业生快速踏上了优秀物流管理人才的岗位。
阿玉顺，现任顺德陈村枢纽中心事业部总裁，西北农林科技大学经济学专业2006 届本科毕业生，2006 年3 月1 日加入公司，一年内就做到了华北运营区区长，2008 年就被提拔为文化部总监；韩永彦，营运分析中心总裁，武汉理工大学工商管理专业2007届本科毕业生，2007年7月加入公司，2年内提拔为总经办总监……
德邦物流的快速发展，也客观上为进入公司的新人提供了足够的发展空间。对于80 后、90后员工来说，这恰恰是最吸引他们的地方。目前，在德邦物流数万名员工中，大专及大专以上学历的已占到了约二分之一；这个比例在中国的物流企业中并不常见。
关注执行
在简明、持之以恒的战略背后，德邦物流始终专注于精细化管理。德邦物流在长期的实践经验中，结合其他优秀公司的管理经验，逐渐创新形成一套以“落地管理”为核心的管理体系。
德邦物流管理推进系统以“落地管理”为核心，以“全员参与”和“标准化”为基础，利用管理目视看板（QCT）、跨部门协作管理（V-UP）、创新管理和全面绩效管理四大手段，来达到持续改善公司存在的不足和缺陷的目的。公司先后成立了创新管理、全面质量推进以及跨部门协作推广小组，设定了方策制定会、月度回顾会，配合实施现场指摘管理等方式，促进了管理的创新化。通过上述方法，德邦物流获得了效益上的提升。
其中，管理目视板通过管理上墙的方式，使全公司每位员工都明确知道本部门的本月目标、方策，通过晨会、人人参与更新的办法，让每个人都了解本部门工作进度，与目标的差距以及个人绩效情况。
跨部门协作推广小组则负责组织解决跨部门的难题，通过组织专家团共同会诊难题，先后解决公司运作质量、运作时效、经营货量等70多个课题，为公司创造效益数千万元。
全面绩效管理的方策制定会和回顾会则有效保证了措施能得到落实，尤其是回顾会，标准内容包括上级领导的布置任务和课题完成情况、个人绩效完成情况和自己开展的特色工作，保证了执行力的同时鼓励创新。
德邦物流之所以开发应用这套管理方式，是因为他们认识到执行力及决策的落地能力是在零担物流行业保持竞争力的重要因素，“不落地”一切都是白费。在考察过多家公司并参考国内外优秀的管理经验的基础上，结合公司的实际情况，他们才开发出了德邦物流管理推进系统。
这套系统的精髓在于“改善组织绩效”，通过对标、改良、培训和实验研究四种方式，克服视觉障碍、简单化、同质化、执行力不强、等级森严、过分依赖经验和传播力不足等7大常见问题，倡导上级支持、善于传播及标准化的落地方式。德邦物流总结出了一个组织绩效的公式：组织绩效＝时间×改善力＝时间×改善能力×落地能力。
德邦物流管理系统的推进是逐渐式的，在开始推广管理目视板的时期，遭遇到很多部门敷衍应对的情况，所以公司决定从成立专门的管理小组进行检查及培训，陆续又开发了回顾书等方式进行辅助变革，逐渐得到了公司员工的认可和支持。
通过深入地、反复向基层管理者传播核心思想及具体方策，很多基层经理从不理解到支持，再到热情的投入至其中。在推广跨部门协作解决问题时，提出了“写你所想的，做你所写的，说你所做的”的口号。
这套体系，指导部门和员工进行持续改善，但改善过程中一般会遇到两种困难：一种是本部门自己的问题，第二种是因为业务关联导致本部门无法解决的问题。针对第一种，公司倡导通过管理目视板、回顾书等方式获取员工集体智慧和上级的指导来解决问题；第二种则通过跨部门团队指挥解决即通过价值提升小组协调来解决。
正是这套管理系统的实施和运用，支撑了德邦物流成为中国零担物流行业的领头羊。当然，由于中国物流市场整体上都在快速成长，德邦物流要想奠定在这细分领域的霸主地位，还有很长的路要走。
任建标博士是上海交通大学安泰经济与管理学院院长助理、运营与供应链管理学副教授；骆毅是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。本文的教学案例版本获得2012年度中国管理年会F.Warren McFarlan案例奖。
