吉宁博士观点
傅成玉 黑龙江人，毕业于中国大庆石油学院（现东北石油大学）地质学系，后获美国南加州大学石油工程硕士学位。他曾担任中国海洋石油有限公司董事长兼CEO，后于2011年4月8日调任中国石化，任董事长。
HBRC:近30年来，中国经济迅速发展，作为国有企业领导者，你认为国有企业在管理方面亟待解决的问题有哪些？
傅成玉: 这30年来，企业绝大部分时间用于内部改造，但我们企业的根本竞争力还不是很强。所以，我们的重点是进一步提高企业的竞争实力。
国有企业需要根据经济发展情况完成制度改革，积极应对企业存在的管理问题。相对于西方企业而言，我们的企业管理较为复杂，更需要创新管理。
在过去三十年来，我们主要是学习国际上的先进管理理念，但我们很难学习他们的具体做法。例如，国外商学院教授的多数案例都是在发达市场环境下产生的，中国的年轻人学了这些案例虽然深受启发，却不知道如何应用到中国市场。所以，我们向发达国家企业学习时应学习好的理念，剔除不适应中国国情的具体措施，同时保留我们原有的企业文化，最终形成新的管理模式。这就是我们的创新发展。
HBRC: 相对私企而言，国有企业的管理存在哪些特殊性？
傅成玉：私企的领导者可能更关注企业增长，但在国企，我们首先面对的是人员问题。国有企业的员工数量远远超过实际需求，但这并不意味着我们要解雇这些员工。比如中国石化集团有94万员工，其中包括退休员工，也包括即将下岗的员工。这些即将下岗的员工需要谨慎处理，不能给点钱就打发掉。
HBRC：《哈佛商业评论》的一项研究报告表明，全球70%的并购都以失败告终。中石化做了很多并购操作，你们怎么确保其成功？
傅成玉：我们的并购和国外企业不一样。我们买下一家公司之后不会解散原有员工，而是让这些员工继续在公司里工作。到目前为止，我们在海外大概投了1000亿美元，一共雇佣了5000多名员工，其中绝大多数是原公司的员工，只有不到200名是我们从中国派过去的。外国员工对当地市场比较了解，他们知道怎么和政府、客户以及其他利益方打交道，因此工作效率更高。沿用原公司的员工是我们在并购中的一项重要策略。
HBRC：中石化购买加拿大控股的石油公司是目前较大的一笔并购，请介绍一下你们如何将这家公司的文化和你们自己的企业文化结合起来。
傅成玉：这是我们单笔投资量最大的一笔交易。这家企业在瑞士上市，在6个国家都有运营。我们保留了原有的管理层和专家员工，只派了两个人参与董事会的活动。他们原先的管理层非常好，因此我们在管理上完全相信他们。我们要做的唯一一件事就是进行跨文化的风险管理。这并不是说要用我们的文化改变其他的企业文化，我认为没有一种文化可以自夸胜过其他所有文化；我们所做的只是把不同的文化进行整合，通过一定的培训，让来自不同国家的员工都能理解和接受它。我觉得这是一个非常有效的、非常完美的整合管理团队的案例。目前这家公司照常运营，基本没有受到并购影响。
HBRC：从业务的角度上来说，怎样才能够成为好的CEO？
傅成玉：像我们这种刚刚进入全球市场的中国企业，最重要的就是有远见。远见就是对世界未来走向的判断，包括经济走向、技术走向以及政治走向，这些问题对我们行业的发展具有非常重要的意义。特别是现在，全球经济模式正在发生大规模转变，尤其需要我们具备远见。
过去30年，我们一直是追赶者。未来我们如何超越欧美同行？如何起领导作用？要回答这些问题，就必须知道将来的世界需求是什么，将来的市场在哪里。市场需求才是我们发展的方向。比如说，现在任何产业都要关心环境、关心气侯变化、关心能源效率，否则就没有出路。我们石油化工在很多人的印象中是高耗能、高污染的产业，那么我们就必须转变成绿色、低碳、健康、安全的产业，这就需要转型，需要改造。现在不转型、不改造，将来就很难有出路。
此外，我们不能忘了自身的客观条件。每一个企业所处行业不同，发展阶段不同，这就决定了今后第一步怎么迈。所以，我们现在提出创新发展，就是要把未来的需要和今天的内部条件结合起来，然后再看我们能做什么，怎么做。《哈佛商业评论》提倡的一些管理理念也得和我们的具体现实结合起来。所以，我们的发展方式一定会和西方企业不一样，但我们的根本理念是相通的。
HBRC：作为企业管理领袖，你对其他企业领导者有哪些建议？
傅成玉：方向绝对不能错，如果方向错了，会导致根本上的错误。确定方向之后，我们再制定发展战略，选择发展路径。方向和路径确定以后，就要加以落实。在制定战略、落实战略的过程中，领导者只起指导作用。公司人员庞杂，领导者不可能做到面面俱到，尤其在专业性较强的业务问题上，应该交给懂行的人。（采访/殷阿笛 整理/钱昱辛）
（本文节选自此前殷阿笛与傅成玉的对话——“决胜商业远见”）
