吉宁博士观点
高价值专家型工作的步骤
当今掌握高端技能的专家型员工有如凤毛麟角，如果让他们从事普通员工便能胜任的工作，这种做法不啻于牛鼎烹鸡。一些公司和组织已意识到这个问题，为此他们重新设置公司岗位、明确具体职责，将特定工作外包。通过这些举措，公司将明星员工从日常工作中解放出来，让他们全身心地投入到那些“只能由他们出马完成”的工作。以下是一些成功的先例：
·位于旧金山的Orrick, Herrington & Sutcliffe律师事务所在全美有九个办事处，公司将所有的取证工作都转移到在西维吉尼亚新建的服务中心，由那里的初级律师完成。而原先这些取证工作都是由合伙人或预备合伙人负责的。
·在印度班加罗尔的Narayana Hrudayalaya心脏病医院，初级医生、护士和技工负责完成医院的常规工作，例如手术准备和缝合创口。只有当病人的胸腔被打开后，主治医师才会进入手术室，直接进入手术程序。得益于这种新的分工方式，医院既降低了运营成本，也保证了良好的治疗效果——这家印度医院的死亡率和感染率甚至达到了美国医院的平均水准。
·在英国，越来越多的公立学校开始为校长、教务长减负。他们不需要再为预算、人力资源、设备维护和社区关系等事务奔波劳碌，而是将更多的时间投入到管理教学事务和培养教师之中。
为应对这一挑战，一些公司开始着手拓展人才库，例如通过建立导师-学徒制度和其他培训项目，来培养更多的员工成为知识专家。还有一些公司则更具前瞻性，他们重新定义知识员工的工作职责，然后将日常工作转移给组织内部（或外部）的普通员工；那些需要特殊技能但不具战略意义的工作，公司就采用外包的形式来完成。
这些举措本身并无出奇之处，多年来，公司一直在剥离那些重复性的、可转移的任务，例如呼叫中心、薪资发放和IT技术支持。他们把这些工作岗位转移到劳动力成本低廉的国家和地区，或者干脆将此类工作外包。真正的创新之处在于，公司现在可以将这些举措运用到核心业务中的知识工作岗位上。
过去的五年中，我们与全球范围内各行各业的50多家公司合作，帮助他们解决人才管理问题。我们发现，重新设定高价值的专家岗位能帮助公司解决技能人才的缺口，而且它可以降低运营成本、提高员工满意度。
对一些组织来说，将日常工作进行高度细分和模块化，已然是稀松平常的做法，此处无须赘述。在本文中，我们将阐释重新设定高价值专家型工作的方法。它包含以下几个基本步骤：辨别现有人才和业务需求之间的技能缺口；对稀缺职位进行更加详细、更有针对性的职位描述；选择填补人才缺口的方式；再造知识人才管理流程。
辨别技能缺口
辨别技能缺口
重新设计知识型工作的第一步是要建立公司的技能目录，详细评估关乎公司战略执行的技能岗位，了解在未来五年内或更长时间里，所需的岗位种类和数量。这需要公司最高管理者、事业部主管和人力资源主管一起进行周详的讨论，并且这一过程应被纳入公司战略规划的流程之中。
新的岗位描述一定要做到明确和精准。以下是一些好的范例：
·面对电商对手，一家多渠道零售商不但需要那些能采掘大量消费行为数据并有分析技能的专家，而且需要能熟练使用社交媒体进行品牌宣传的营销专家。
·为满足客户需求，一家专业服务公司可能需要特定行业和特定领域内的资深专家，例如为金融服务机构搭建信用风险模型，或为半导体生产商提供专利维权的法务工作。
·未来十年，新兴市场对全球经济增长的贡献率在50%以上。为挖掘公司在新兴市场的潜力，一家快消品公司发现，自己需要一批在新兴市场有丰富经验的产品经理和市场营销人员。
·数据分析在医疗行业大行其道，一家制药公司需要更多的生物信息专家，他们不但要熟悉生物科学，也能熟练掌握数据分析技术。
辨别出关乎战略需要的关键技能后，公司应建立一个详细的技能目录，统计出公司拥有这样专家员工的数量，然后根据招聘、培训、内部调动和退休的节奏，预测出这些数字在未来五年内的变化趋势。
大多数分析都会显示出这样的结果：公司对这类员工的需求将远超过你的想象，如不采取有效的行动，人才供应的缺口还会继续扩大（无论是公司内部还是外部）。这些技能缺口常常会威胁公司核心战略的执行。一家跨国建筑公司发现，经验丰富的工头人数只能满足公司需求的三分之一，这严重影响了公司的在华发展战略。
不幸的是，无论是招聘，还是年度绩效评估，很多公司并没有将员工的特殊技能准确记录在案。以一家金融服务公司为例，公司的市场地位正在不断下降，为扭转不利局面，市场部急需具有战略思维的员工。
公司管理者认为，有战略思维的员工就散落在公司的各个部门中，只需将他们召集在一起就可以了。但是，招聘时公司的岗位描述就没有明确提出对这项能力的要求，现在，为了找到合格的候选人，人力部门不得不仔细查看每一位员工的绩效评估报告，从字里行间寻找战略思维能力的蛛丝马迹。
精准的描述对辨别核心技能来说，至关重要。如果一家航空公司将稀缺技能定义为“营收数据管理”，而不是“从海量数据中提取有效信息”，那么他们很可能低估了现有的人才，因为符合第二种技能描述的员工就隐藏在公司的各个部门中，例如市场部和运营规划部门。为避免遗珠之憾，与我们合作的一家矿业公司为每一个关键岗位重写了详细的职位描述，其中不但有工作职责，还包括所需要的技能（例如，能看懂财务模型 ）、素质（例如，领导力、勇气）、思维模式和行为模式（例如，能在艰难的谈判中坚守明确的目的）。
现在有一些公司开始在评估中更注重员工的素质，而不是他们的任务。如果只对他们完成的任务进行评估，两位素质不同的员工可能有完全一样的表现。同理，两位从事不同工作的员工可能具备相同的素质。但员工的素质却决定了他们的职业发展路径，以及现在和未来五年内最适合他们的职位。
分析公司技能的利用状况
分析公司技能的利用状况
判明技能缺口后，公司必须要考虑这些缺口对公司现有员工队伍的影响：公司是否需要对现有和未来的工作岗位进行重新设计？如何修改现有的招聘、雇佣和培训流程？公司要从哪里招募具备新技能的人才？
要回答这些问题，首先应评估公司对现有人才的管理情况，这能帮助公司更合理地利用稀缺的专家型人才。他们可以采取以下几种方式：
时间分配调查
这项调查旨在记录员工在每项工作上所花费的时间，调查结果常常出人意料。很多公司发现，最顶尖的技术员工把大量时间浪费在日常管理和行政工作上，而这些工作完全不需要他们宝贵的专业技能。以一家零售银行为例，公司的销售人员其实只花费25%的时间在销售上，其余时间都用于处理行政工作，例如填写销售合同和处理订单等。
社交关系分析
社交关系分析的目的，是要发现员工之间非正式交流时的情况，并对其进行量化统计。这能让管理者了解专家型员工是如何与公司里需要技术帮助的人进行联系的。与我们合作的一家专业服务公司发现，在其最大的业务部门中，只有三个人有与技术专家进行联络的权力，而部门里很多员工都需要技术支持。这在很大程度上降低了专家与其他员工在更多业务领域合作的效率。
结果或价值分析
这项分析能量化评估任何员工的效率及流程的有效性。有些公司用这种评估来判断专家型员工的技能与当前职位的匹配度，以及其他员工对他们表现的评价。其他公司则用这种方法评估能产生终端产品的流程（对于市场部，品牌宣传计划就是终端产品）。这种分析包括绘制现有流程图，计算流程所需的时间和成本；辨别流程每一步骤人员的部署情况；最后利用上述信息简化工作流程，保证技能和任务之间的精准匹配。
重新设定职位
重新设定职位
得到上述分析结果后，公司就可以重新设定工作岗位，确保专家型员工的大部分时间都在从事“正确的”工作——那些只有具备专业技能才能完成的任务。
英国国民医疗服务体系（NHS）伦敦办事处在这方面迈出了坚实的一步。为了最有效地利用稀缺的人力资源，NHS仔细研究了病人在医疗系统中经历的整个流程，包括接受治疗的地点、疗效最佳的操作方法以及提供高质量医疗服务所需的技术手段。
通过观察、面谈和时间分配调查，该项目负责人找到了重新设计工作岗位的切入点。例如，为保证独立医疗机构的专家医师和全科医师能专注于他们的专业工作，NHS建议医院将门诊和行政工作分配给护士、护理人员和医生的助理。为保证工作任务能够顺畅的转移，NHS为临床医生和高级管理者提供了相关的培训。
如今公司和员工在“工作地点”和“由谁完成工作”等方面都有更多的自由度。新技术让人们可更方便地进行远程工作，因此在重新设定职位的过程中，公司应将这些新技术纳入考虑范畴。在另外一些工作中，面对面的沟通和对复杂情况的判断是不可或缺的，比如，问诊、销售和金融咨询等。在重新设定此类工作时，公司应让员工将所有时间投入到整个流程中最具价值、含金量最高的环节。
模块化工作是一个有效的方法。如果分解得当，公司能在保证工作质量的前提下，大幅降低运营成本。一家与我们合作的数据存储和管理公司就将销售工作和售后支持分开，此举使明星销售员有更多的时间专注于销售，同时公司能提供更好的售后服务，从而提高客户满意度。公司可以采取以下方法对工作进行分解：
工作远程化
一些稀缺的技能不需要面对面沟通和近距离接触，这些工作可以转移到劳动力成本较低的地区，例如排查乳腺癌的X光片和进行复杂定价分析等。
在美国的律所行业中，远程工作正悄然兴起。以前，不管工作的内容是什么，律师的一般收费都在每小时300美元以上。人们对此怨声载道，没有几家公司愿意为常规的取证工作支付高昂的费用。现在，越来越多的律师事务所将常规工作分配给薪资较低的员工，他们中一些人住在偏远的地区，采用远程工作方式。就像上文提到的，Orrick律师事务所在大大降低运营成本的同时，保证了服务质量。还有一些律所将取证工作转交给在家工作的员工，他们愿意用较低的报酬换取更灵活的工作时间。
无论采用哪种远程工作方式，管理员工表现的评估系统都是成功的关键。公司需要培训管理者，让他们学会如何定期评估远程工作员工的业绩表现。一家美国有线电视公司设立了管理远程工作人员的培训项目，教会管理者以结果为导向进行管理，摒弃行为导向型管理。
外包或承包
当公司需要一些一次性的、不定期的或阶段性的专业技能时，外包是最好的解决方案（例如一家石油公司的新项目需要具备特殊技能的工程师；一家汽车配件公司需要专家为他们开发定价模型）。而且近年来，知识型工作外包的可行性正在不断提高。
在做外包决策时，公司要兼顾成本和战略。公司要自问，对这项工作进行直接控制能否加强公司的竞争优势？如果答案是肯定的，那么公司应该在内部完成这项工作，并且把从事这项工作的员工解放出来，不要让他们再执行低端的、其他人也能胜任的工作。
一旦决定要将工作外包，那么公司必须尽其所能地加强外部供应商与整个组织的联系。一开始，公司可以提供一些情况介绍和培训上岗措施，让外部供应商了解公司内部的情况，并为他们提供多个内部联系人。此外，公司还要增强他们与内部专家和决策者的互动与沟通。最后，一个周密的交付程序也是必不可少的。
如若缺乏上述措施，即便外包服务在技术上是正确的，外包公司也难以完成那些细微的具体需求，他们对这些需求的理解也与公司不一致；或者他们的服务无法获得公司内部的一致认同，最终半途而废。
以一家大型零售商为例，一位中层经理雇佣了一家印度服务商来分析公司的定价战略。外包服务商提供了高质量的技术工作，但公司高管看到分析结果后，却认为没有达到预期结果。他们觉得这些分析很有趣，但和公司的整体销售战略脱节。而且公司内部也在进行一个类似的、相对简单的定价分析，得到的结果却完全不同。如果那位经理加强外包人员与公司内部负责定价员工之间的沟通，或者提前告知公司的整体战略和目标，那么外包服务可能会带来更大的价值。
再造人才与知识管理流程
再造人才与知识管理流程
如果公司不对现有工作流程和企业文化进行再造，来支持这种全新的工作方式，那么我们提供的方法就如无源之水、无本之木。企业尤其要加强管理内部专家和外部服务供应商的联系，并将外部服务与公司业务有机地整合到一起。以下是我们提供的一些建议：
首先，公司应加强吸引、激励和保留专家型人才的能力。为吸引技术人才，一些大型零售企业，如沃尔玛和史泰博（Staples）纷纷在硅谷、剑桥市和马塞诸塞州这些高科技人才聚集之地开设办公室。他们为这些科技天才提供顶级的技术培训和诱人的职业发展路径。
第二，公司要设立培养专业人才的机制，特别是那些能肩负更多责任，或有领导力潜质的员工。一家与我们合作的电信公司建立了轮岗制度，那些在偏远地区表现优异的专家可以到总部工作几个月。在总部，他们不但能接触公司的高管，还可以加深对公司的了解。
一家美国金融公司将制作基本交易报告的工作转移到海外，这些海外分析员为公司在美国、欧洲和亚洲的交易员提供分析报告。公司会评估分析员的表现，找到表现最出色的员工，让他们从事技术要求更高的交易工作。
第三，公司应搜集整理内外部专家的知识，让其他员工从中受益。这需要有效的、简明易操作的知识管理系统和流程。
有些公司按照不同的技能，对每项工作进行分类（例如“独特技能”、“专利技能”和“普遍技能”）。然后公司为每类技能设定不同的经验记录和分享流程图，这些流程图对技能进行编码，列出需要这些技能的部门和员工名单。他们可以按照流程图组织经验分享和交流活动。
最后，公司应确保远程工作的专家能与内部对接人员和业务管理者保持良好的沟通。在这方面，公司可以邀请专家加入跨部门团队；让管理者定期与他们进行会面；或者将他们指派到各个事业部中。
任何重大的人事调整都应通过循序渐进的方式。公司可以试探性地先调整几个专家型员工的工作或外包一小部分工作。这样公司可以测试新的人才库和管理流程，加强利益相关者的信任度。如果效果良好，公司可慢慢扩大变革的范围。
有先见之明的公司正在摒弃对知识工作的传统观念，特别是完成工作的方式、地点和人选。随着公司对传统职位进行重新定义，员工必然要面对不确定性带来的不适。企业领导者应加倍努力，让核心员工全面地接受这种变革。
此外，公司要让所有员工理解这种变革的相关性，并了解新的业绩目标和绩效方式。只有这样，公司才能同时提高生产率与员工满意度。(译/安健 校/李钊）
