吉宁博士观点
变革能力和企业业绩联系紧密
变革能力和企业业绩联系紧密
HBRC：你研究变革已有20多年，为什么特别关注这个领域？你的研究方法有何特别之处？
科特：我一开始最感兴趣的问题其实是业绩。为什么有些管理者的工作能力特别强？为什么有些公司的财务业绩或整体业绩特别优秀？通过研究，我发现企业应对变革的能力和企业业绩之间存在紧密联系。近20年来，全球竞争的出现使变革的速度不断加快，应对变革的能力也越来越重要。因此，我专心研究变革，并跟踪其发展变化。
关于方法，我研究了大量的企业变革案例。不同的变革案例之间有各种各样的差异，取决于公司由谁管理、市场地位如何、属于什么行业、位于哪个国家，等等。但是如果只看基本模式，案例之间的差异性是很小的。通过观察，我首先发现了企业在变革中最常犯的八个错误，然后发现相应的解决办法。所以，我写这篇文章时也是先提出常见错误，然后再给出解决办法。近年来，我与合伙人共同创办了Kotter International公司，为企业提供变革方案和建议，这使我有机会以一种前所未有的方式来研究变革：将观察所得提炼成理论，再把理论付诸实践，看这些理论能否真正提高公司的业绩。这一点在商学院里是做不到的。
HBRC：你研究过中国的变革案例吗？你的理论是否适用于中国企业？
科特：我的研究数据中约有80%-90%的深度研究来自美国公司，但不那么深入的研究，例如采访哈佛商学院管理课程的学员，则至少有60%来自非美国公司；要知道，我们75%的学员都来自海外。此外，在《领导变革》一书以及寓言体的《冰山在融化》出版之后，世界各地都有人给我写信，让我得到了更多的资料，其中不乏来自远东的资料。不过，20世纪毕竟是一个美国世纪，我们也是从15年前才开始关注欧洲企业。所以要问我的研究中有多少数据来自中国，我的答案是有一些，但确实不多。
尽管如此，我认为我的理论完全可以用于中国公司。我几十年来所做的工作就是在变革中寻找最基本的模式，这种模式不受行业、领域、国别、文化等等因素影响，只和人类群体以及人性有关。你知道，人类群体相差无几，全世界不同人种之间大概有99.99%的DNA都是相同的。文化人类学、社会心理学的研究也显示，人类族群存在许多根本的共通之处。我寻找的就是这种最根本的东西，这也是我为什么从来不把我的研究局限于一个具体行业或地区的原因。
变革需加速
变革需加速
HBRC：从本文出版至今已经过了近20年，你的研究有没有新发展？
科特：有的。目前我们正处在一个转折点，周围世界变化的速度越来越快，因此在21世纪经营商业的方式必须随之改变。
我相信，我们以往应对变革的方式已经逐渐落伍，必须改进。文中提到的八个步骤大致是正确的，但需要一些补充，最重要的是建立一个新的结构，一个双重经营系统，用全新的方式来处理战略问题。我把这10年来的研究写成了一篇文章，题目是《变革加速度》，发表于2012年11月号的《哈佛商业评论》。这篇文章包含了我们近年来获得的新认识，我相信它指出了正确的方向。当然，文章还缺少很多细节，我正在写的新书会谈得更具体。
HBRC：你为什么把建立紧迫感放在变革八步骤的第一步？如何建立足够的紧迫感？
科特：毫无疑问，紧迫感是一切的开始。紧迫感往往来自公司面临的危机或潜在危机，但即使在暂时看不到危机的情况下，有远见的领导者也可能预见到某个大好商机，从而激起人们的紧迫感。我们最近的研究表明，有强烈紧迫感的人越多越好，理想情况是人们都能看到眼前有一个大好机会，并为之兴奋。因为我们的研究数据很多都是来自采访，所以我们很难给出一个具体数字，但根据经验，如果能使管理层75%的成员产生紧迫感，就算非常好了；略低于75%可能也无妨，但无论如何不能低于50%。
在不同的案例中，建立紧迫感的方式多少也有点不同，但我们总会组织一个志愿性质的紧迫感小组，最少的一次是12人，最多的一次是70人。我们会要求小组成员用一切方式传播紧迫感，用证据告诉人们保持现状是不可接受的，而大好机会就在眼前。
此外，要把别人拉到你这边，光靠数据是不行的，你不能仅仅放一堆PowerPoint幻灯片，然后让大家投票。这需要一整套方法。我的新书《买入》（Buy In）讲的就是如何让别人接受你的观点，这本书已经成了我们不少客户的好帮手。我正在写一本新书，叫《赢得头脑和心灵》（Winning Hearts and Minds），这本书会用一系列伟大领导者的例子证明，所谓的领袖气质并不是赢得他人拥护的原因，而是结果；正是因为这些领导者懂得用聪明的手段把别人拉到自己这边，人们才会认为他们具有领袖气质。
HBRC：在第二个常见错误中，你指出变革的主要推动者是变革指导同盟。这个指导同盟应当采取怎样的组织结构？
科特：根据我们现有的经验，指导同盟绝对不是一个等级组织。理想的指导同盟应当包括来自公司各个部门、各个等级的人，所以同盟的核心应该是一个混合小组。这个同盟甚至不需要一个正式领导者。我们过去认为，指导同盟要有一个领袖，而且这个领袖往往就是公司管理层的领导者；但我们最近的实践表明，这个组织可以完全采取同盟的形式，所有成员一律平等。这种网状结构打破了等级的限制，为一定程度的个人主义、创造力和创新提供了空间，并且加快了信息的流动。
为了加速变革，指导同盟需要更多的“手”和“脚”。在《变革加速度》中，我把指导同盟比作太阳，各级动议是围着太阳转的行星。这些动议由自愿参与变革工作的志愿者负责实施。如果安排得当，这个组织会展现出惊人的行动力和顽强的生命力，我们的一位客户称之为“志愿军团”。志愿军团是变革加速器的另一个核心。
要组织强大的指导同盟和志愿军团，首先要建立足够的紧迫感，这样才能激起人们的工作热情。指导同盟形成后，就要专注于完善愿景、发展战略以及战略动议。接下来要做的就是传播愿景，并设立种种机制，让人们能够接触到各项动议的领导者。这就形成了一个动态体制。最重要的是为这个体制准备好必要的条件，而这一点仍然要归结到紧迫感：如果有足够多的人对变革充满热情，想要推动整个组织向理想的方向前进，他们就能做成大事，例如发展或实施战略动议、提高创新速度，等等。如果你准备好必要的条件，让人们为之奋斗是非常非常容易的。这是我们亲眼目睹、亲身经历得出的结论。
HBRC：理想的变革愿景应该包括哪些要素？愿景是固定的，还是不断发展变化的？
科特：首先，变革愿景应该简单。所有好的愿景都不到一页，有些最伟大的愿景只有一段话。一个理想的愿景要指出正确的方向，并且能让你清楚地看到自己如何向那个方向发展。此外，愿景还要有情感元素，不能只是数字。愿景是一个概念，它不仅告诉我们，我们想要去哪里，更重要的是它能告诉我们为什么要去那里。愿景的形式也很重要，理想的愿景应该能让你看到实实在在的好处，激起你的热情。
变革愿景是一个不断发展的动态过程。我在这个问题上没有花过多少笔墨，但我越来越相信，我们应当用发展的眼光来看待战略。目前所谓的战略基本就是定期分析行业、分析竞争对手、寻找自己的定位，等等，然后用这个作为基本路线，制定具体策略。这个思路是静态的，不是持续发展的。
我们应该看看成功的创业者，他们常常处于漩涡般的环境之中，因此必须头脑灵活、反应迅速，否则就无法生存。真正的创业者很少有一个非常清晰的战略。他们可能有个想法，然后不断学习，这个过程被称为“寻找客户”。一个创业者最初可能一开始奉行某一战略，三年之后奉行的却是一个完全不同的战略；这个新战略不是专门研究出来的，而是在学习的过程中自然演化出来的。
我认为，从现在开始这个世界会变化得越来越快。我们思考战略、执行战略的方式会越来越接近创业者的思维方式，以机会为核心，而不是以定位为核心。战略发展会成为一个持续的动态过程，而不是每年或每两三年进行一次的研究。我承认，我这个观点并不完善，毕竟我不是一个战略专家，但目前我是这样想的。
这就是为什么变革愿景应该尽可能简单。一个简单的愿景，例如“向北走”，基本不需要大改动，除非你发现自己大错特错，必须完全掉个头。在这个愿景之下，你可以设定各种各样的细节，每月对这些细节做出调整。这些细节不是所有的人都需要掌握，人们只要记住一点：如果在日常工作中发现向北推进的机会，就立刻照做。
HBRC：变革八步骤应该依次进行，还是同时进行？
科特：最近的研究发现，第一次施行变革八步骤时最好按该顺序进行，但是整个流程启动后，各个步骤往往是同时进行的，就像汽车的气缸一样。
在《变革加速度》里，我针对变革八步骤提出了八个变革“加速器”，这八个加速器和八步骤的主要区别之一就是八步骤通常是依次实施的，旨在影响或应对偶发变化，而加速器是同时、连续工作。在变革的过程中，战略主动性会体现在各个方面，这是一个动态的过程。我越来越感到，传统的管理型层级结构是机械的，而我们提倡的变革过程是有机的，牵一发而动全身。不过，目前的经验表明，一开始最好还是按照八步骤的顺序来操作。
HBRC：企业变革不可避免地引起动荡，如何在变革的过程中保证日常工作平稳运行？
科特：既要做好管理工作，同时又要实现必需的变革。答案很简单：让忠于公司而且头脑聪明的员工看到眼前的大好机会，从而产生紧迫感。当他们投入全部的智力和情感时，他们可以想出非常非常聪明的办法，在推动公司走向未来的同时避免对生产、销售以及其他运作产生短期影响。在过去几年间，我们就看到过这样的例子：以往被整个公司忽视的员工想出极好的方法，提高或推动工作、促成某项战略动议，而且完全不影响生产。这些人可能位居管理层，也可能是最底层的工厂员工。他们想出来的主意我1万年也想不出来，他们的老板也从未想到过，真是太惊人了。
多年以前，我还在读书的时候，人们就常常谈到组织中有多少潜能未经开发，多少知识和脑力没有得到利用，但谁也不知道如何利用这些潜能。现在，我相信我们能够充分开发组织的潜能。只要你做好每一个步骤，人们就能产生了不起的创意，不是打乱原有的工作流程，而是完全重造工作流程。要做到这一点，就要充分发挥集体的智慧。人们愿意开动头脑，因为他们受到强烈紧迫感的驱动，而且他们感到自己正在从事一项远比日常工作更重大的任务。这使他们的工作有了意义。在这种情况下，他们的能力令人震惊。
未来需要更多领导者
未来需要更多领导者
HBRC：在文章一开始你就提到公司变革需要真正的领导者而不是管理者，请谈一谈这两者的区别。
科特：我1990年就在《变革的力量》中谈过这个问题，现在我越来越确信，领导和管理的差异是根本性的。进行大规模变革，需要的是领导；应对快节奏世界，需要的是领导。
商业运作涉及很多复杂的因素：员工、产品、客户、技术等。公司的员工越多、生产规模越大、涉足的市场越广，处理起来就越困难。从本质上说，管理就是处理这些因素的一套程序。管理其实是20世纪最伟大的发明之一，尽管普通人不知道这一点。
管理是做你知道如何去做的事情，并且要做得漂亮。领导则是驱使你走向伟大的未来。领导的任务是寻找机会、把机会变成愿景、设计实现愿景的战略，并且激励人们为之奋斗。在这个时代，领导更意味着促使人们做出惊人伟业。光靠运行已有体制是做不到这一点的，必须创造一个新的体制。
管理和领导都非常重要，它们在企业运营中扮演不同的角色。多年来，一直有人在争论我们需要的是管理还是领导，这种争论是愚蠢的，我们两者都需要。
问题是，直到今天，很多人仍然分不清管理和领导；你问他什么是领导，他所描述的却是管理。我在《变革加速度》中所谈的也包括这个问题。我们运营公司的整个方式就是以管理为基础的等级制，这是人们在商学院学到的东西，也是人们必须去做的，正是这个制度让企业获得巨大的成功。但在一个变化更加迅速、更加动荡、更加难以预测的世界，你需要的是更多的领导，带领你加快脚步，走向一个全新的未来。
HBRC：那么，管理在变革中起到什么作用？
科特：首先，我们应当考虑管理者，而不是管理。最好的办法是让管理者自己选择，他们是愿意继续做高难度的管理工作，还是愿意在管理的同时也参与变革动议。这样做的结果是，一部分人宁愿专心做他们份内的管理工作，并且做到最好；而另一部分对变革更有热情、更有想法、更愿意付出额外精力的人会主动请缨，推动变革。
有些管理者能在做好管理工作的同时参与变革，有些则不能。现实就是这样。有些人虽然有心参与变革，但他们的管理任务太重，实在抽不出时间。所以，对于时间有限的人，要让他们专注本职工作；对于精力旺盛并且有强烈意愿推动公司走向未来的人，则要给予足够的自由，让他们有机会实现这一愿望。重要的是把决定权交给他们自己，不能由CEO任命。我告诉你，只要紧迫感足够强烈、指导同盟到位、愿景传播充分，整个志愿者体系会发挥惊人的作用。愿意协助变革的人数会越来越多。这不是因为他们接受了命令，而是因为他们想做点什么。
HBRC：根据你的观察，变革最大的障碍是什么？
科特：我认为变革最大的障碍是我们在20世纪中建立起来的整套公司体制。
这个体制很伟大，能够协调生产、服务、组织等等日益复杂的因素，让公司平稳运行。这是一个奇迹。但是，这个体制是为可靠、稳定、均衡而设计的，它不希望变革。所以，变革最大的障碍是体制障碍。
有时候，我们会对现状感到恼火，把责任推到个人的头上，指责那些中层管理者头脑迟钝、不思进取。或许人类的天性就不喜欢变革，又或许某些人吃过变革的苦头；但归根结底，是我们生存的体制使我们远离变革。我们在20世纪所创造的体制倾向于稳定，而不是变动，这一本质决定了它必然缺乏弹性。
我认为，当代公司制度发展的方向正是我在《变革加速度》中所指出的方向。这个方向和以往的公司体制有本质区别。未来的企业组织将是一个可靠、高效的系统，能够在任何复杂情况下保持高产，同时又兼具战略敏捷性和快速反应能力。这就是未来企业的发展方向。
