吉宁博士观点
1987年，娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到，这家企业会成为中国饮料业的巨擘，历经25年风雨长盛不衰。而宗庆后及其家族，也因此坐拥800亿元资产，成了中国首富（据2012年胡润百富榜）。
娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场，打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的 “达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议，但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败，成为了历史。
2011年，娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业，娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划，不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处，本刊记者走入娃哈哈位于杭州闹市区那栋五层的小白楼对宗庆后进行了专访。这座白楼正是宗庆后当年创业起步的地方。
制定战略凭直觉
HBR中文版：有媒体报道说，你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大，未来5至10年，娃哈哈有任何规划部署吗？
宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已，那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划，你定不出来，定了也没用。市场变化那么快，社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗？
HBR中文版：娃哈哈目前做多长的规划？
宗庆后：我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目，发展目标是什么，在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定？我没有办法定。
HBR中文版：下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划？
宗庆后：他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时，他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实，谁签订承包责任书。
HBR中文版：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗？
宗庆后：公司有人在做，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实，自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验，一看就知道怎么回事。现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪。
HBR中文版：娃哈哈如何制定具体战略呢？你个人做主，还是会广泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见？
宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时，我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报，然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论，征求意见。这点很重要，因为员工不可能做出很周全的方案，公司必须先出方案，再进行讨论。
HBR中文版：征求意见的范围有多大？
宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行，再由职工代表大会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上。
HBR中文版：有专人来监督落实情况吗？如果没有完成任务，会受罚吗？
宗庆后：生产部负责监督，所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金，今年什么地方没做好，下次努力，再不行就下来。
HBR中文版：那还会给他机会吗？
宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗，没有任何限制。
简单的多元化
HBR中文版：娃哈哈发展25年，2011年营业收入678亿元，员工也多达2.9万人。我们注意到，过去两年娃哈哈的销售额增长很快，但整体的增速却在放慢。你认为，娃哈哈的整体快速增长势头能否保持下去，如何保持？
宗庆后：这两年，中国饮料行业增速都在减缓，由20%多降到10%多。这主要跟食品安全的舆论环境不好有关。两年以来水的销量一直在增长，占饮料行业40%左右的份额。
外界感觉，水就是水，没有其他成分，媒体宣传也过了头，这种看法造成饮料行业增长减速。再加上，整个饮料行业的过度发展，也影响了行业持续增长。
为了保持增长势头，娃哈哈正在进行多元化的探索。公司的资金比较多，即使每年投到饮料行业几十亿元，手头还有闲余资金，另外公司的人才储备比较雄厚，整体实力较强，有条件进行多元化发展。
HBR中文版：娃哈哈进行哪些多元化尝试？
宗庆后：我们正在研发生物工程技术，把饮料产品引向健康保健领域。由于目前一些食品安全出了问题，消费者吃出了毛病，我希望他们把这些毛病吃回去。
另外我也在发展一些高新技术产业，公司跟英国诺丁汉大学合作，成立机电研究院，发展节能电机。这有利于节能环保，也是国家鼓励发展的方向。
同时，我们也在发展零售业，打造欧洲精品商场。当前，国家正鼓励进口，政府也希望中国的消费者在国内就能买到欧洲的精品，从而增加国家税收。我们也希望消费者能够买到价格比较便宜的欧洲精品。
HBR中文版：你开展多元化的时候，如何取舍这些行业？
宗庆后：我是向上游和下游发展，原则是自己把握简单又熟悉的行业。比如，公司有两个机电厂，很多进口设备都是自己在维修保养，我们掌握相关技术。
企业进行多元化，关键看自己是否需要，第二看自己有没有能力，第三看自己有没有机会顺利进入。如果已经是垄断的行业，像电信、能源领域，我们想进也进不去。
HBR中文版：娃哈哈集团曾进军商业地产，但最后没有进入房地产行业，为什么？
宗庆后：我们的确没有进入房地产业。有段时间，许多企业都认为房地产行业机会很多，我也觉得很好，为什么没有去做？因为进入太麻烦，要跟许多人打交道，比较复杂，我不爱喝酒，不爱应酬。所以这个行业不适合我。
HBR中文版：未来，你还打算进入什么行业？
宗庆后：我会选择高新技术行业，做国内做不出来的东西。例如节能电机国内做不出来，所以我要到国外寻找合作对象。这样也可以加快我们国家技术水平的提高。当前，国家应该大量引进国外人才，有人才才能做成事。国外正大量裁员，把他们引进来，我们发展就更快了。
HBR中文版：你认为企业在多元化时遇到的最大挑战是什么，是人才储备还是市场判断？
宗庆后：还是各种人才。现在我觉得招揽人才并不难，包括国外的人才，我们会大量吸引他们进来。
HBR中文版：你如何衡量多元化是否成功，是依据销售额还是市场份额？
宗庆后：这没有一定之规，我会根据市场变化随时做调整。比如说做童装，它的市场容量比较小，过度发展可能适得其反，只能让它稳步发展。
开拓国际市场为时尚早
HBR中文版：目前，娃哈哈也在进行一些海外并购，比如在澳大利亚收购奶牛基地，你的国际化战略是什么？
宗庆后：我们在海外的并购主要以建立生产线为主，让它们贴牌生产娃哈哈的产品，然后回销到国内。我们跟很多国际企业有联系，它们很信任我们，愿意跟我们合作。娃哈哈在国际上知名度很高，因为我们都是采取双赢的合作方式。
HBR中文版：为什么不考虑扩展海外市场？
宗庆后：你到国外收购工厂生产并在当地销售，会加剧当地市场的竞争，很难取得理想的销售业绩。当地的大企业也肯定会为难你。强龙不压地头蛇，你斗得过他们吗？回顾一下，许多企业很多大规模投资都是失败和亏损的。你收购当地企业，人家都搞不好，你去也搞不好。人家工会组织的威力很强，而且是高福利高税收的社会，我们很难收购成功。
娃哈哈只是在海外贴牌加工，既解决了产品销路，又得到了原材料资源，这是双赢。合作方很高兴，我也减少风险，也不用投资。
反观中国是一个人口多、规模大的市场。国内外企业都在抢占中国市场，你得先把这个市场做好才行。
HBR中文版：这种生产在外、市场在内的方式是短期的计划，还是中长期的战略？
宗庆后：娃哈哈开拓国际市场，火候还不到。像欧盟经济不景气，你出口欧盟，当地的需求已经锐减，你也赚不到什么钱。娃哈哈筹建欧洲精品商场，是另一种思路。我们去欧洲采购很多精品，把欧盟作为主要贸易伙伴。你买它的产品，无疑在鼎力相助，它自然很高兴。
HBR中文版：你认为何时是开拓国际市场的恰当时机？
宗庆后：现在人家还不认可你，只有在中国更强大的时候，娃哈哈才会扩张海外市场。有人说中国品牌不尝试走出去就永远停留在低端，我不认同。
从国际市场来看，对方还是觉得你在“竞次”。你现在低价进入国际市场，并不是你的品质比人家好，那怎么能取得好成绩？中国企业靠人家不屑一顾的便宜产品进入国际市场，污染留给自己，这种国际化意义不大。你只有做得比人家更先进，再进入国际市场，人家才认可你。所以中国企业国际化的前提是尽快发展自己，提高自己的知识档次和水平。
愿不愿接班，随她
HBR中文版：每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青，成为百年老店。你希望将来卸任时，娃哈哈的传承基因是什么？
宗庆后：娃哈哈才25岁，企业规模越做越大，没有负债经营，整体风险比较小，而且还在不断创新。只要这么经营下去，企业就不会出问题。
娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。我女儿也一样，让她自己去做，我来处理后续问题，慢慢她就开始转变。
HBR中文版：你认为合格的接班人应该具备什么条件？
宗庆后：首先要保持企业永续经营。能力上，他要有合作精神，员工要真正信服他。所谓威信，不能只有威，员工信任也重要。威信不能靠职权来树立，领导者需要处理好各方面关系，让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定，不勾心斗角。企业越复杂，发展越麻烦。
HBR中文版：那你希望员工继承什么精神？
宗庆后：勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。
HBR中文版：提到传承，有些媒体说你还没有决定，企业是传给女儿还是职业经理人，你是否有清晰的传承规划？
宗庆后：民营企业家的第二代，一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留过学，拥有高学历，视野跟第一代明显不同，他们也没吃过苦，想法会有所不同。
我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈，要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书，独立性比较强。
HBR中文版：你女儿已经在公司工作8年，你满意她的表现吗？
宗庆后：还可以，她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。
HBR中文版：你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么？
宗庆后：她在人才培养方面做得不错，启用了一些年轻人。他们成长比较快。
HBR中文版：你女儿目前主要负责哪些业务，她能保持对经销商的凝聚力吗？
宗庆后：童装、香精、印刷业务都是她自己在做，饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候，经销商大会我到场讲话，现在他们都不理我，都由她自己主持。
HBR中文版：女儿遇到问题时，会咨询你吗？
宗庆后：我会放手，她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我，没有问题，她也不会来问。她自尊心比较强，感觉事情做得不对，她会反省。
部长相当于副总
HBR中文版：有人说，公司里的大小事务都由你一人管理，现在还是如此吗？
宗庆后：管理架构我们早就开始调整了。外面传说，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总，但那么多部长实际上相当于副总，只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。
HBR中文版：你为什么没有把部长变成副总？
宗庆后：这是计划经济时设计的模式，我觉得这么安排，做事高效。包括现在的国有企业，决策比较慢，主要就是因为企业有许多副总，还有正、副党委书记。决策者越多效率越低，但如果是部长，低了一级，就没办法跟领导者扯皮。当然，现在市场经济下无所谓了，再多副总也不会扯皮。
HBR中文版：那你会设立副总吗？
宗庆后：我现在考虑提拔谁当副总好呢，这些部长都相当于副总。提谁，都会对其他部长是一种打击。
HBR中文版：娃哈哈的管理体系是如何分级授权的？什么方案是需要你来审批，什么方案部长就可以决定？
宗庆后：无论额度多少，投资均需要经过我的批准。我现在的投资额度绝对不小。比如，我们投资一条生产线就要1亿多元，因为引进设备是最好的，价格也是高的。但它投资回报也很快，产品成本低、质量好。
HBR中文版：娃哈哈的中高层管理者都是靠内部培养的吗？
宗庆后：大部分靠内部培养。我们有长期的后备干部培养机制，他自己报名，人力资源部门负责培养和选择。
HBR中文版：目前，公司开始多元化，会考虑引入职业经理人吗？
宗庆后：娃哈哈目前没有职业经理人。中国还没有形成职业经理人的群体，德和才方面都不够，跳来跳去的人肯定不好。
当然，我们也引进一些外部人才，但主要是技术人才。管理人才还是自己培养，他们需要接受娃哈哈的文化。
强势开明的管理风格
HBR中文版：你的管理风格是什么？
宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。
HBR中文版：强势和开明的界限在哪里？
宗庆后：关键是你需要多想想，你要下属做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。
HBR中文版：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？
宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。
HBR中文版：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理上发生冲突吗？
宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。
管理者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下属说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。
HBR中文版：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？
宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。
HBR中文版：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？
宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。
管理者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。
娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。
社交媒体有待观察
HBR中文版：娃哈哈过去25年里，一直保持强势品牌地位。公司品牌战略是什么？
宗庆后：我们不太讲究理论，我们还在审视这些理论。当年创立之初，娃哈哈是儿童品牌，后来我们一直沿用娃哈哈品牌，外界认为不好，不符合管理理论，争议也比较大。但是我们取得了成功。
世界上也有一些大公司只有一个品牌，遍及众多产品、涉及多个行业。
HBR中文版：娃哈哈现在的广告投放重点媒体是什么？
宗庆后：现在电视台很多，一个地方能收到200多个电视台，所以广告档位就更低了。像《中国好声音》这种栏目，电视台搞的活动收视率比较高一点，赞助这种节目收到的效果也很好。
另外，我们也加大了在网上的宣传力度。不过网络宣传开始效果还行，现在我们发现，消费者不点击你的广告，他就看不到内容，所以现在广告信息方式也在不断地变化。
HBR中文版：目前社交媒体盛行，娃哈哈是否考虑利用微博，扩大品牌影响力？
宗庆后：娃哈哈觉得还是低调点比较好。微博作为一个意见渠道还是比较重要和有用的，我觉得应该有一个让老百姓发表意见的平台，但是不能乱七八糟地弄，所以现在有些微博内容不太可信。
而且越是大企业，越有人喜欢找你麻烦，包括媒体，它们会造点由头吸引眼球。因此，针对微博的营销，相关部门还在研究，并没有具体去做。
HBR中文版：营销渠道一直都被外界视为是娃哈哈的竞争优势之一，你怎么看？
宗庆后：营销再强，产品本身不好，也卖不出去。企业的成功靠的不仅是营销，而是整体实力。国际一流的技术设备、营销体系、员工队伍、家文化等构成了娃哈哈的核心竞争力。
HBR中文版：娃哈哈的营销渠道一直都保持当初的模式，还是作出了调整？
宗庆后：以前是四级通路，现在转为三级通路，我们在往下延伸。以前娃哈哈的经销商下面是二批商，二批商下面是小批发商，然后再到消费者手上。现在我直接做到批发商这一层，取消了二批商。
