吉宁博士观点
共同创造——新的竞争形式
让你所有的利益相关者都变成你的创新伙伴。我们看到，传统意义上的实体企业也能与合作伙伴们一起，共同创造（Co-Creation）解决方案并改变游戏规则。
所有的公司，即使是传统行业中百分之百的B2B公司，目前也在使用类似Facebook那样的互动式商业模式。它们的领导者变成了组织者，把客户、供应商、合作伙伴、消费者和监管者都纳入到自己的生态体系中去。有一种好方法能帮你实现这个目标，那就是，为这些利益相关者提供与公司相联系的手段，并鼓励他们不断推陈出新，为自己和组织创造价值。
这与旧有做法有着显著区别。过去，公司往往通过一些具体流程来管理利益相关者，比如：对客户进行营销，从供应商那里采购，为员工制定人事制度等。这种传统方法的问题是：无法与时俱进。它们的目的是能够重复使用和合乎规则，而不是持续的适应性。
相比传统方法，邀请利益相关者一起解决问题，探索潜在机会的新方法，似乎要更胜一筹。我们称之为共同创造。这是一种新的竞争形式，我们曾在 《打造价值共创型企业》（《哈佛商业评论》英文版，2010年10月）一文中提到过这种方法。作为咨询师，我们已经帮助30多个组织建立起了这样一套方法，这些组织来自各行各业，比如金融服务、农产品、体育设备、医疗服务等。此外，我们还研究了大约200种其他共同创造的案例。（例如，参见表格《谁在共同创造？》）在本文中，我们以医疗技术公司美国BD公司（Becton, Dickinson and Company）旗下医疗系统近两年来的做法为例，向你展示如何开始这一旅程。
建立基石
建立基石
要建立一个共同创造系统，第一步是找到一个需要各方同心协力解决的重大问题。然后，在开始设计前，领导者应该问以下5个问题：
1. 要解决这一重大问题，我们需要公司内外哪些利益相关者的帮助？
2. 若要通过新方式建立联系，需要什么样的物理平台或数字化平台？
3. 要拿出一套解决方案，成员希望在平台上进行哪些新的互动？
4. 在这些互动中，成员能得到哪些有价值的专业经验？
5. 这些经验能给我们公司及其他参与者带来什么价值，以实现共赢?
这些问题的答案是共同创造系统的基石。其背后的理念是，把人们吸引到你的平台上来，让他们去探索新方法，把利益相关者聚拢起来，催生出新的经验，让该系统实现内生性增长。
不要奢望从一开始就勾画出共同创造系统的全景图。建立一套共同创造系统就像做拼图游戏：你需要从边角处拼起，然后，图案会慢慢浮现出来（参见边栏《共同创造四步走》）。
有了这5个问题，在动员哪类人以及如何去动员他们方面，公司需要有一个大概构想。下一步是给每类人提供一个互动平台，看看他们之间能否产生有价值的互动和提议。最初的试验应集中于内部（如果你还没有学会在内部共同创造，就无法被外部伙伴所信服）。在之后的试验中，可以逐渐增加外部合作伙伴。你可以从公司现有关系入手，把这些人纳入到共同创造社区内，然后，借助他们的力量说服更多的人加入进来。
现场会晤是一个不错的启动平台，但是，从成本效率方面考虑很难扩大规模。要吸引广泛的参与者，你需要转移到数字化平台上去。这些无需大规模投资，你可以利用和外部伙伴现有的数字化联系，或者借助不太昂贵的云技术。经过几个月的试验，你要力争快速地增加成员数量和丰富社区构成，并准备好应对规模扩张带来的问题。社区的规模越大，成员背景越丰富，参与者获益就越多。
BD的拦路虎
BD的拦路虎
要弄清这一过程是如何运作的，让我们看看BD公司的一项重大动议。BD公司是全球最大的注射器生产商，向医院及其下属医务室供应注射器。2011年8月，BD公司建立了医疗系统部门，目的是加强与客户的合作，帮助他们降低医疗感染事故，比如因不安全注射和注射器处理不当引发的肝炎。
过去15年，该公司成功地帮助医疗行业建立起新的安全注射标准，并说服医疗机构采用这些标准。但是各个机构的采用情况参差不齐，即使在医院内部也是如此，那些附属于医院但在其他地点工作的医生和护士尤其不重视这些标准（近些年，医院系统招聘了大量的医生）。
BD提出的“安全输注环境”为共同创造提供了一个水到渠成的合作契机。单美国一国，就有数千家医院和门诊机构，有成百上千名医生、护士及医用废物处理人员。副总裁兼医疗系统总经理兰吉特·班纳吉（Ranjeet Banerjee）和战略总监迈克· 费拉拉（Michael Ferrara）从一开始就意识到，根据传统方法，单凭销售员一己之力让所有人改变行为方式，需要数年时间并且耗资巨大。
在我们的协助下，他们找到了一套成本更低、更快捷的替代方案：建立了大量平台（起初是现场工作组的形式，最终是基于网络的系统），把致力于改善注射和注射器处理行为的各类人聚集到一起。这些人中包括：采购及供应链经理、感控科和职业防护专家、可持续发展部门的经理及员工、首席财务官。起初，BD公司只和其中一部分人建立起了联系。但是在共同创造完成时，情况会有所改变。
启动试验
启动试验
在BD公司，班纳吉和费拉拉从营销、销售、研发、临床和监管、IT等部门抽调出大约10位管理者，组成共同创造团队。该团队就应该接触哪些团体以及向他们提供什么平台制定出详细的理论方案。经过为期一天的工作组会议，该团队想出5条这类假设。
之后，该团队着手通过试验测试这些假设。在BD公司内部，有些部门致力于解决各医院在注射给药和注射器处理方面面临的挑战。第一项试验是为这些相关部门建立一个内部社区，为后续试验奠定基础。战略客户经理（即派往各医院的销售人员）在其中扮演着领导角色，此外，在共同创造团队所对应的部门中分别抽调一些人组成一个项目组，为客户经理提供支持。另外，再配备一位通过云技术提供社交软件服务的IT供应商。（之前，除了销售拜访之外，在与各家医院接触方面,该部门没有正式的跨部门合作流程。）起初的平台是一个工作组，成员通过定期会晤、电子邮件、公司合作或社交媒体等工具进行互动。
该工作组开始着手勾画，如何让BD公司的员工与医院中的其他人打交道，而不是局限于过去的熟面孔，意即不仅跟医院的采购及供应链经理们打交道,还要跟医院其他员工一起分享这些计划，后者会帮助BD找出其中的薄弱环节或缺失环节，并设计出新的方式，让两个组织联系起来。例如，计划中显示，感控科的领导者无法衡量各地医生和护士的安全表现，同时也不清楚这些人在安全流程方面接受过多少培训。
内部社区所带来的新互动，能就如何改善每家医院的安全注射以及注射器处理纪录提供新见解。例如，BD公司可以起到媒介的作用，将医疗人员和可持续发展部门在注射和医用废物处理方面的知识，传递给研发部门的产品设计人员。
他们希望，这种新的方式能够提升系统内所有人的专业经验。它可以让公司战略客户经理的工作更轻松，他们可以通过新的途径与一家医院合作，并且有机会接触到高层医务人员。此外，让部门的营销、医疗业务以及IT部门的人也加入到销售团队中来，能给他们带来更大成就感。这样做的结果是，各家医院的感染事故下降，从而降低医院的风险和成本。BD公司与医院网络的联系将得到加强，提高销售额，而且无需再打价格战。
第二项试验着重处理内部社区成员和医院的互动。试验从BD公司的现有关系，即医院的采购及供应链经理入手。为此，班纳吉和费拉拉把BD公司战略销售副总裁巴里·布莱恩（Barry Brian）也招募了进来。巴里一眼就看出这是一个契机，可以让手下的战略客户经理变成医院高管们值得信赖的顾问。几位客户经理对此感到很兴奋，开始自告奋勇地询问医院的采购及供应链经理，BD公司能否协助他们建立一个安全的注射环境。短短3个月，6家美国连锁医院同意试试这个项目。到2013年1月份，这一数字增加到16家。
客户经理在采购及供应链经理的帮助下，与两类人群建立起联系，即感控科和职业防护专家，他们的职责是感染防控以及保护连锁医院中员工的权益。他们加入这一项目的动机是，可以了解先进的操作知识，以及获得关于其连锁医院的数据，这可以提高他们的工作效率。比如，在感控方面向医生和护士提供个性化的培训。
这个共同创造团队设计了一套得心应手的系统——收集数据，并针对每家连锁医院制定改善计划。该系统利用专门的工具，找出导致某个医院网络感染事故的隐患。（例如，该模型显示，药物使用中的某些不合规因素如何成为未来问题的苗头。）
一个小规模的安全工作评估小组事前会对每家医院进行评估，之后BD公司远程专家、感控科和职业防护专家一起设计出一份预防计划。每次诊断完成后，BD公司会安装一套IT系统，利用iPad直接把信息发到医院的决策会议上，医院可以据此做出改善决定。起初，该系统主要提供BD公司的产品信息，以及感控的临床实践。但是，在3到6个月的试运行期过后，医院可以选择匿名输入患者数据，并与跟BD公司合作的各家医院进行比较。
为了衡量系统取得的进展，BD公司追踪两类指标：一类与内容有关，另一类与执行情况相关。第一类指标包括：在诊断期调查了哪些领域，发现了哪些可改善空间，以及执行了多少建议。第二类指标包括：现场诊断的数量，涉及多少人，用户登录平台的频率，在平台上逗留的时间，他们认为最有用的数据是什么，他们贡献了多少数据，以及在自己的运营中作出了哪些改进。
第二项试验产生了大量的互动、信息、提议以及结果。截至2013年1月份，BD公司已经对美国16家连锁医院进行了诊断，其印度和中国办事处也开始采用共同创造的做法。6家美国连锁医院共有数百个网点，均已同意测试该IT系统。
在一家连锁医院，感控科的领导惊讶地发现，旗下26个特别护理科依然时不时地在使用传统的注射装置，这类注射装置没有安全功能，无法预防偶发的针刺伤事故。在非特护科，问题甚至更加糟糕，70%的注射装置都没有安全功能。要纠正这一问题，需要对各地员工进行简单的教育和培训。
利用从诊断中收集到的数据，BD公司制定了有效实践和无效实践的规则，然后再拿到社区中去分享（各家医院自己的数据依然是私有的）。IT平台不断生成新的数据，使得公司和6家连锁医院能追踪新项目产生的效果，并且可以着手建立预测模型，将各种安全表现与具体因素联系起来，包括产品种类（部分产品记录好于其他产品），组织上下的安全流程，培训水平以及临床人员的离职率和经验水平。
扩大规模
扩大规模
第三项试验的目的是，让BD公司的产品设计师与医生及护士建立起联系。作为日常使用者，护士们对于如何改进注射器有很多想法，但是在共同创造项目启动前，产品开发者往往仅在开发后期的设计测试阶段，才会与用户进行接触。公司希望，让用户早期就参与到产品设计中来，能帮助拓展关于注射体验的思路，激发出新点子，从而降低感染事故，增加医院对公司产品的忠诚度。
这项试验起步阶段进展缓慢。产品开发者用传统的方式取得过成功，很多人对于让用户参与到医疗设备设计中去的想法持怀疑态度，因此，他们需要一段时间，才能接受共同创造方法。（起初的想法是，产品设计人员可以参与到安全工作评估小组中去，在医院中进行评估，但是他们直到2012年年末才开始参与进来。）不过，由于产品开发者们可以有机会把新产品的想法直接传递给终端客户，目前已经有越来越多的开发者加入到社区中来。但是，鉴于开发过程缓慢，研制周期较长，以及获得监管部门批准也需要很长时日，可能需要两三年的时间才能将新的成果变成现实。
在第四阶段，要将BD公司及医院的首席可持续发展官以及普通员工也吸收进社区中来。在一家垃圾管理合作伙伴的帮助下，BD公司已经从很多医院中收集到已用过的注射器，并进行回收再利用（用于制造医用废物塑料桶）。此外，BD公司还建立了减少垃圾制造及再生能源利用等绿色环保项目。目前，BD公司正在要求内部和外部可持续发展经理，对如何在注射器处理流程中进一步降低环境影响以及感染的可能性拿出新点子。
让可持续发展专家加入感控小组，可以扩大他们的工作范围，而不仅限于传统上的执行环境监管规定和公司政策。并且，由于BD公司帮助医院降低了注射器处理成本和相关风险，客户会考虑让BD公司作为供应商。连锁医院的可持续发展人员表现得非常踊跃。
试验第五步和最后一步是让医院的首席财务官也加入到社区中来。由于这取决于其他试验的结果，因此往往是在共同创造项目开展一年半时才进行。BD公司和两家大型连锁医院在试验，共同创造项目能否增加首席财务官们与保险公司的谈判砝码，即鉴于注射和注射器处理实践引起的感染事故下降，能否要求保险公司下调费率。为了达到这一目的，BD公司和医院一起开发了一个卫生医疗经济和风险建模工具。BD最终希望，社区成员能建立一个更完善的模型，大幅降低整个产业生态圈的感染相关成本。
拓展网络
拓展网络
在试验进行了6个月之后，BD公司认识到，在每家连锁医院建立起的独立社区已经足够成熟，可以着手建立跨医院社区，例如，针对感控科和职业防护专家建立一个社区，然后针对可持续发展部门领导者建立一个社区。这些新社区巩固了BD公司在安全领域作为全球思想领袖的地位。
BD公司认为，共同创造项目让他们与医院建立起一种特殊关系。在很多行业会议上，比如各家医院制定注射操作新标准的会议上，BD公司是惟一参会的医疗设备生产商。据悉，共同创造项目帮助BD公司赢得了一些新客户，使得公司不再那么依赖价格竞争，并让它成为可持续发展服务领域的领先供应商。
还有一些问题需要考虑。比如，谁拥有这些数据结果？这些数据在BD公司、医院以及保险公司之间应该如何进行价值分配？在过去，很少有医院利用数据去界定临床实践。要利用BD公司的新方法，很多医院需要学习不同的运作方式。
共同创造不适合心理承受力差者。共同创造需要公司在运营模式上做出根本转变，并需要最高管理层的承诺。（在BD公司，从首席执行官傅兰泽（Vince Forlenza）到首席运营官比尔·科济（Bill Kozy），整个高层团队都鼓励各个部门进行共同创造试验。由于共同创造具有系统性，人们无法单打独斗。
共同创造既需要强硬措施也离不开软技巧。最终目标是，引发一系列连锁反应，让生态系统内的所有人和组织实现共赢。要做到这点，需要基于数据拿出一些提议，并据此行动，从而令多方获益。但是，天生的领导者凤毛麟角，鲜有人既有强大的分析技巧，又具备天生的共情能力。解决之道是，把各有所长的人集合到一起，其中一些人以分析见长，另外一些人以情商见长。
共同创造是一个有生命力的进程，最终会影响到公司中的所有员工，并且会吸引越来越多的外部利益相关者加入进来，进而有可能去应对越来越宏大的问题。可以吸引进来的个人和组织数量是无限的。最终，那些能够编织出最具活力的人际互动网的企业，才是真正的赢家。（鲁志娟/译 陈晨/校）
弗朗西斯·古伊拉特是Experience Co-Creation Partnership总裁，公司位于马萨诸塞州康科德，从事管理教育及咨询业务。
道格拉斯·比林斯是普华永道国际会计公司共同创造部门负责人兼合伙人。
