吉宁博士观点
卓越成绩背后的三条法则
在接受管理咨询时，商业领导获得的大多数建议要么不可靠、要么不切实际。这是因为咨询师低估了机遇的力量。管理大师根据表现卓越公司总结出种种商业良策，但公司良好的业绩很可能纯粹是机缘巧合。说起公司的辉煌战绩，总裁常常沾沾自喜，但他或许没有想过，这或许仅仅是因为时来运转呢？遗憾的是，每个希望成功的商业领导者都会问的几个问题，却几乎没有人能从科学的角度给出可靠的答案：哪些公司值得学习？它们的与众不同之处是什么？我们应该如何效仿它们？
我们运用统计学方法来解答这些缺乏严谨研究的问题，从上千家公司中挑选出几百家长期表现极为突出的公司，作为真正卓越公司的样本。研究结果令我们非常意外：虽然这些公司的作法多种多样，但卓越成绩背后的决策只有三条看似十分简单的法则：
1. 品质先于价格：追求产品的差异化，而不是降低价格与对手竞争。
2. 收入先于成本：公司的重心是增加收入额，而不是削减成本。
3. 没有其他法则：所有必要的改变都必须遵守法则1和2。
实现以上三点无需遵循特别的行为规范，它们不是一般意义上的战略。这些法则是许多公司在常年实战中累积的基本理念。我们并不清楚，这些公司的领导者是如何实践这些法则的；我们甚至也不清楚他们是否在有意识地遵从上述法则。但是，这些法则能够帮助现在和未来的领导者提高成功的概率，并使公司成为持续创造几十年佳绩的公司。
超越“真理”
在过去的30年间，商业成功学的书籍和文章愈发受人青睐，这是我们研究的最初动力。其中最为人熟知的可能是托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）合著的《追寻卓越》（In Search of Excellence，1982年）及吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》（Good to Great，2001年），当然还有很多类似的书籍。但这类作品的通病是我们无法判断支持其观点的案例是否真的是超凡卓越的公司。
运气可能带给一家普通的公司一两年甚至十年的辉煌，但最终会暴露其平庸的本质。如果我们无法确定这些成功学案例不只靠运气，就无法确信它们值得效仿。
我们有针对性地解决了运气的问题。考虑到在嘈杂的环境中找出微弱信号需要大量数据，因此我们从最大的数据库着手——1966年到2010年期间，在美国交易所有过上市记录的2.5万多家公司。我们选择资产收益率作为考察公司表现的工具，因为这一指标能反映出公司业绩稳定上升的状况，而不像其他指标，例如股东收益，可能更多反应的是股票市场变动和投资者的期望变化，而不是公司的基本面变化。我们将业绩突出的公司分为两类：“奇迹者”——在2.5万家公司中，资产收益率达到前10％，这通常足以证明其赌运气的可能性很小；“长跑者”——资产收益率排名在20%到40%之间的公司，其持续的良好表现仅源于运气的可能性也不大。我们将这两种公司通称为表现突出者。同时，我们还归纳出第三类公司，即“平庸者”，以供对比（参见边栏“在噪音中寻找信号”）。
在噪音中寻找信号
共有174家公司符合“奇迹者”的标准，170家公司属于“长跑者”。这是从纷繁复杂的公司类型中脱颖而出的全部卓越者。值得一提的是，在商业成功学中经常高调登场的，所谓的19个优秀公司中，能达到我们的标准不到12％，而且也只是达到了“长跑者”的标准。
我们发现，超凡卓越公司的规模和形态各有不同。3M公司榜上有名，其产品种类数以千计，遍布各个工商业领域，并且拥有传奇般的创新能力；但同时生产单一产品，且没有注册专利的WD-40公司也名列其中，该公司产品最初的用途是为核导弹防锈，但后来成为最著名的润滑剂。全球随处可见的麦当劳用实力证明了自己的卓越，但最初只有43家分店的咖啡连锁店Luby’s也跻身卓越公司行列（Luby’s现在的分店数量已将近100家）。IBM和IT技术外包公司Syntel都是卓越公司，虽然后者在达标时只有蓝色巨人规模的0.5%。
为了找到卓越公司的秘诀，我们在九个行业中分别找出三家公司，这三家公司分别属于“奇迹者”、“长跑者”和“平庸者”，而且其存续年限和体量也都大体相当。这样我们就能找出以往被我们忽略的、导致这些公司成败的行为差异。例如，如果一家“奇迹者”的资产收益率主要缘于高毛利率，我们就会努力找出可能产生高毛利率的做法。如果公司的资产利用率很高，我们就努力找出导致资产利用率高的原因。如果有充足的数据，我们就会构建财务模型来评估这些差异对公司的影响。例如，美国货运公司Heartland Express是运输行业的“奇迹者”，它完全依靠毛利率获得高资产收益率，而它的高额毛利率似乎来自高定价。我们对其高额溢价重新进行计算，结果不出我们所料，Heartland Express的定价策略能够解释其获得较高毛利率并继而获取较高资产收益率的原因。
但接下来的分析就没有如此清晰易寻了。经过多次尝试，我们都无法得出具有一贯关联性的具体明确的结论。例如，一开始我们觉得抵制并购的战略可能是在卡车货运业制胜的关键，但是在长达15年的里，表现突出的Heartland也是收购次数最多的公司。在其他行业中，并购的战略也无法被归结为取得成功的积极因素，例如在甜食行业，“奇迹者”箭牌（Wrigley）和“平庸者”落基山巧克力工厂（Rocky Mountain Chocolate Factory）都是完全倚靠自然生长，但“长跑者”Tootsie Roll却主要依靠并购发展。
成功的关键在于对顾客的关注？不对。在于创新？是冒险？也不对。这些因素对卓越、优秀和一般的公司的影响都差不多。我们发现，最后只能无奈地给出三个字——“看情况”。
我们想，也许公司只有在选择“正确”的交易，进行“正确”的创新，或使用“正确”的方式进行“正确”的冒险后才能取得成功。但是这些都是老生常谈的“真理”，完全没有任何意义，就像商业人士在所谓“正确管理学院”一定会听到的建议一样：要找正确的人加入团队！（有人想要错的人吗？）战略清晰！（有人一开始就要制定模糊不清的战略吗？）要给顾客想要的东西！（有人刻意销售顾客不想要的东西吗？）
因此我们决定继续寻找。
当我们开始把考察重点从这些公司的做法转到它们可能的想法时，一个有效的解释框架开始浮现。这使我们能够跳过研究超凡卓越公司的多样性做法，转而研究它们如何做决定。前者的可变性很强，后者却极为一致。例如，就收购而言，“奇迹者”的做法与上述法则相吻合，它们会避开价格战，获得远超同行的收入。这也同样适用于其他做法，无论是选择多元化战略还是单一化发展，也无论是全球化路线或坚持本土化策略；惟一起作用的因素是这些公司坚守以上法则。
这些法则绝对不是老生常谈的“真理”。价格战也许能够大规模地提高利润，成本导向型战略也许能带来不错的收益，但事实绝非如此。
法则1 品质先于价格
每个公司都面临这样的选择：通过非价格因素竞争，例如良好的品牌、独特的风格或优质的功能、持久耐用和操作简便；也可以用低价吸引顾客，但只最低限度地满足以上标准。“奇迹者”几乎毫无例外地选择了前一种策略。“平庸者”则往往选择价格竞争。“长跑者”则没有特别倾向于哪一选择（参见图表“遵循的法则（大多数公司的做法）”）。
遵循的法则
例如，1980年放松管控后，卡车货运业获得了新的发展机会，各个公司必须差异化凸显自身优势。但是“奇迹者”Heartland公司却选择将其服务区域和顾客数量控制在相对较小的范围内。这样不管顾客提出怎样复杂或难以预计的要求，公司都能够提供可靠和准时的服务。这种不以价格取胜的战略为Heartland赢得了大约10%的溢价，这是该公司能持续取得较高利润率的关键原因。
与之形成鲜明对比的是卡车货运行业的“长跑者”沃纳企业（Werner Enterprises）。1980年后，该公司扩张了规模和服务范围：其服务区域扩大到美国全境，并为顾客提供各类型的服务。但扩张是有代价的。首先，服务的广度和市场的多样性使其无法达到Heartlands的服务水平并取得相应的溢价。其次，为了获得规模效应，公司有时不得不经营利润率较低的业务以确保车辆一直在运行，从而达到资产周转率的平均水平。但沃纳一流的执行力也使公司取得了卓越的业绩（毕竟，沃纳是“长跑者”），可它却永远无法与“奇迹者”相提并论。
PAM运输服务公司（P.A.M Transportation Services）是该行业的“平庸者”。相比沃纳，PAM的顾客和服务区域范围都更小，但其主要战略是薄利多销。奇怪的是，虽然卡车货运行业的供小于求，但PAM常常缺少司机并闲置大量运货车。为了削减成本，公司改为与汽车公司签订租车合同。但当汽车公司陷入困境时，PAM也受到牵连。PAM采用集中和单一化的发展战略本身并没有错，毕竟，Heartland的业务领域也很窄。但是PAM采用的是低价战略，这违反了第一条法则。
当卓越公司放弃非价格优势时，它们就会失去优异的业绩表现。例如，美泰克公司（Maytag）的“奇迹者”地位只存在于某个特定时期。从1966年到上世纪80年代中期，美泰克的资产收益率一直保持在前10%。这得益于拥有行业领先的产品、独特的品牌形象人物——维修工Ol’Lonely，和成千上万的独立交易员建立的个性化分销渠道。
但是，当大型连锁店开始主宰零售市场后，美泰克开始采取产品线和价格定位的多元化发展路线，这影响了美泰克原来的非价格优势和溢价优势。公司业绩直线下跌，并最终于2006年被惠而浦公司（Whirlpool）收购。当然，为应对行业变化采取产品多元化发展的战略本身并不一定有错，但美泰克抛弃了其非价格优势，而且在新战略带来负面结果后仍一意孤行。
并不是说公司可以完全忽视其低价位的定价战略，就像低价竞争公司不可能完全忽视其产品或服务质量一样。我们只是说，公司的卓越表现在大多数情况下来自创造更高的价值，而不是通过压低价格。公司如果希望持续获得高额利润，就应采用符合本条法则的战略。
注意本条法则中的“先”字。以美泰克公司为例，当市场的竞争环境发生改变时，你可以降低产品价格但应同时遵循该法则。问题的关键不在于你的产品定价是否比过去低，而在于是否仍高于竞争对手。美泰克本来可以在能够取得非价格优势的市场进行产品多元化发展，同时降低价格。
虽然非定价战略有诸多好处，但并非万无一失。一般来说，通过价格以外的因素竞争的公司必须时时提防竞争对手，防止其窃取公司的核心竞争优势，否则可能出现危险的后果：轻则同类公司会迷惑顾客，导致公司丧失其来之不易的产品独特性；重则竞争对手可能找到更好的制胜办法（参见边栏“不依靠低价的利与弊”）。
不依靠低价的利与弊
公司同时还要小心潜在的颠覆性威胁。在需求较少的市场中，为获取较高的毛利率，定价较高的公司其实正在孕育自己的颠覆者，它们能够提供更便宜、质量合格的产品。但颠覆战略的研究足以帮助公司准确判断哪些替代方案具有潜在的颠覆可能，从而确保及时的反击。对于潜在的颠覆者，我们的建议是：在颠覆来临前，最有效并且获利最高的方法就是遵守我们的法则。
法则2 收入先于成本
公司不只需要创造价值，还需要通过利润的形式获取价值。相比竞争对手，超凡卓越的公司能通过溢价或高销量的方式，获得压倒性的收入，从而保证其获利丰厚。对超凡卓越的公司而言，取得高利润的主要原因鲜少是低成本。
高定价带来高利润的想法似乎没有任何新颖之处，但是该战略的有效性出乎我们的意料。例如，自上世纪70年代中，“奇迹者” 家家美元连锁店（Family Dollar Stores）是美国折扣零售业的传奇。
这家商店的顾客大都不是富人，匪夷所思的是，家家美元店的制胜秘诀却来自于高定价。它的高定价主要仰仗于连锁店的便利性和品类繁多的服务。各个分店便捷的地理位置，许多顾客都会购买数量不多但种类繁多的商品。运营这样的商店不可避地要支付高成本。事实上，相比那些规模更大的竞争对手，家家美元愿意接受这种高成本、销售速率低的方式。但是，一直采用这种高定价的战略使家家美元店获得很高的毛利率，并因此在几十年间，其资产收益率都遥遥领先同行。
在样本中的九家“奇迹者”中，八家的成功源于收入（第九家是总部位于宾夕法尼亚州的超市运营商韦斯超市（Weis Markets），其主要通过低价竞争、压缩成本的方式获利。详情请见下文）。在这八家公司中，六家的高收益来自高定价，另外二家则主要或完全依靠销量大。
制药企业默克（Merck）是以销量制胜的公司之一。相较于该行业中的“长跑者”礼来（Eli Lilly），默克国际化更早、速度更迅猛而且更成功。默克遵守了“品质先于价格”的法则，拒绝跟从国际市场中对手的低价战略。但是这些市场的价格天花板使默克很难实现高额毛利率。因此，默克通过依靠其专利药品特有的临床效果来提高产品在医疗机构的销量。高销量使默克能取得比礼来更高的资产周转率，进而获得更高的利润，这是默克能获得高资产收益率的主要原因（参见边栏“提高业绩的多条路径”）。正如，遵循品质先于价格并不一定意味着维持产品的高价，你也可以在采用收入先于成本的法则时，减少低效率运营并降低成本；但公司必须明白，低成本肯定不能成为获取利润的战略优势。
提高业绩的多条途径
法则3没有其他法则
本法则凸显了一个令人不得不面对(或释然)的事实，即获得高额利润要遵守以上两条法则。运营效率、人才培训、领导力风格、企业文化、激励机制等其他因素，在不同类型的公司中起到不同程度的决定性作用。毫无疑问，很多其他因素都会影响公司的业绩，但是我们无法从中发现统一一致的模式来解释它们如何影响公司业绩。
我们还发现，很多公司在对这些决定公司表现的因素做战略性调整之后，仍能保持领先的地位。原因何在？答案是这些战略改变符合我们的前两条法则。换言之，表现卓越的公司总是坚持非低价的定位和追求高收入的获利原则，至于其他事项都处于次要地位。
没有其他法则并不等于万事大吉。当竞争环境发生恶性变化时，你需要采用积极灵活的方式遵守这些法则。遵守前两条法则需要很大的创造性。
例如，阿贝克隆比 & 费奇（Abercrombie & Fitch，以下简称A & F）在风云变幻的服装市场中一直保持着领先地位，这得益于公司敢于塑造全新的品牌形象和开发新的产品线，同时始终不渝地坚持创造品牌价值和高价利润模式。在公司的多个产品线中，阿贝克隆比的儿童品牌主要针对小学生群体，霍利斯特（Hollister）是针对14岁到18岁人群，而吉利希克斯（Gilly Hicks）所针对的消费群体为年轻女性。A & F拒绝促销和大减价的做法，其服装折扣始终保持在7折左右，最后的售价仍比很多品牌服装高很多。
2008年经济危机时，A & F拒绝跟随很多服装公司的竞相打折的做法，结果相比百货商店的同业竞争者，现有分店销量相比以往出现大幅度下滑，导致分析人士的诸多异议。但是，公司的坚持为A & F赢来了品牌声誉，伴随最近的经济复苏，A & F逐渐恢复了原来的利润空间，这让竞争对手望尘莫及，毕竟，后者已经告诉顾客，它们的衬衣根本不值30美元。
医药行业的顶级公司已经经历了两次战略转型：从自营转到合资、再转向开放式创新；半导体行业也曾转去做投资，他们客户的商品种类也发生了变化，因此也扩大了其顾客群。以上两个行业都证明品质先于价格的作用。在甜品行业，卓越公司从国内市场转向国际分销，而在医疗器械行业，并购成为企业成长的主要动力。这些转变仍能带来高额利润的原因在于销量的提高，而不是成本的降低。
需要指出的是，创造价值和获得利润的方式之间并无必然联系。虽然低价竞争的公司不可能通过高定价来获得价值，但其他竞争方式和获利方式的组合也是可行的，至少从理论上说没问题。正如前文所述，非价格性竞争通常意味着高定价或高销量。从理论上说，价格竞争取胜的公司即使不以高价为重心也能因低成本获利，可惜我们并没有发现这样的公司。从数字上说，低价竞争（价格先于品质）的公司可以通过高销量维持良好的资产周转率，获得较高的利润（收入先于成本），但我们也同样没有找到这样的公司。我们的研究表明，低价竞争的公司倾向于前者——降低成本来获取利润。
超市连锁店韦斯（Weis）的成功说明了低价竞争战略结合低成本的盈利方式可以奏效。这家“奇迹者”在销售自主商品方面比竞争对手早了几十年时间，它的产品售价非常低，但与之对应的，生产成本也很低，因此可以带来很大的毛利率。结果，韦斯的资产收益率连续28年都居于前10％，成为一个例外的成功案例。
但是总体来说，价格竞争战略最终总会遭遇阻击。从上世纪80年代起，其他超市也开始销售自主商品，同时折扣零售商开始进入超市，韦斯的领先优势不再如前。
公司无法应对这种变化，从1996年后，韦斯的资产收益率再也没有挤进过前10%。不像“长跑者”大众超市（Publix），其利润额不断攀升，在开发超市熟食店、药品店、有机产品或以异域风情食品店方面，韦斯着力不够，不足以与竞争对手区分定位。我们的结论是，如果你不确定能否成为韦斯这样的特例，为确保万无一失，那么你就应该通过品质先于价格的方式创造价值，并通过收入先于成本的方式获得利润。
选择卓越
充分利用以上法则的第一步是，你需要清晰认识所在公司的竞争优势和盈利模式。我们发现，很多管理高层缺乏这种清晰的认知，主要原因是公司常常过于看重纵向比较，很容易因为现在的结果超过以前就宣告胜利。但是人们忽视了一点，真正的竞争对手在当下，而非过去的自己。设定标准固然有用，但很多时候标准只局限于单一领域，例如产品的耐用性，或研发力量的提高，因此，很少有人能做到综合考察各个领域的表现之间的相互作用以及它们和各种获利方式之间此消彼长的关系。
第二步是，如何将法则应用于公司运营中：如果你需要在多个竞争优势之间分配稀缺资源，优先考虑那些能提高产品的非价格性竞争的能力，让你能以较高的价格或较大的销量发展的领域。然后给它们开绿灯。
如果你以降低成本为运营战略，而创新战略主要是让产品脱颖而出，那么后者就是你的首选。但是，如果提高运营效率主要是为了提高公司的客户服务水平并超越对手，而创新战略只是为了达到以更少的投入维持现在的服务水准，那么你的运营团队则需要得到格外的关注和嘉赏。
公司的董事们是因为追求规模效应进行收购，还是借扩张的良机进一步提高公司在目前的市场内取得的非价格优势？若是前者，收购可能是个不错的主意，它甚至可能对保持公司的竞争优势有着关键性作用。但是除非这家公司将后者也包含在内，否则不太可能取得异常突出的表现。
无论是某位领导者的愿景，还是管理高层的集体决定（其通常以“事后诸葛亮”的形式出现），理解法则能有效地抵制直觉的诱惑。公司所处的情形大多不够明朗并且数据模糊，你需要借助一些法则，以确保数据分析能带来有效的结果。
以上法则能有效处理让人生畏的财务数据，毕竟这些数字与很多人的职业生涯密切相关，也可能给公司带来悲剧性的后果。例如资产收益率，即投资回收的现金流加上收入增值，分子是收入，分母是资产。当顾客不再愿意为你的创新买单，公司收入出现下滑时，人们很容易选择通过缩小分母来提高资产收益率。虽然许多管理者早就意识到这是个错误，但另外颇有“说服力”的直觉告诉他们，降低成本能带来更快、更迅速、更可预测的结果，在这种直觉的误导下，他们选择了坚持这个错误。
如果改革遇阻力时，请思考一下我们的研究：大部分公司通过降低成本或资产的方法都不能取得突出的成绩。卓越的公司通常将提高成本视为通往成功的代价。
事实上，很多成功的公司都在成本和投资上非常用心。这些公司会将大量资源长期地投放在能提高产品非价格价值和创造收入的领域。请特别注意，这些成功的公司一旦被看似更保险的短期方法，即降低成本或投资所误导，则很可能丧失它们原本最想提高的能力。（陈晨/译 李钊/校）
迈克尔·雷纳是德勤服务公司（Deloitte Services LP）总监，蒙塔兹·艾哈迈德是德勤咨询有限责任合伙公司（Deloitte Consulting LLP）合伙人和首席战略官。合著《超凡卓越的公司如何思考》（How Exceptional Companies Think），即将出版。
