吉宁博士观点
创业是一种冒险
创业是一种冒险，无论是科技初创公司、小微企业还是大企业的创业项目，莫不如此。几十年来，创业者几乎已经轻车熟路：撰写商业计划书，说服投资人，组建团队，推出产品，最后就是使出吃奶的力气把产品卖出去。——在这套标准动作中，说不准你就会在哪个环节上犯下致命的错误，而且概率还很高：哈佛商学院什卡·高希（Shikhar Ghosh）的最新研究显示，75%的初创公司都会失败。
但最近出现的一种反传统的模式，极大地降低了创业风险。这种模式叫做“精益创业”（Lean Start-up），它注重实验而非精心计划，聆听用户反馈而非相信直觉，采用迭代设计而非“事先进行详细设计”的传统开发方式。尽管刚刚出现几年，精益创业所阐述的一些概念，例如最实行产品（Minimum Viable Product）和转型（Pivoting），已经快速在创业圈生根发芽。商学院也纷纷调整课程，传授精益创业理论。
精益创业还未完全成为主流，因此我们还未完全体会它带来的冲击。在很多方面，它就像5年前的大数据——公司刚刚开始意识到精益创业的意义，人们都在谈论它，却没有几个人真正了解它。当精益创业的实践开始扩散后，它会彻底颠覆传统创业智慧。所有类型的新企业，都在试图通过遵从其快速失败和持续学习的原则，来提高成功概率。尽管这种模式被称为精益“创业”，但从长远来看，最大的获益者可能是信奉该理念的大公司。
在本文中，我会简要介绍精益创业的技巧和其进化方式。最重要的是，我会解释精益创业如何结合其他商业趋势，造就一个全新的创业经济时代。
完美商业计划的误区
完美商业计划的误区
依照传统智慧，每位公司创始人必做的第一件事就是撰写商业计划书:用一堆静态的文字描述当前机会的大小、待解决的问题以及公司可提供的解决方案。商业计划书通常会预测公司在未来五年内的收入、利润和现金流。实质上，商业计划书就是“纸上谈兵”的演练，因为此时连产品开发都未开始。这个演练假定，在筹集资金和真正执行想法之前，创始人能提前预知未来业务中的绝大多数“未知领域”。
创业者用令人信服的商业计划书打动投资人。在获得注资后，他们就会投入到闭门造车式的产品开发中。产品研发者在产品发布前要投入成千上万小时的人工，但消费者根本没有介入到整个过程中。只有当产品开发和发布完成后，销售人员尝试进行销售时，公司才会获得消费者反馈。然而，在经历数月甚至数年的开发后，创业者不得不面临残酷的现实：产品的大部分功能常常是多余的，消费者不想要也不需要。
几十年来，我们观察了上千家初创公司，他们都曾遵循这样的创业流程。对此，我们总结了三条经验：
1.绝大多数商业计划在与消费者的第一轮接触中就会被推翻，就像拳王迈克·泰森曾经评论其对手的赛前策略道：“每个人都有一套计划，直到一拳打在他嘴上。”
2.除了风险投资家和前苏联，没有人会要求做一个五年计划来预测完全未知的东西。这些计划一般是虚构的，凭空想象它们就是浪费时间。
3.初创公司并非大企业的微缩版：制定一个宏大的计划，然后按图索骥地行动。最终成功的初创公司是那些在失败中不断向用户学习，并不断调整、迭代和改进其最初想法的公司。
初创公司与大企业最根本的不同在于，大企业执行商业模式，初创公司寻找商业模式。精益创业模式的核心定义是: 一个为寻找可重复和可扩展的商业模式而设立的临时组织。这体现出它与现存公司的关键区别。
精益创业包含三大关键原则
精益创业包含三大关键原则：
首先，创业者承认他们在创业第一天只有一系列未经检验的假设，也就是一些不错的“猜测”。创始人一般会在一个被称为“商业模式画布”的框架中总结出其假设，而不是花几个月来做计划和研究，并写出一份完备的商业计划书。从本质上说，这是一张展示公司如何为自己及客户创造价值的图表。（见“画出你的假设”）
其次，精益创业者积极走出办公室测试他们的假设，即所谓的客户开发。他们邀请潜在的使用者、购买者和合作伙伴提供反馈，这些反馈应涉及商业模式的各个方面，包括产品功能、定价、分销渠道以及可行的客户获取战略。该方法的关键在于敏捷性和速度，新公司要快速生产出最简化且可实行产品，并立即获取客户的反馈，然后根据消费者的反馈对假设进行改进。创业者会不断重复这个循环，对重新设计的产品进行测试，并进一步做出调整（Iterations），或者对行不通的想法进行转型（Pivots）。
最后，精益创业者采取敏捷开发的方式。敏捷开发最早源于软件行业，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的产品开发模式，它可以与第一步中的客户开发有机结合。传统的开发方式是假设消费者面临的问题和需求，周期常常在一年以上。敏捷开发则完全不同，通过迭代和渐进的方式，它预先避开无关紧要的功能，杜绝了浪费资源和时间。这是初创公司创建最简化可实行产品的过程。（见“快速响应的开发”）
豪尔赫·埃罗（Jorge Heraud）和李·雷登（Lee Redden）创立Blue River Technology公司时，他们都还是我在斯坦福大学的学生。他们的目标是为高尔夫球场等商业绿地制造除草机器人。在10周内与超过100名客户交流后，他们发现他们最初的意向客户——高尔夫球场认为他们的解决方案并无价值。于是他们转去和农场主交流，随之发现农场主对不用化学品的自动除草方法有巨大需求。满足农业生产需要成为他们新的产品焦点。在不到10周的时间里，Blue River就生产并测试了一个产品样本。9个月后这家初创公司获得了超过300万美元的风险投资。这个团队预期在获得投资9个月后完成产品的商业化。
隐蔽模式衰落
隐蔽模式衰落
精益模式正在改变初创公司的工作方式。在互联网公司繁荣发展的年代，为了避免将市场机遇暴露给潜在的竞争对手，初创公司常常以隐蔽的方式运作；只有在进行高度成熟的β版测试时，客户才有机会一窥产品真容。精益创业让这种方式变得过时，因为它认为在大多数行业中，客户反馈比保密重要；持续的客户反馈比时断时续的披露产生的效果更佳。
这是我在作为创业者的那段时期提炼出的两条基本准则。（作为创始人或早期雇员，我参与了八家高科技公司的创立。）十年前弃商从教后，我提出了上文中的客户开发原则。自2003年起，我开始在在加州大学哈斯商学院传授这些经验。
2004年，我投资了埃里克·里斯（Eric Ries）和威尔·哈维（Will Harvey）的初创公司，投资的条件之一是他们要来听我的课。埃里克很快认识到，科技行业传统的线性开发模式——瀑布开发（Waterfall Development）应该被迭代式的敏捷开发所取代。他还看到，这套正在兴起的创业新规与大名鼎鼎丰田生产系统“精益制造”有相似之处，于是埃里克把客户开发和敏捷开发相结合的方式称为“精益创业”。
这些工具因为一系列畅销书变得更普及。2003年，我写了一本《四步创业法》，第一次阐述了小企业不是大企业的微缩版这个观点，并且详细介绍了客户开发的流程。2010年，亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中给创业者提供了一个标准的商业模式画布框架。2011年埃里克在《精益创业》中概述了精益创业的方法。2012年鲍勃·多夫（Bob Dorf）和我把我们所掌握的精益模式进行总结，并写成了一本“手把手”式的创业教科书——《创业者手册》。
现在，超过25所大学都在教授精益创业模式，Udacity.com还开了一门精益创业的线上课程，大受欢迎。此外，全球几乎每一座城市都出现了类似于创业周末（Startup Weekend）的组织，向未来企业家传授精益创业模式，参与者动辄数百人。在此类活动中，各路创业团队齐聚一堂，共同讨论产品思路，有时一个构想周五晚上成形，到周日下午就转化成了实实在在的收入，这对于没有参加过这种活动的人来说无法想象。
创业型经济：以创新为基础
创业型经济：以创新为基础
有些人宣称，创业公司采取精益模式就会更成功，我认为这样的断言夸大了事实。成功是由多方面因素决定的，任何一种形式都无法确保某一家初创企业获得成功。我观察过上百家创业公司和成熟公司，也参与过许多精益创业培训项目，基于这些经验，我认为以下的表述更有意义：一组采取精益模式的初创公司，其总体失败率会低于使用传统方法的初创公司。
初创公司的失败率降低，可能对经济产生深远的影响。当今世界，颠覆式变革、全球化趋势和金融监管正在冲击每一个国家的经济。成熟行业正在迅速削减工作岗位，许多岗位可能从此消失，21世纪的就业增长必须依赖新兴企业。所以，建设良好环境，帮助新兴企业成功、壮大、雇佣更多员工，对我们所有人都有好处。我们亟需打造一个以初创企业快速扩张为驱动力的创新型经济，这种需求从未如此迫切。
过去，初创企业的数量增长不仅受到失败率的影响，还受以下五个因素制约：
1. 获取第一批客户的成本较高，产品开发失败的成本更高。
2. 技术开发周期长。
3. 初创风险高，敢吃螃蟹的人寥寥无几。
4. 风投行业结构特殊，少数投资公司需向少数初创企业注入大笔资金，以获取巨额回报。
5．初创人才分布不均，在美国主要集中在东西海岸。这个问题在欧洲等地区不那么严重，但即使在海外也有创业企业相对集中的“热点地带”。
与传统模式相比，精益模式能帮助企业更快、更便宜地推出客户真正需要的产品，减少了上述五项因素中前两项的制约。精益模式也能降低初创企业的风险，因而减少了第三项因素的制约。
精益模式迅猛发展的同时，其他商业与技术趋势也在不断打破阻碍初创企业成型的藩篱。这些力量汇集在一起，正彻底改变创业战场的格局。
现在，GitHub和亚马逊WEB服务等开源软件和云服务商已经把软件开发成本从数百万美元降到数千美元。做硬件的初创企业也无需建立自己的工厂，因为离岸制造商触手可及。实行精益创业的新一代技术企业所提供的软件产品常常只是通过网络将最简化产品发给用户，然后进一步改进产品；他们的硬件产品只要设计成形，中国的工厂便可投入生产，前后相隔不过数周。Roominate就是这样一家初创公司，他们的产品旨在提高女孩在科技、工程和数学等领域的信心，培养她们的兴趣。Roominate的创始人开发出一款可组装的玩具娃娃屋，小女孩可以自己动手为玩具屋组装电路。经过测试和迭代，他们就把产品规格发给了中国的一家合同制造商。仅仅三周后，第一批产品就运来了。
另一个重要的创业趋势是融资渠道分散化。风险投资以前是一个紧密的小圈子，由少数正规公司组成，集中分布在硅谷、波士顿和纽约附近。如今的创业生态圈涌现出一批超级天使基金，尽管还比不上动辄数百万美元的传统风投基金，但它们完全可以进行早期投资。全球范围内现有上百家像Y Combinator和TechStars这样的创业加速器，它们的出现已使种子投资初具规模。而像Kickstarter这样的众包网站，则为初创企业提供了另外一种更为民主化的融资渠道。
信息的即时可得也是新企业的一大福音。在互联网诞生之前，刚起家的创业者要想获得建议，唯一的办法就是找机会和资深投资人或创业家喝咖啡。如今，最让他们头疼的却是如何在浩若烟海的创业经验中筛选出有用信息。精益创业的理念为创业者提供了一个框架，帮助他们分辨哪些经验最有价值。
尽管精益模式原本是为快速成长的科技企业而设计，但我相信，这些理念也适用于打造小型平民企业（Main Street Business）。小型平民企业是国民经济的主体，我相信，如果所有小企业都接受精益模式，极有可能拉动经济增长、提高生产效率，并对GDP和就业产生立竿见影的效果。
有迹象表明，上述愿望极有可能成为现实。2011年，美国国家科学基金会启动了一项名为“创新兵团”的项目，用精益模式将一些基础性科学研究商业化。目前，全美共有11所大学在向数百支高级研究团队传授精益模式。
许多MBA项目也采用了精益模式。多年来，他们一直在教学生如何将大企业的管理方式用于初创企业，例如用财会手段跟踪收入和现金流、用组织理论来管理运营等等。但是，初创企业面临的其实是完全不同的问题。现在，各大商学院终于逐渐意识到，新兴企业需要一套独特的管理工具。
已有越来越多的商学院认识到，商业管理与寻找商业模式是两个不同概念，传统的商业计划书不能作为创业教育的模板。十几年来，商业计划竞赛一直是MBA教育中的重头戏，如今正逐渐被商业模式竞赛所取代。2012年，哈佛商学院也实现了这一转变。在这场革命中，斯坦福大学、哈佛大学、加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学走在前列，积极开设精益创业课程。现在，每年有超过250名的高校教师参加我为教育者开办的精益商业模式课程（Lean LaunchPad）。
21世纪大企业的新战略
21世纪大企业的新战略
精益创业不仅仅适用于年轻的科技企业，它同样可以被大企业所利用，这一点已有目共睹。过去二十年间，大企业一直靠降低成本来提高效率，但时至今日，仅仅改进现有的商业模式已远远不够。几乎每一家大企业都明白，要应对不断增长的外部威胁、确保自身的生存与增长，就要持续创新，不断发现新的商业模式。做到这一点的关键，就是需要全新的组织架构和全新的技能。
多年以来，克莱顿·克里斯坦森, 丽塔·麦格拉思，维贾伊·戈夫达拉杨，亨利·伽斯柏，伊恩·麦克米伦，亚历山大·奥斯特瓦德和埃里克·冯·希佩尔等管理专家一直在不懈探索，设法提升大公司的创新流程。过去三年间，我们看到的是包括通用电气、高通公司和财捷集团（Intuit）在内的一批大企业开始实施精益创业的方式方法。
例如，通用电气的能量存储部门就使用精益模式，改造他们的创新。2010年，该部门总经理普雷斯科特·洛根（Prescott Logan）意识到，自己部门开发的新电池有可能颠覆整个行业。面对这一发现，企业的通常做法是立即筹建工厂、扩大生产，并把这款新电池作为传统产品的延伸投放市场，但洛根没有这样做。他采取了精益方式，一面寻找商业模式，一面寻找客户。他和他的团队在全球范围内会见了几十位潜在客户，探索产品的潜在市场和应用。他们把PPT放在一边，认真倾听客户对现有电池的不满，深度挖掘客户如何购买工业电池、使用频率以及使用环境的差异。根据这些反馈，他们对客户聚焦做出了重大调整，取消了起初设定的一个目标细分市场，即数据中心；并锁定了一个新市场，即公用事业设备。他们还把原来宽泛的“电信”市场缩小为电网不稳定的发展中国家的手机供应商。最终，通用电气投资一亿美元，在纽约州斯克内克塔迪建设了一个世界级的电池制造厂，并于2012年投入使用。据媒体报道，这款最终取名为Durathon的新电池大受欢迎，产品供不应求。
管理学教育前一百年内开发的战略与工具主要关注已有商业领域，旨在将商业操作程式化并提高生产效率。如今，我们有了第一套帮助创新公司寻找全新商业模式的工具。同时，这套工具的出现也解除了现有公司的燃眉之急，帮助它们应对不断出现的颠覆式力量。在21世纪，无论是初创公司、小公司、大公司还是政府部门，都会不断感到颠覆式变革的压力，而精益创业模式能帮助它们正面迎接这种压力，快速创新，并彻底改变我们对商业的已有认知。(译/陈圆妮 校/殷宴 邓勇兵)
斯蒂夫·布兰克在斯坦福大学任顾问副教授，在加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学任讲师兼美国国家科学基金会主任研究员。他参与过八家高科技公司的创建。
