吉宁博士观点
如今，多数公司都设置了提升可持续发展能力的项目，比如降低碳排放、减少水浪费及提升运营效率等等。不过，几项可持续发展措施的简单叠加并不等同于可持续发展战略。一个能够长期持续的战略，必须体现所有相关方的利益——投资人、员工、消费者、政府、非政府组织（NGO）以及整个社会，缺一不可。
要做到这一点，企业必须在提升利益相关方的价值的同时，改善企业在环境、社会及公司治理（简称ESG）三个维度上的表现。
企业对此何尝不知？但企业在设立项目时，即便项目所要解决的问题与企业的战略和运作毫不相关，也总是希望它们的“善行”能够得到财务上的回报。这些企业忽视了一个简单的道理：财务业绩和ESG表现不可兼得，一方的提升通常会以另一方的降低为代价。使用昂贵的太阳能有利于环保，但却会抬高成本；付给员工高于市场价的工资有利社会，但却会蚕食利润。资本市场非常清楚这一点，所以，企业若实施了无法提升财务表现的ESG项目，它不会给予奖赏；若ESG项目拉低了财务业绩，它却会施行惩罚。
在本文中，我们权衡二者并提供了创建可持续发展战略的框架。所谓可持续发展战略，应能同时促进财务业绩和ESG表现。它要求企业做两件事：一是战略性地聚焦最“重要（Material）”的ESG问题，它们对企业创造股东价值能力有最大的影响；二是在产品、流程和商业模式上进行重大创新，以优先解决这些重要的ESG问题。
创新与业绩
忽略ESG问题可能会招致极其严重的后果。苹果公司在中国的制造商富士康得到了惨痛教训。2010年，富士康糟糕的劳动环境被曝光，掀起了一场舆论风暴，最终导致富士康市值减半。英国石油公司到现在还在深水区处理墨西哥湾漏油事故引发的灾难，公司在工程和管理方面都难辞其咎。银行业巨头瑞士联合银行（UBS）也饱经折磨：约2000亿美元私人客户资产外流、7.8亿美元罚款以及各国政府对于披露客户姓名要求的压力。公司终于意识到：在透明的时代，躲在瑞士保密法后面并非上策。
上述例子中的企业都视财务优先于ESG，事后才亡羊补牢以防止悲剧重演。诸如此类的决策失误之所以会出现，是因为，公司行为对外界产生的后果通常由社会承担，却对股东有利；反之，诸如减少排放、投资教育事业等有益于社会的行为，却常常会增加公司成本。
上文所表述的内容包含着ESG与财务业绩之间关系的一个概念模型。通过采访、调查，及历时数年、涉及多领域数百家企业的实地调研，我们研究得出了这一模型。我们将3000多家企业在2002年至2011年间的两方面表现绘制成图：Y轴代表财务业绩——以收入、利润空间、股票价格等方式作为衡量标准；X轴代表ESG表现，包括碳排放降低、能耗减少、公平的用工行为、有效的风险管控等等。图中曲线的斜率代表着财务和ESG表现之间的关系：向下的斜线越陡峭，意味着该企业的ESG表现对财务业绩的消极影响越大；上扬的斜线越陡，则意味着积极影响越大。我们将这条线称为：“表现曲线”。
表现曲线1
对ESG表现的衡量存在局限，存在无数的混杂变量——比如领导力风格和企业文化，因此目前还不太可能为任何一个企业绘制精确的图表。但我们对3000多个组织的计量经济学分析证明了一点：如果企业进行创新，将能够同时提升ESG表现和财务业绩，推动表现曲线上扬。
推升表现曲线
然而，诸如提升效率之类较小的创新，只能略微抬升向下的表现曲线；只有产品、流程或商业模式方面的较大创新，才能将下行曲线扭转为上扬曲线。但此类创新风险较高，需要大规模投资，且投资回收期很长（通常是五年或更久）。此类创新有个特点：它关注的通常是某一领域中具有相关性的一组ESG问题，解决该领域中悬而未决的重大挑战。
这样的创新能够形成可持续发展战略。企业若想开展此类创新，需要采取以下4个方面的行动：
找出重要的ESG问题
影响财务业绩的ESG问题浩如烟海，从排放、水耗及能耗、废物处理，到用工行为、社区发展、员工安全以及管理层薪资水平，悉数在列。判断ESG问题是否能深刻影响到企业创造长期股东价值的能力，取决于两方面：一是公司所在的行业，比如，煤炭发电站的碳排放相比银行业更重要；另一方面是公司的特定战略，比如，相对使用发展中国家低成本劳动力的企业，人权问题对雇用发达国家高素质工人的企业来说更为重要。
可持续发展会计准则委员会（SASB）是一家非营利组织，目前正在设计一个框架，旨在帮助企业找出最重要的ESG问题。本文的两位作者——艾博思和乔治，分别在标准委员会中担任主席和委员。SASB同时还在开发一项标准，以便让上市公司用数十项ESG衡量指标来披露公司业绩。该计划的核心是为10个领域中的88个行业绘制“重要性地图”——每个地图排列43个ESG问题的优先次序，按它们在特定行业中的重要性来打分，分数范围为0.5到5，5分意味着最重要。某一项ESG问题的得分越高，该问题对企业财务业绩的潜在影响就越大。截至发稿之时，SASB已经为两个领域、13个行业绘制出了地图。接下来，预计每3个月将会发布一份新的领域重要性地图。
重要性评估要经过一个严格的程序来检验“利益证据”和“经济影响证据”。通过以ESG为关键词，搜索成千上万的源文件，包括10-K文件（10-K为上市公司每年必须向美国证券交易委员会备案的资料——译者注）和媒体报道，得出“利益证据”；通过评估对ESG问题的管理（或管理失误）是否会影响收入增长与资金回报等价值参数，得出“经济影响证据”。（参见侧边栏《如何定义“重要性”》）
如何定义重要性
文中题为《哪项问题最重要？》的表格列出了医疗领域的ESG重要性地图。地图为该领域的6个行业排列出了几个ESG方向的重要性次序，并将最重要的ESG问题在图中以深色标注。例如，在生物技术行业，产品质量和安全最为重要，然而对于管理式医疗(Managed Care)来说，最重要的则是监管问题、获取服务便捷性，以及消费者满意度。虽然在医疗用品分销行业中，燃料管理颇为重要，然而在生物技术行业中它却无足轻重；供应链标准在生物技术行业中至关重要，对医疗分销行业而言却并非关键。
如果某一行业还没有可用的重要性地图，企业可以加入SASB的行业工作小组，了解正在进行的对该行业的分析，与股东及其他利益相关者接洽，讨论各个ESG问题与该行业的关联度，从而得出共识。
哪项问题最重要
量化财务业绩与ESG表现间的关系
企业一旦找到至关重要的ESG问题，就应评估各ESG事项的改进对财务业绩所产生的影响。当然，这样的业绩是多方面的。企业战略各异，关心的事物千差万别，不过，最重要的方面应是降低成本、提高收入，或是保障毛利率。
英国零售商玛莎百货（Marks & Spencer）在其名为“A计划”的可持续项目中，对180项ESG举措进行了评估，从实现碳中和（Carbon Neutral）到改善员工健康水平，观察这些举措如何影响销售、成本、品牌、员工积极性以及商业弹性。其中有些举措的影响比较好衡量，有些则不然。某些情况下财务业绩与ESG表现之间此消彼长的关系非常明显，因为许多此类举措需要投资。玛莎百货采用了投入产出分析来确定该向哪些项目投入资源。
ESG表现与财务业绩之间关系复杂化的原因有很多。其中很重要的一点是：难以精确地衡量ESG表现。SASB等机构正在努力攻克这一难关。不过，通过判断ESG的渐进式提升能否在财务上带来相应的积极或消极的改变，企业可以获得足够的信息，初步描绘出任何一个ESG问题与财务业绩之间的表现曲线。
对产品、流程以及商业模式进行创新
上述分析将会为公司的创新战略打下基础。一旦你知道了该专注于哪些ESG事项，就应当想清楚企业该如何与同行在这些点上竞争。行业协会以及交易信息可以提供有益的帮助。如果你的企业在该领域的表现不足以达到行业基准，那么当务之急就是将之拉升到标准水平。这样做至少能降低企业的风险，因为在提升ESG表现的竞争中，利益相关者的目光很容易聚焦到行业里的落后者身上。许多ESG方面的提升会涉及微小或是中度的创新，比如减少工业废物。这些创新能够提高效率，从而提升财务表现。这种创新越来越成为企业保持竞争优势必不可少的一部分，但它们的数量还远远不够。
要想从根本上解决财务业绩与ESG表现之间的矛盾，你需要在全公司范围内开展大型创新：全新的产品、流程以及能够在某一“组”重要的ESG问题上提升业绩的商业模式。针对某个特定问题而进行的产品或流程创新，或许可以是大规模创新方案的组成部分，但单独这一部分无法扭转整个企业的表现曲线。
以下三个情况各异的企业可供参考，它们都对一“组”问题进行了大规模创新：
纳特拉化妆品公司 巴西的化妆品和香水公司纳特拉（Natura）在流程上进行了一次大创新，以此支撑其创新性的管理文化及商业模式。2002财年，纳特拉第一次采用了整合式年度报告，展现财务业绩的同时，公开公司的环境与社会表现。纳特拉是全球最早转向整合报告的企业之一，远早于它被国际整合报告委员会（简称IIRC）广泛采用的时间。该公司将整合报告视作强调其管理方式聚焦于环境与社会关怀的标志，它代表了公司管理层对这些目标的承诺。
此外，该公司管理者的业绩评估与奖金不仅与财务业绩相关，也与环境和社会目标密不可分。这样一来，决策制定者就要同时考虑三种衡量标准。不仅如此，纳特拉还密切关注利益相关者，当决策制定事关投资人、消费者及员工利益时，纳特拉会郑重地征询他们的意见。事实上，纳特拉的商业模式基于一种特殊的关联形式：该公司的销售团队是由140万位“销售顾问”组成的，他们分享公司利润，同时作为品牌代表，深入消费者和社区获取反馈。
纳特拉的业绩体现出文化管理、商业模式管理以及创新管理的作用。（2011年，福布斯杂志将纳特拉评为十佳最具创新性企业之一）。在巴西，纳特拉以23.2%的份额占据市场头把交椅，领先于联合利华和雅芳。2009至2011年间，纳特拉发布了435款新产品，家庭普及率为62%，品牌认知度高达100%。2001年至2011年间，该公司的收入增长了463%，净收入增长3722%，平均毛利率达68%，而这一数字的行业平均水平只有62.1%。2010年，该企业资产回报率为24.7%，股权收益62.1%，也远超行业平均水平。财务分析显示，该企业的高利润是靠特殊运作而非财务杠杆驱动的。2002至今，纳特拉已经极大地降低了温室气体排放量、减少了水浪费，开发出环境友好型的一套体系，同时给56万销售顾问提供了培训和教育机会。
陶氏化学公司 这家公司的环境纪录曾备受公众诟病。比如，该公司在密歇根州中部地区造成橙剂污染和二恶英污染，曾引发强烈抗议。为了倾听和回应利益相关者的担忧，1992年，该公司聘请了一个由顶尖科学家和政策专家组成的团队，作为顾问团来负责完成公司环境目标及实现过程。这些专家提出的建议中的一条是转变关注点——不要只关注如何摆脱废物污染，而应聚焦如何消除废弃物。
陶氏最终接受了减少废弃物的目标，启动了为期20年的新产品创新，太阳能屋瓦就是创新成果之一；还有流程创新，包括新的健康安全程序，能大幅减少化学物质泄露、破裂及溢出。陶氏改善了可持续发展表现，它的战略也随之进步，将帮助客户解决自身环境问题也纳入其中——而这是一个价值3500亿美元的市场机会。自2009年起，直接得益于产品创新，陶氏公司的息税折旧摊销前利润（EBITDA）每年都超过4亿美元，在2012年突破10亿美元。预计到2015年，这一数字将达到20亿美元。公司研发渠道的净现值从1997年的50亿美元增长到2011年的330亿美元。许多创新产品提升了可持续发展表现，它们的价值占研发渠道价值的90%。
中电集团（CLP Group） 在碳排放和财务表现的天平上，电力企业进退两难：一方面，限制排放的压力不断增加——而相对廉价、污染大的煤仍然是发电的主力；另一方面，消费者想要更低的价格，而投资者希望获得丰厚且可预期的回报。此外，环境法规对碳排放的管控充其量只是模棱两可，各国之间又千差万别，让减排与赚钱之间的矛盾变得更加错综复杂。
在波云诡谲的环境中，企业如何才能满足这些相互冲突的期待？位于香港的中电集团通过商业模式创新找到了答案。中电集团在不同地区间平衡可再生和不可再生能源时，尽管各地监管环境与技术条件各异，创新的商业模式却赋予公司非同寻常的敏捷性，使它在不同地区保持可再生和不可再生能源的平衡。首先，该公司形成了一种分析能力，可以计算出使用低碳能源，包括太阳能、风能及水电的最优时间和地点；第二，中电集团在不同的市场中熟稔而有策略地应对监管制度；第三，它学会了如何监控新技术的发展，并理解这些技术如何令替代能源更具可行性。
股票市场已经认识到，这类更灵活的新商业模式颇具前景。2005年至2012年，中电集团的股票比电力企业标准普尔指数高出20%（中电集团48%，标普指数28%）。它的市盈率从2005年的17上升到了2012年的24，增长了41%；而同时期电力行业的市盈率却下降了10%，从19跌到了17。市盈率反映出企业收入的预期增长以及资金成本，而投资者所需的资金成本意味着风险补偿，因此，这些数字表明，投资者投资中电集团所需的资金成本进一步降低。其原因在于，在碳排放和经济表现这条微妙的钢索上，该公司展现出曼妙步伐。
与利益相关者交流企业的创新
在有效沟通缺失的情况下，企业不能认为，股东与其他利益相关者对企业创新如何提升ESG表现和财务业绩，及二者之间的关联已经了然于心。这可不只是公共关系问题，大的创新通常都需要大量资金投入，而产生回报所需的时间又很长，如果一个企业希望利益相关者在长时期内进行投入，来获取数年后才能看到的回报，它就需要向利益相关者提供能够说服他们投资的信息。要达成这一目标，一个有效的办法是将ESG与财务业绩信息合并入一个文件，恰如纳特拉所做的那样。
虽然这样的整合报告仍属凤毛麟角，但它正在世界范围内蓬勃兴起。推出整合报告基本是自愿行为，不过，约翰内斯堡证券交易所如今已开始要求所有在该所挂牌的公司这样做。2013年春，国际整合报告委员会（IIRC）公布了一个整合报告的草案框架，预计将在12月发布最终的“1.0版”。
作为一个交流工具，整合报告所包括的不只是简单地在公司网站上贴出一个PDF文件。最有效的报告交流工具不仅要“说”，还要“听”，成为利益相关者参与的关键平台。公司要与利益相关者开展对话，让他们以一个更加全面的方式看待公司，意识到公司面对的艰难权衡，并且要举出让人信服的案例，证明它能带来的益处。此外，这种对话还能激发外界的反馈，尤其是在企业达到预期与否、沟通质量以及改进方案等方面。
纳特拉就是一例，它开发了一个名为“纳特拉链接（Natura Conecta）”的虚拟社交网络，邀请公众参与讨论企业责任、可持续性以及对公司的期待等话题。第一年有超过8000人注册，为纳特拉的整合报告建言献策。纳特拉还邀请该社交网络的成员在线制作众包式的“维基报告”，包含在最终的整合式年度报告之中。
最后，整合报告能够强化纪律，迫使管理层和员工在决策时考虑财务与ESG影响。并且，在管理层与员工探索如何同时提升财务与ESG表现的过程中，整合报告有益于激发创新。
转变之桎梏
制定可持续发展战略的必要性显而易见，然而如何制定这一战略还是个问题。我们采访了200多位高管，深入研究了30家制定过可持续发展战略的公司，从而找出了转变必须克服的四个障碍。
短期激励 包括高级管理者在内的许多员工，会因短期表现而获得嘉奖。解决可持续发展问题需要长远眼光，因此，企业的激励机制常常会破坏他们提升ESG表现的能力，更有甚者，激励机制常常会鼓励员工提升其所在部门的业绩，却置整个企业的业绩于不顾。由于短期激励机制不鼓励跨部门合作，而跨部门合作在创新中必不可少，所以该机制会阻碍ESG方面的进步。
作为一家生产铝、铜、铁、煤、天然气等大宗商品的企业，必和必拓集团深知环境管理失误所能造成的商业风险。因此，为保住运营资质，必和必拓搭建了全公司范围内的管理薪酬体系。2011年，该公司引入平衡计分卡来衡量ESG表现，ESG指标包括事故死亡率、环境事故，还有健康、安全及环境风险管理（简称HSG）、人权影响评估以及环境和职业健康。如今，必和必拓高管短期激励的15%来源于实现上述领域的目标（虽然是短期激励，但也被设计成服务于长远目标的形式）。必和必拓公司称，将酬劳与ESG表现相结合能够产生重大影响。例如，2006年至2012年间，该公司单位能耗下的温室气体排放量下降了16%；2012年，必和必拓创造了在十多年历史上最低的工伤率。
缺乏专业知识 解决环境和社会问题的新战略通常需要新的技能体系。中电集团认识到它需要从化石能源转向包括水电、风能和太阳能在内的多样化能源，因此必须招募许多上述领域中的技术人才。新的人才帮助中电集团将电能在可再生能源中的比例从2004年的不到1%提升到了2011年的18%。
资金预算掣肘 大多数可持续发展方面的改善都需要长期的资金投入，许多企业计算项目净现值时追求高贴现率，使得他们对此意兴阑珊。企业需要考虑到“价值”的扩展定义，它包括了一个项目的环境和社会价值，及它对品牌的影响、吸引消费者的能力，甚至是运营的资质。
在纳特拉，主管财务的高级副总裁罗伯托·佩多特（Roberto Pedote）和他的团队正在开发一个估值模型，该模型加入了ESG因素。例如：该政策鼓励管理者在一个新的分销中心中招聘大量残障人士。这条政策的财务成本相对容易确定，但其社会价值、员工道德提升、长期生产力价值，以及对纳特拉声誉及品牌的影响，都很难量化。最终，纳特拉认为施行该政策是一笔物有所值的投资。主管运营及后勤的副总裁若昂·保罗·费雷拉（Joo Paulo Ferreira）说，该分销中心正在调试设备，使之适用于身体残疾或有认知障碍的员工。新政策下招募的第一批员工已完成培训并开始工作了。
开发出工具，从而将非财务指标导入估值方案及资金预算流程的企业，会对ESG与财务业绩之间的关系有更进一步的认识。没有这样的工具，企业会发现自己难以扭转下行的表现曲线
来自投资者的压力 制定可持续发展战略的企业需要长期投资者的支持。联合利华在CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）的带领下，于2009年暂停了一季度的业绩指引，这向外界释放了一个强烈信号：联合利华的投资人应关注远景、不会追求短期利润的最大化而将公司战略置于险境。
我们的研究显示，一个企业通过努力沟通、采用整合报告，可以切实地提高长期投资者在全部投资者中所占的比例。通过与卖方分析师一起分析高管们在电话会议上使用的语言，乔治已经能够用文件证明，在长期目标下进行交流的企业更容易获得长期投资者的青睐。
如今的企业比以往任何时候都更加庞大：1000家大公司如今占到了全球6万家上市企业市值的一半。随着它们的成长，这些大企业也在面临越来大的压力——被要求采用可持续发展战略，以符合消费者、员工及整个社会利益的方式创造经济价值。能帮助实现此类目标的组织和管理工具也在不断发展，比如重要性地图与整合报告。它们将在此后的实验与实践中日臻完善。
经济权力的高度集中赋予企业能力与责任来承担一些原本属于国家政府的职能。全球最具影响力和创新性的企业，通过建立可持续发展战略，铺设一条通向可持续社会的道路，效果或许比国家战略更好。而可持续发展社会，应该以不牺牲子孙后代的利益为前提，满足当代人的需求。(译/熊静如 校/安健)
艾博思（Robert G. Eccles）是哈佛商学院管理实践教授、可持续发展会计准则委员会（SASB）主席，乔治·塞拉菲姆（George Serafeim）是哈佛商学院商业管理助理教授、可持续发展会计准则委员会（SASB）成员。
