吉宁博士观点
危机来袭，应该怎么办？
我2002年加入霍尼韦尔时，公司刚刚走过一段艰难时期。1999年，在与联信公司(Allied Signal)合并后不久，它又并购了一家公司Pittway。三家公司的企业文化难以兼容，导致霍尼韦尔多次没有达到预期的收益目标， 而且还公布了累计80亿美元的资产减计。尽管在化工行业屹立100多年，霍尼韦尔却从未正视过环境责任问题。4年的时间里，公司更换了3位CEO，大量管理人员跳槽。由于管理者选择压缩投资来增加利润，公司没有任何新产品储备。
在我任期的前五年，公司致力于解决这些难题。它建立了更为保守的财务管理，并着手处理环境责任。我们投资开发新产品和服务，并进行海外扩张。美国之外的海外市场带来的收入份额从2002年的41%提升至2012年的54%。我们还为管理层储备人才，使得公司85%-90%的顶级高管职位都是通过内部提拔来填补，而此前的这一比例只有50%。更重要的是，我们还打造了“一个霍尼韦尔”（One Honeywell）的文化。在这一文化的影响下，我们通过聆听客户意见并保持言行一致，将精力专注于提高我们的商业嗅觉上。2007年底，公司股价翻了一番多，我们的业绩在标准普尔500中表现卓著，远超同行业的平均水平，重新赢得了投资者的信心。
然而，2008年9月，公司业务开始出现逆转。一夜之间，大量订单被取消，也没有新的订单进来。形势很快明朗化：美国进入了经济衰退期，而我们作为大型工业企业，将要面临业绩疲软的状况。在我们的业务组合中，仅有防务、航空航天和节能业务状况良好，其他部门均呈下滑趋势。
像我们这样的公司主要有两大成本：用于生产产品的原材料成本和人力成本。在经济衰退期，原材料成本也就是直接成本也会随大势下跌，你的订单少了，自然买的原材料也少了。你还可以从公司的外围着手，设法削减非直接成本，比如减少差旅费和其他不必要的商务开销。然而，削减人力成本则更为困难。在一家工业企业，人力成本通常占到了公司总成本的30%-40%。企业往往会采取“重组”的方式：比如它们会裁掉10%的员工来减支增收，进而让企业发展下去。在2008年至2009年期间，我们的确也做过重组，但我从不喜欢这种应对危机的方式。因此，我们就必须确保在此期间做出的任何重组决定都是永久性的，并且不会在经济复苏后影响到公司的业绩反弹。换句话说，这一重组并不仅仅是用于应对危机，更要有利于公司长期的效率和盈利能力。
当我的领导团队开始寻求解决之道时，我们不断地思考停薪休假的可行性。传统的思路是，由于停薪休假会给全体员工带来冲击，损害每一个人的士气、忠诚度和留职意向，因此，你最好解雇一小部分工作能力差的人。在具体操作上，停薪休假也面临诸多难题。为了完成这一计划，我们需要遵守每个州的法律，以及我们业务所在国的法律。整个过程难以尽善尽美。回头来看，我承认那时犯了一些显而易见的错误。如果可以重来一次，我会采取一些不同的做法。但总体而言，我们决定采用停薪休假而不是裁员这一做法是成功的。
莫忽视裁员隐性成本
当初加入霍尼韦尔时，我感觉公司员工数量过于庞大。因此，在其后的五年时间里，虽然公司销售额以年复合增长率10%的速度攀升，我们仍设法将员工总数维持不变。此外，我们还通过开展更严格的业绩评估裁掉了一些表现差的员工。在有员工正常离职后，我们也没有填补空缺。尽管如此，当经济危机发生时，我们的员工人数仍没有达到理想值。因此，如果我们当时裁员，并不会“伤筋动骨”。但我们更倾向于停薪休假这一方案，原因主要有几点：多数管理者低估了裁员带来的破坏性；它会让全公司员工在至少一年的时间里感到震慑；管理者还往往高估了裁员所能节省的成本，并误判了形势，不懂得再糟糕的衰退期也比人们所预期的要短。无论是缓慢回升还是V型复苏，我们想要为随时可能到来的复苏做好准备，停薪休假正是应对方案之一。
要想理解其中的道理，你要先看一下裁员的真正后果。平均每一位被裁掉的员工将获得相当于6个月薪酬的离职金。因此，企业其实需要在6个月之后才能开始省钱。经济衰退期通常持续12至18个月，在这之后，市场需求增加，显然，公司在大规模裁员后的一年左右又要再次雇人。你用思考对一家工厂或设备进行传统投资的方式，稍微想一下裁员的成本。设想你去跟你的老板说：“我想投资1000万美元建一个新工厂。它要6个月之后才能收支平衡，然后我们就能经营它6个月，但这之后我们就得关了它。”你永远也不会这么做，但当公司为成本重组而裁员时，每个人似乎都觉得这么做有道理。
究其原因，这主要是由于当面对经济衰退时，管理者觉得难以预判复苏的趋势。如果担心经济衰退会一直持续下去，你可能就会相信，裁员节省下的成本是永久性的。但事实并非如此。我曾在3次经济衰退期担任过领导者，还从未听哪个管理团队谈论过他们在衰退期采取的措施能够影响到复苏期的公司业绩。因此，2008年至2009年，我反复重申，经济迟早会复苏，我们需要为此早做准备。
无论是裁员还是停薪休假都会导致组织行为问题，并产生成本。你可能会说，停薪休假在某种程度上负面影响更大。但事实是，裁员无论从短期还是长期而言对组织都更具破坏性。每一个留下的员工都会心神不宁，因为他们会在这个过程中失去一些朋友，并担心自己的饭碗迟早不保。对我来说，这绝不是解决问题的长久之计。
停薪休假挑战不断
2009年上半年，我们通知各部门，要求每位员工停薪休假。业务不同，休假的周数也不同。平均而言，停薪休假时间为3至5周。一次休假至少持续1周。公司领导者每隔几周就会评估一次形势，以便决定是否需要延长停薪休假的时间。这一方法有其难以操作之处。美国一些州对工作有非常明确的法律定义，因此我们有时不得不收掉员工的智能手机和笔记本电脑，以确保他们在休假期间没有查看公司邮件。在其他一些国家，当地有明确的法律法规严禁我们采用停薪休假方式。还好在多数国家和地区，这一方案进展得非常顺利，至少在刚开始是这样。在方案开始执行的头一两周，我们得到了非常积极的反馈：员工对做出这样的牺牲感觉良好，因为他们知道，他们这么做有助于保住他们自己或同事的工作。然而，随着方案的推进，他们的态度开始发生转变。一些人抱怨说：“我无法靠这点工资维生。”一些人则认为他们原本就不会在裁员的名单上，于是他们开始抵触这种自我牺牲的做法。
困难并不止于此。当公司的高管们（也就是我的直接下属）感到，他们也应该做出象征性的姿态进行停薪休假时，我们面临了又一项挑战。对我来说，高管停薪休假完全是错误、短视的团结方式。我告诉他们，公司在这一非常时期无法承受任何领导者的离开。我还提醒他们（以及我们的员工），他们身为领导者，年薪的一大半是以奖金形式发放，因此尽管员工平均少了5周的工资，但是实际上高层管理者蒙受的损失更多。我告诉他们：“相信我，从百分比来看，你们受到的影响将会更大。”不管怎样，我需要他们安守岗位继续工作。
到2009年夏天，员工开始变得异常焦虑。他们想知道自己还必须要停薪休假多久。我们依旧没有考虑裁员，但开始考虑员工福利的成本，以便找到更省钱的方法而不必强制员工休假。上至高管下至基层员工，我试着向每个人解释，我们需要平衡三方的利益：客户、投资者和员工。客户不能得罪，产品项目必须推进。那么经济衰退带来的冲击就必须由投资者（以低回报的形式）和员工（以减薪的形式）共同分担。找到合适的平衡点是一大挑战，但我认为，我们达到了这一目标。
静待复苏卷土重来
2009年大部分时间里，经济依旧疲软。当年前9个月，公司的部门主管已经难以对销售额做出预测，因为市场需求持续低迷。不过，尽管2008年至2009年的销售额下滑，公司依旧维持了高利润并保住了部门毛利率，衰退期间能做到这一点实属不易。
2009年第四季度，我们的销售预测停止了下降走势。到2010年1月，领导团队和我开始谈论经济复苏。随着订单开始增加，我们显然比竞争者准备得更充分：我们的库存和交货周期要更好，由于留住了员工，我们更易于赢得新业务。
在经济复苏期，我们仔细地查看了员工离职情况。停薪休假带来的冲击是，业绩卓著者变相受到惩罚，导致他们离职。不过，公司“令人遗憾的离职”（我们想要留住却最终选择离开的员工数）其实已大幅下降。我觉得这不难理解：一般而言，并非每样东西都与金钱有关，员工并非唯利是图之辈，他们想要与企业分享荣耀，这比他们自身的利益更重要。自2002年以来，我们保持了良好的业绩纪录，大量员工对我们所做的事抱有信心，我们也做了清晰的内部沟通。员工能够看到，情况不会一直恶化，所以他们选择坚持下去。
尽管如此，我认为，我们执行停薪休假方案时仍犯了两个错误。第一个错误是我未能及时让员工知晓我做出牺牲的方式。在经济危机初期，我就决定不领取2009年的奖金。当时，我的年度奖金大约为400万美元，这是一笔不小的数额。但是当员工在全员大会上询问危机对我薪酬的影响时，我总是给出公司治理的官方答案：“这由不得我，而是取决于董事会。”如果我当时说已经放弃奖金，或许每个人都能更满意。
第二个错误是，当我们让每个事业部决定员工所需停薪休假的时间时，我们应该更清晰地表明，公司并不想强制他们对所有业务部门都实行标准的停薪休假方式。比如，我们的一些事业部要求中国公司的员工也停薪休假，但事实是当地的销售仍在增长。新兴市场的员工存在大量机会，命令他们停薪休假带来了很多人力资源问题，以及本可避免的对公司的担心。
即便如此，我还是相信，当初采用停薪休假而非裁员的方式是正确的决定，而且我们让90%的执行过程都正确无误。我希望永远不要再来一次，但如果非做不可，我们将努力做到100%。(译/万艳 校/陈圆妮)
高德威（David Cote）是美国霍尼韦尔国际公司（Honeywell International）董事长兼CEO。
