吉宁博士观点
两年多以前，时任西门子工业事业部CEO的海里希·赫辛根博士（Dr. HeinrichHiesinger）接受了蒂森克虏伯的邀请，成为了公司历史上第一位非钢铁背景的董事会主席兼全球CEO。当时，蒂森克虏伯这家欧洲老牌钢铁企业因行业低迷而境况不佳。曾被寄予厚望的美洲钢铁业务总投资超百亿欧元，但最后换来的却是2011/2012 财年36 亿欧元的巨额资产减记。
上任后，海里希·赫辛根博士作出了重要的战略决定，对公司进行重新定位，推动蒂森克虏伯由一家以钢铁为主业的公司向多元化的工业集团转型。为了实现这一战略，公司不仅剥离了近四分之一的资产，更在内部设立了包括ACT（Achieve Change @ TK）在内的多个变革项目，由海里希·赫辛根博士亲自负责，从领导力、组织架构、创新等多个方面推动变革。4 月下旬，在蒂森克虏伯上海办公室，海里希·赫辛根博士与《哈佛商业评论》中文版分享了他两年多来的变革管理心得。
定位多元化
HBR中文版：你上任之初，整个钢铁行业已经步入低谷，当时蒂森克虏伯正面临怎样的困境？
海里希·赫辛根博士：我刚到蒂森克虏伯的时候，公司遇到了钢铁行业不景气的情况。当时，我把公司所面临的问题分成两大类——运营和战略。我观察到，整个蒂森克虏伯的员工都非常勤奋，他们试图通过努力工作来解决美洲钢厂的困局，但战略层面的问题是难以通过提高运营水平和努力工作来解决的。
因此，我们从公司战略上考虑进行调整。一是，我们发现欧洲的不锈钢行业应该进行一轮重组，但是重组的进程还没有开始，我觉得应该去做。二是，我们当时在美洲投资的钢铁业务碰到一些困难，所以决定要出售它们。
HBR中文版：你随即对公司进行了重新定位，这一重大战略决定是如何作出的？
海里希·赫辛根博士：首先，对公司的新定位是我们和员工共同商量作出的。我们公司本来根基是在钢铁行业，现在淡出钢铁行业，这背后有一长串的考虑，所以我花了3 个月的时间拜访各地的公司。在跟员工的沟通当中发现，我们公司的价值体现在优秀的工程师上面。所以，我们就把公司定位成为一个工业公司——至少在材料、机械、工厂这三大块业务，我们把自己明晰定位成一个工业公司。
另外，我们也在思考，作为一个工业公司，工业方面的专业知识能给我们带来什么价值。我们最后得到的答案是：通过我们卓越的工业方面的知识或者说专长，能够更好、更有意义去满足客户的需求。它体现在两方面，一是我们能够对资源更有效利用；二是更好地保护环境，例如帮助汽车业满足像欧V 这样比较高的排放标准。这就是从一个钢铁企业进行重新定位，转型到工业为主导的公司的过程。实现这一转型要在两个方面努力，除技术创新、产品组合的创新外，我们也非常强调企业针对员工的内部沟通，让大家非常清楚这个价值定位。
HBR中文版：在拜访全球各地分公司和工厂时，哪些方面是你调研的重点？
海里希 ·赫辛根博士：我首要目的是建立员工对我的信任。因为我是去了解面临的问题，如果没有对整个业务的了解，不经过沟通就去作出一个决策，是一件很冒险的事。员工们在工作中积累了大量的知识，作为CEO，我必须要尊重和倾听组织内部已经积累的专业知识。
同时，我也听到全体员工为能够在公司工作感到非常的骄傲，但他们表现出一份担心，或者说不确定性，这源于他们不了解公司未来的战略到底是什么，也就是说对公司未来的愿景不那么明晰。这是我当时了解到的情况。
这一现状也体现在另外一个方面——公司的领导层更多地像管理层，其实两者的工作不一样。我们高层领导把很多的时间放在日常的业务经营当中，很少有时间问自己一些问题，或者思考我们的未来战略。这导致了一个问题，即领导人带领一个组织，如果不知道方向在哪里，就无法领导公司。更深层次的问题是，如果不了解未来方向，你就不知道哪些是重要的，哪些是不重要的，哪些是对的，哪些是不对的。
在走访分公司和工厂时，我也让每项业务的负责人提出他们的计划——如果要变革你们准备怎么做等等。然后，我把他们的建议进行汇总，进行提炼、整合，在此基础上设计了我们现在转型的方向。整个变革过程持续至今，已经两年多了。
HBR中文版：在你把蒂森克虏伯定位成多元化的工业集团之前，公司早已有了其他业务，例如电梯业务。为什么你会在新的战略中强调多元化？
海里希 ·赫辛根博士：在我上任之前，公司拥有涉及不同行业的业务，但是不同业务并没有一个统一的战略来推动。从这个角度上看，我不认为蒂森克虏伯当时是一个多元化的企业。作为蒂森克虏伯的领导人，我觉得我们有责任为公司构建这样一种多元化的未来，不断面向未来创造价值。从整个钢铁行业看，企业经营状态不错，但是展望未来，行业上升的空间非常有限，而其他行业发展空间或者上升的潜力非常大，所以我觉得应该把公司关注点、投资以及研发，转移到其他领域。
另外，如果蒂森克虏伯以钢铁业务作为我们的主业，容易受到该行业周期性波动的影响，这不符合我们的愿望。我们希望企业稳健发展，能够持续为公司带来现金以及利益。
当时我们在实行多元化战略当中采取了一些行动，以加快战略的实施和部署，这就是为什么我们决定把当时现有业务的四分之一进行剥离的原因，这四分之一业务不仅涉及钢铁，还包括其他业务。剥离之后，我们当然会强调其他的工业领域，我们不仅仅考虑业务所占的市场份额，也希望业务可以引领行业，成为行业标杆。这就是公司多元化变革背后的战略思考。
HBR中文版：回头看蒂森克虏伯的历史，不乏向其他业务领域扩张的尝试。你觉得现在的多元化和以前最大的不同是什么？
海里希 ·赫辛根博士：我们这一轮作出的战略转型、调整，是基于当时洞察到的现状所作出的决定。对任何一个公司来说，作出涉及剥离公司四分之一资产的决定，都是一个很重大的决策，所以一旦作出变革决定之后必须进行果断的实施。这是第一个方面。
第二个方面，我们在转型之后保留的业务，必须去和业务最佳的水平进行对标。以前绩效考核更多是内部导向，比如说电梯业务，在我们内部的业务当中表现不错。但是我们没有往外部看，没有和其他电梯公司的技术对比，这就是我们当时所碰到的问题，我们希望在将来所有的业务都跟行业的最佳水平进行比对。所以，我们现在不再满足于业务的现状，希望能够做到最佳。而且，我们非常清楚对标要去找谁，要选取哪些公司作为基准，知道选取这些公司的标准是什么样，以及从哪些角度去对比。
可能公司在过去也曾希望通过多元化摆脱当时的困境，但是用于钢铁业务的资金却没有减少，现在的转型则实实在在体现在投资的方向当中，比如说我们在中国正在进行投资新建或者扩建的5 个工厂。资金的真正到位，显示了公司领导层实施这些愿景的决心和力量。
HBR中文版：定位发生改变后，公司在新兴市场和欧美成熟市场的策略有何不同？
海里希 ·赫辛根博士：公司会考虑人、产能和业务的地区分布情况，在全球范围进行重新划分。首先我们在钢铁这一块已经作了决策，只在欧洲保留钢铁业务。我们原来认为进入美洲钢铁市场是一件好事情，后来发现这一步走得不成功，继而退出。我们的业务优化还有一个计划——准备在3 年的时间内总共削减20 亿欧元的费用支出。但我们也看到各地的情况有所不同，所以我们在欧洲缩减成本的同时，也加强了对重点地区的投资，首先是中国、巴西和印度。
由于传统的原因，在公司的全球员工队伍中，德国员工数量居首，但紧随其后的就是中国员工，已经超过了1.3万人。在中国，每年要增加2000 名员工，这意味着持续的投入。
调整管理架构
HBR中文版：变革中的蒂森克虏伯正在一些重点市场建立地区总部，中国也是其中之一。这种做法会带来哪些影响？
海里希 ·赫辛根博士：公司原来的管理模式是从欧洲对中国公司进行管理，因此对具体问题的了解并不是很透彻，这就是为什么我们加强了中国地区的组织，由田坤（Tilo Quink）担任中国投资公司的CEO， 还有科尔（Gerd-H.Kohl）担任CFO 的原因。这么做的目的是希望把他们对中国市场的了解——包括中国需要什么产品和解决方案，存在什么机会——及时跟总部沟通，以便让公司把更多的重心放在中国地区。
公司从欧洲总部远程管理还有一个弊病，欧洲相对来说是一个比较温和的市场，所以欧洲人看到中国市场有5%的增长会觉得很不错了，但是如果我们在中国市场业务增长低于10% 的话，我们会认为是比较糟糕的表现。所以总部希望通过强化地区组织，来实现公司目标。地区组织的强化不光在中国，也包括印度、巴西和美国。
HBR中文版：强化地区总部的做法，会给现在的组织架构带来哪些改变？
海里希 ·赫辛根博士：具体来讲，地区组织加强了数项功能，其中之一是人力资源管理，比如说激励和保留人才。在欧洲一些行之有效的政策未必通用于其他地区。所以人力资源管理必须由当地的组织来推动。
业务流程也是如此，比如说我们在中国当地推动的后台共享服务。同时，蒂森克虏伯品牌的建设也会从中受益，因为公司在这个市场拥有多家企业，每家公司以前的品牌或者是称谓各有不同，却没有一个集团的统一品牌，这些也在不断调整中。另外，通过地区组织即中国投资有限公司，我们跟利益相关方、跟社会、跟政府的沟通会经过统一的口径来进行。
目前，调整的着眼点主要就是人力资源、业务流程和品牌，以及与外部的沟通，如果将来有更好的想法也会添加进去。
此外，变化也体现在地区组织负责人所扮演的角色上。以前魏文思（Alfred Wewers， 蒂森克虏伯中国区前任CEO）更多是蒂森克虏伯的代表，他没有对具体的经营业务的领导权，现在田坤就不一样了，他可以直接去领导中国的业务。比如说哪个业务经营不好，或者说有任何问题，可以把这块业务的负责人召来，直接问询。
另外，现在中国区CEO 并不是为了设置而设置，他之前曾在全球业务部门工作，在担任一个地区的CEO 后，依然会从全球业务层面考虑问题。
HBR中文版：这是否意味着地区总部CEO开始在新的决策机制中占据越来越重要的地位？
海里希 ·赫辛根博士：不管是中国地区还是全球，我们现在鼓励领导层能够基于事实来作决策。因为基于事实的依据作出的决策是最好的方法，其实50% 到80% 的抉择都是基于事实作出的。当然在有些情况下，仅凭事实，当地团队可能最终作出不一样的判断。对此我们会区别对待，如果一些问题更多的是和当地的政策相关，若有分歧意见，我相信应该是由当地的团队拿主意。如果关于全球的研发、经营领域有争议的话，应该是由全球的团队负责作出。
所以核心的问题并不是哪个架构作决策，而是业务负责人要基于事实作出决策。我相信在多数情况下，这个做法能够使地区的负责人和全球业务的负责人达成共识。当然，在大家没有共同意见的时候，我不想因此而让事情永远拖下去，希望有一个决策的流程来解决例外的情况。这就是为什么我们在对领导层个人的绩效评估指标里面，除了自己的业务表现之外，也把协作方面的绩效加在里面的原因。协作就是包括如何管理冲突等等，这样的评估每年都做。
但我们说的协作不是妥协。我们对领导层有四个方面的期望，一是对未来的愿景，二是能否与业内做得最好的基准进行对标，三是进行协作，最后是不是有能力去寻求发展、招募到人才。领导层属下的员工可能仅仅专注于一些重点的领域，但对于领导层，我们希望在协作和绩效方面并重，因为如果你牺牲了业务的表现做到协作，其实也是比较容易的。我们希望既要做好协作，也要把业务推上去。
HBR中文版：除了地区总部的职能调整，前一段时间整个集团的董事会也进行了调整，董事会成员由6位变成了3位。这样的架构会固定下来吗？
海里希 ·赫辛根博士：这个决定不是我做的，而是出自公司监事会。其中一个原因是，原来董事会里面有一些领导在公司待的时间相当长，习惯于老一套，在公司进入到新的转型或者说新局面之后，这些人的说服力或者说可信度是非常有限的。另外，这几位曾经作出的决定也导致公司后来出现了亏损，所以他们离开了董事会。
从另一个层面看，公司在削减成本，还在做变革项目，董事人数从6 位减到3 位显示了我们的组织变革也涵盖了公司的最高层，便于深入推动变革。我觉得董事人数未来应该不会恢复到6 位，但是从长远看，我也怀疑只有3 位是否足够。可能到最后我们会有4 位，因为由3 个人来管理一家营业收入达到400亿欧元的公司，是有一些难度的。
其实，整个组织架构的调整，不仅是董事人数的变化，而是一整套的工程，包括业务单元从原来的8 个减少到5 个，职能部门从原来的20 个削减到13 个。以前的业务是由全球董事会来牵头，现在地区CEO 的职能得到了强化。所以“从6 到3”是由其他一系列的动作来支持的。
HBR中文版：董事人数的减少，在决策效率上是否产生了积极的影响？
海里希 ·赫辛根博士：从我自己的观察来看，整个决策的层级少了、人数少了。以前董事会作一个决定，通过业务单元，再去传达到每一个地区，现在是由地区架构主导的组织架构，所有的决策是我直接和地区的CEO 进行互动。这样，流程里减少了很多环节，效率自然会有所提升。
这种决策模式刚开始实施的时候，作为地区的负责人，因为要直接与董事会互动，可能会犯一些错误，产生不成熟的想法。我会给他们反馈，最终的目的是希望他们能够变得更为强大。
HBR中文版：总部的20 个职能管理部门被削减到13 个，哪些职能部门消失了？公司削减它们的原因何在？
海里希 ·赫辛根博士：公司的7 个职能部门消失了，但是实际上做的工作并没有消失，只是把这个功能设置做了优化。
以往一个部门分出多项职能带来了公司管理的复杂性，分散了领导者的注意力，同时提高了成本，因为在每一个地区的业务部门都会复制同样的架构，造成冗员。举个例子，以前财务、财务控制和风险管理是3 个不同的部门负责，彼此不协调、分别向CFO 汇报，这意味着一个CFO 要同时面对它们，现在部门职能合并之后，CFO 的管理效率也提高了。因为问题要呈现给CFO 之前，我们的财务、财务控制以及风险管理部门事先会有协调，形成统一意见，才能向上汇报。另外一个例子发生在人力资源部门，这块原来分为两个部分，一是工资、行政事务的管理，另一是领导层管理，现在它们已经被合并了。
HBR中文版：公司在推动变革时，最大的阻力来自哪里？
海里希 ·赫辛根博士：我们在企业转型之初就看到，公司的员工对工作很投入，对自己的工作非常骄傲，但是他们看不到未来。
人们不敢轻易发生改变。当我们想变，领导层想变，但是员工随变而变的可能性非常有限，也不习惯这么去变，这也是风险所在。因为企业如果发生变革，就不是一个季度那么简单，而是一整年甚至更长时间的持续变革。所以在变革当中，我们非常强调跟员工的见面，直接的沟通、耐心的解释等等。
其实，整个变革当中启动时比较慢，但是一旦启动，走向正轨之后还是比较快的。那些没有见过、走过变革之路的人，往往比较害怕，但是一旦走上这条路，就会愿意去变革。
未来企业面临的风险，除了刚才说到的员工对变革难以接受外，也有来自外部的挑战，比如说欧洲整个市场形势不好。
重塑领导力
HBR中文版：公司有专门设立负责推动变革的机构吗？
海里希 ·赫辛根博士：公司设立了专门的战略部，来协调公司总部、业务单元以及地区组织负责人之间的关系。同时各项战略优化项目都由我亲自来领导。
HBR中文版：作为空降兵，你认为未来董事会成员会更多地从外部引入吗？
海里希 ·赫辛根博士：我看到现在董事会成员大部分来自外部，这其实不太合理，因为公司有15 万员工，在这么多的员工当中没有理由找不到称职的人选来担任董事。我希望在未来考虑董事会候选人的时候，最终的名单当中有更多来自公司内部的人选。
HBR中文版：随着变革的展开，集团在管理层进行了一系列的人事调整。在选拔新的管理层时，集团对他们的背景有什么要求？由于集团正在朝着多元化的方向前进，这是否意味着拥有钢铁业背景的管理者已经不再吃香了？
海里希 ·赫辛根博士：在钢铁行业工作过的人，从经验本身来说是一件好事，因为钢铁行业本身周期性非常强，而且是一个资产密集型的行业，应对这个行业的挑战就是一个磨炼的过程。
但如果一个管理层的领导者只在一个业务里面做过，要把他提拔起来管理一个多元化的业务，存在一定的风险。因此，我们非常强调一个领导人能够有非常广泛的经验，比如说蒂森克虏伯中国区的CEO 和CFO 现在是担任地区领导者的角色，但他们之前也负责公司的全球业务。我认为，要管理一个更复杂的局面，一定要做过、管理过更复杂的业务，如果自己没有亲身经历过作决策的过程，可能难度会更大一点。
HBR中文版：在这些新的管理层中，来自外部招聘的人才占比高吗？
海里希 ·赫辛根博士：不算高。在业务单元以上的层面，我们在过去一年半当中换了16 个人，其中只有3 个人来自于外部招聘，剩下的13 个人都是从我们公司内部选拔的。
往下看，在业务单元以下的层面，我们90% 的人才是在内部提拔。这是因为我们在内部有非常出色的人才，现在的问题是如何推动流畅的轮换，如何给优秀人才进行指引。
HBR中文版： 随着变革的进行，蒂森克虏伯的企业文化会发生哪些改变？
海里希 ·赫辛根博士：我希望通过这场变革，让这家公司形成开明、透明、互相尊重的文化。
优化产品组合
HBR中文版：在多元化的过程中，蒂森克虏伯一直在对产品组合进行优化。这种优化背后的战略着眼点是什么？
海里希 ·赫辛根博士：有几个方面的考虑，首先是战略定位。战略定位有一个最低的标准，就是我们的市场地位能不能守得住，能否在现在基础上进行提高。如果它们现在的地位很难捍卫或者维护的话，我们就要对其进行优化。
另一方面，我们要看这项业务将来创造价值的潜力，看这个业务目前的情况，以及将来的上升空间如何。
上升空间一是看这个业务能不能做大，二是看即使不做大，能不能在现有的基础上提高利润率。从这两个方面出发，我们就会作出到底是强化还是优化的决定。
另外，战略回顾是我们经常性、每年要做的工作，包括看一下现在的竞争对手的情况，我们的市场地位的情况，以及如何优化业务，面临哪些选择等。
HBR中文版：公司正在对一些钢铁业务进行剥离，未来是否还会继续加大对高附加值钢铁产品的研发投入？
海里希 ·赫辛根博士：现在钢铁的业务剥离还有位于美洲的两个工厂没有完成，一个在巴西，一个在美国。从目前看，钢铁在公司营收中的占比是34%，剥离完成之后占比会变成30%。现在美洲钢铁的出售只是一个时间问题。所以公司把钢铁降到30% 的目标不只是一个计划，已经是一个准现实了。
目前，钢铁业务的70% 是高附加值的产品。对此，我们还在不断的投入研发，继续推出高强度的板材，以及为汽车行业生产三明治板（两边是钢，中间是合成材料），这个产品的推出是为了支持汽车的轻量化，同时也有一些优良的吸音声学上的特点。不管是钢铁业务还是其他方面的业务，作为一个工业公司一定要通过创新去推出更好的产品和解决方案，这就是我们为什么2012年研发投入增加了17%，今年会再增加10% 的理由。
HBR中文版：在发掘更多有潜力的业务并且进行投入时，公司更依赖并购式的增长战略，还是希望通过自身有机式的增长来实现目标？
海里希 ·赫辛根博士：从中短期来讲，我们更侧重内生式有机的增长。因为对现有的业务、客户以及所处的行业，我们有比较深入的了解，这样做的风险相对较小。当然，为了提升我们创造价值的能力，我们也会选择并购以实现增长。
另外需要强调的是，因为在过去我们作出了某些决策，使得公司背负了一些债务，对新管理层而言，不管选择哪种增长战略，让我们的资产负债表能够回归比较健康的状态，这是目前要做的第一步，因为在起跳之前首先要有一个跳板。
HBR中文版：在选择并购标的时，蒂森克虏伯的标准是什么？
海里希 ·赫辛根博士：并购要了解对方企业运作的模式、商业模式，然后再去考量这家企业的标准和我们的运营标准是否一致。另外，我们要看并购的企业是不是有创造价值的潜力，是不是有上升空间，自有现金流如何，投入资本回报的情况。我们希望并购的公司使我们以后的业绩更好，而不是稀释业绩。
