吉宁博士观点
脑力工作者如何提高自身工作效率
每个人都有这样的愿望：一天中能多出几个小时。可惜这只是天方夜谭。但如果你能腾出很大一部分时间，例如集中一天20%的上班时间做最重要的工作，结果将如何？过去3年间，我们一直在研究提高脑力劳动者工作效率的方法，结果发现答案异常简单：避免次要的工作或将其分配给他人，代之以增值性任务。我们的研究发现，脑力劳动者在不必要的任务上耗费了大量时间，平均费时41%，这些任务几乎不能带来个人成就感，而且换作他人也能完全胜任。
既然如此，人们为什么依然乐此不疲？因为减轻自己的工作量，说比做容易。我们都有一种与生俱来的本能，放不下那些让我们感觉忙碌并因而带来成就感的工作。与此相对，我们的老板总在不断努力用更少的人做更多的事，只要在我们能接受的范围内，他们会尽可能让我们承担更多责任。
但我们相信，这可以改变。脑力工作者能通过以下方法提高自身工作效率：主动思考时间管理；找出对自己和组织最重要的工作；放下或创造性地外包剩下的工作。我们对来自不同公司的15位管理者使用了这个干预方法，结果发现，他们花在低价值工作上的时间出现显著降低：在一周内，他们的案头工作时间平均减少6小时，会议时间平均减少2小时。例如，作为斯堪的纳维亚地区IF保险公司的经理，洛塔·莱蒂宁（Lotta Laitinen）为了获得更多时间支持她所在的团队，丢掉了开会的习惯和很多行政性任务，结果在3周时间内，洛塔的团队销售额增长了5%。
在我们的研究中，尽管不是所有人都能取得这样的成功，但结果仍超出我们预料。仅仅让脑力劳动者反思并重新平衡手头工作，我们就能帮助他们腾出近五分之一的时间，这相当于每周多出了一个完整的工作日，这些省出的时间可以被用于完成更重要的任务。
困难的原因
困难的原因
对管理者而言，脑力劳动者可不是省心的对象。他们的工作内容不易观察（因为很多都发生于头脑中），工作质量在考察上常带有主观性。管理者可能怀疑员工的时间分配效率低，但想诊断问题却困难重重，更不要说提供解决方案了。
为了知道人们如何分配一天的时间，我们采访了45位来自8个行业的39家公司的美国与欧洲脑力劳动者。我们发现，即使那些最敬业、表现最突出的人也会将大量时间花在枯燥和毫无附加值的工作上，例如案头工作和组织的跨部门管理（比如，会见其他部门的同事）。这些工作对脑力劳动者而言，可产生的个人益处极少，对公司的价值也极低。
导致这种现象的原因很多。大部分人都会被错综复杂的职责缠身。我们担心如果对一些工作放手不管，会让同事和老板失望。一位研究参与者表示，“我希望看上去很忙碌、效率很高；公司非常看重有团队精神的人。”而且，在我们计划单中，那些不太重要的任务并非完全乏善可陈。任何进步，即使只发生在细微环节上，都能让我们获得一种更投入、更满意的感觉。虽然将开会视为浪费时间的斥责之声众多，但这种方式却为人们提供了彼此交流和合作的机会。
组织也应对这种不甚理想的工作效率负责。在过去十年间，削减开支成为主流。像其他人一样，脑力劳动者也不得不接手一些低价值的任务，例如安排出行等。这些任务会分散他们做正事的精力。虽然商业信心正在逐渐恢复，但很多公司对于招聘仍然畏首畏脚，尤其是行政性职位。不仅如此，诸多行业都面临着复杂的监管环境和更严厉的控制体系，这种倾向正愈演愈烈，导致公司出现一种“厌恶风险”的文化，拥有丰富经验的员工不愿意将工作分配给欠缺经验的员工。结果可想而知，正如一位研究对象所述：“我的团队人手不够、技能欠佳，所以我的日程安排有如噩梦，各种要开的会议远超过我应参加的上限。”另一位研究对象说：“将任务下达他人后，对方的工作能力让我很犯愁。”
一些公司为帮助脑力工作者集中精力做高价值的工作做过尝试。例如，本文作者之一的乔丹·科恩曾在辉瑞开创过一项名为“辉瑞工作”（Pfizer Works）的服务，员工可以通过这项服务外包不太重要的工作。我们也见过一些公司政策，禁止员工周五使用电子邮件、限制会议时间及禁止在内部使用幻灯片。但这些做法很难改变机构所在的大气候，当脑力劳动者并不认同这些由上而下的政策时，他们会另辟蹊径抵制甚至玩弄系统，结果是让情形更糟。我们倡议的是明智的中间路线：一种适宜的自我管理方法，管理者负责提供支持，以达到助人自助的效果。
五步流程
五步流程
我们设计的流程借用了经典的进度控制练习（开始、暂停和继续），帮助你在每日的工作安排中做出步伐虽小但作用重要的改变。我们对前述的15位管理者使用了这个练习，效果显著。
找出低价值任务。通过我们的自我评估工具（见图表“自我评估找出低价值任务”），在你每天的工作中找出：（一）对你或公司不太重要的工作；（二）相对容易放弃、委派或外包的工作。我们的研究发现，脑力劳动者至少有四分之一的工作同时属于以上两种类型，所以你应该努力在每周中找出十小时此类工作。我们的研究参与者都准确找出了一系列不太重要的工作。IF保险公司的洛塔·莱蒂宁很快发现了几个她可以放弃的会议和例行的行政工作。伦敦一家小型技术公司的CEO尚塔努·库马尔（Shantanu Kumar）发现自己过多参与项目的细节安排，而GDF SUEZ能源服务公司的樊尚·布莱恩特（Vincent Bryant）则很吃惊地发现他在文件归档上浪费了大量时间。
决定是否应放弃、下达或重新设计工作内容。你可以将低价值任务归成三类：速毙类（可以立即放手并且不会带来负面效果的任务）；可卸载类（无需费神就能下达给他人的任务）和需重新规划类（需要进行架构重组或大变更的任务）。我们的研究参与者发现，这个方法使他们不得不仔细反思自己对组织的真正贡献。“我会退一步问自己当初是不是应该接手这个任务？能不能把它交给下属？下属能否胜任？”来自法国巴黎银行（BNP Paribas）的管理者约翰·巴尔谢查（Johann Barchechath）说道：“这样我能分辨出哪些工作对银行或对我而言有价值，哪些工作我们压根不应该劳神。”另外一位参与者说：“我发现自己应该做出的一个重大改变就是早早地拒绝低价值任务，从头就不参与其中。”
卸下包袱。很多参与者对我们表示，将工作委派他人一开始往往最难，但最终效果却很好。一位参与者说，他总在不断担心交出去的工作结果会怎样，另一位则说他的问题是总忘记“督促、鼓励和跟踪”。巴尔谢查说：“我发现委托工作在时间上很有艺术性，人们有时可能会过早地转交他们的工作。”
大部分参与者最终都克服了这些障碍。在他们将2%-20%的工作委派他人后，团队和个人成绩未见任何下滑。“我一开始高估了下属的能力，但慢慢地，进展就变得越来越顺利，即使任务只完成了一部分也能让我非常振奋。”巴尔谢查说。这样做的额外好处是级别较低的员工能获得更多的参与机会。樊尚·布莱恩特决定将一些任务交给一位在线个人秘书，他说虽然一开始很担心对方不能胜任，但“结果完美无瑕”。
规划省出的时间。这样做是为了保证你做事迅速而且成效突出。因此，接下来你需要找出能够最大程度优化省出时间的方法。写下两到三件你应做但未做的事，记到本子上并评估你在时间利用上是否能更高效。我们的一些研究参与者可以提前下班，享受与家人的相聚时光。这能让他们变得更快乐，因此可提高他们第二天的工作效率。不幸的是，另一些参与者表示，他们省出的时间很快就被一些意外情况侵占：“我在清收件箱，手忙脚乱。”
但超过半数的人都把省出的时间用在了更有意义的工作上。“对我来说，最大的收获是发现了那些自己本来没时间做的重要事情，”库马尔说，“我不再把时间花在项目计划工具上，而是集中注意力做战略性工作，例如做产品规划图。”莱蒂宁将腾出的时间用于旁听客户电话、观察优秀销售员表现及对员工做一对一辅导。结果三周内，团队的销售量飙升5%，其中最大的增长额来自那些业绩低于平均水平的员工。调查问卷结果显示，员工对这项实验反馈良好，莱蒂宁并没有因为放手一些工作而失去任何东西：“第一周我的压力很大，因为要做太多的计划，但是到测试中期时，我轻松了一些，每天到家后我都很满意。”
坚持计划。虽然我们提出的计划是一个完全自我指导的过程，但把它分享给你的老板、同事或导师同样非常重要。你应该告诉他们你放弃了哪些任务和放弃的原因，同时，隔几周时间便与他们分享你的收获。如果不这么做，你很容易倒退到最初的状态，重犯以前的坏习惯。我们的很多研究参与者都发现他们的管理者非常支持自己。莱蒂宁的老板霍坎·约翰松（Hakan Johansson）向她建议工作的下达对象。另外一些参与者发现，只将承诺说出来就有助于他们践行这些承诺。改变非易事
改变非易事
我们提出的这个干预方法基本不需要付出任何努力或依靠管理层指令，就可以很大地提高脑力劳动者的工作效率。当然，这种改变并非易事。但所有参与者都认为这种练习是一种有效的“强制机制”，帮助他们成为更迅速、更高效、更投入的员工和管理者。
你不需要对组织、工作流程或商业模式做出任何改变和改革，也能成为像他们一样的人。你惟一要做的就是提出正确的问题，并用行动做出正确的回答。毕竟，作为一名脑力劳动者，头脑判断力不正是你的强项吗？（译/陈晨 校/王晨）
朱利安·伯金肖是伦敦商学院战略和创业学教授，著有《成为更好的老板》（Becoming a Better Boss）一书。乔丹·科恩是PA咨询集团工作效率领域的专家，因为在辉瑞的工作获得2010年管理创新交换（Management Innovation eXchange）项目大奖
