吉宁博士观点
建立以客户为中心的全整合企业
新科技正在快速改变经济环境与企业运营模式。互联经济改变了传统供需模式，驱动了企业运营重心从后端向前线转移。与此同时，急速成长的社交媒体应用和移动互联网的兴起，进一步改变了人与人、人与企业、企业与企业之间的沟通方式。
社交媒体的影响力也逐渐渗透到商务领域。领先企业正在积极应用社交商务工具，对外积极关注大众对于产品、品牌与客户体验的分享，对内建立和分享员工间的专业知识以保持竞争优势。麦当劳南非公司是向社交型企业转型的代表，通过与IBM及其业务伙伴的合作，使旗下大约200家餐厅和8000名分散在各地的员工，借助社交商务应用更加高效地沟通并分享想法，从而提供卓越的客户服务。另外，移动互联应用和云计算技术也对企业的传统运营方式造成冲击，随之而来的是新商机的涌现。
最大的商机来自大数据。现在，我们每两天产生的数据量，相当于2003年前所有数据量的总和，而且还在加速成长中。如果说20世纪石油工业的蓬勃发展是推动经济发展的主要动力，那么大数据将会是21世纪商业发展的新动能，但关键是如何从这些数据中，提炼出洞见来。
大数据提炼洞见的极致表现，当以认知计算为代表。IBM 的“沃森”计算机是认知计算最好的实例。2011年2月，“沃森”因为在美国著名的智力问答节目《危机边缘（Jeopardy）》中战胜人类而名声大噪。如今，“沃森”已经被应用于辅助医疗诊断、金融、呼叫中心、政府公共事业等商业领域，帮助企业客户完成大数据分析等复杂任务，改变着行业与企业运营的模式。在金融行业，“沃森”能在3秒内读出和理解2亿页数据，帮助美国第三大银行——花旗集团处理金融、经济和用户数据，找出行业专家可能忽略的风险、收益以及客户需求，实现银行的个性化服务。
面对新的经济环境与科技发展，企业需要一套清晰的战略，来支持转型的顺利实施。为此，我们提出“建立以客户为中心的全整合企业”概念，作为战略发展的指导。
重新定义“以客户为中心”
数字化的力量正在改写消费者需求，互联经济中，消费者不仅是买家，而是互相关联的群体。移动和社交媒体为消费者创造了前所未有的分享条件，他们可以向更多的人分享自己对商品的喜好并提出建议，甚至为喜爱的品牌自发地形成一个群体，以口碑免费为企业做营销和宣传。
消费者希望消费渠道无处不在。据了解，67%的客户在交易之前会做很多比价调研，他们更青睐使用互联网或社交网络收集信息，而不是面对面的交谈；86％的人购物会使用多种渠道，而这种顾客花费比平均水平高出4到5倍。消费者不仅希望能随时随地访问商家的信息、产品和服务，还期待在数字渠道体验商家提供与实体店一致的体验。
消费者希望与商家成为个性化关系的“朋友”。在二者的关系上，消费者不希望商家仅把他们视为顾客，而是更愿意商家能够认识他们、了解他们，获悉他们的喜好和需求，并与他们保持个性化的关系——知道他们想买什么、目的是什么、希望得到什么样的服务，并为他们重新设计端到端的客户体验。
客户的转变正在重塑企业，企业界已经到了重新定义“以客户为中心”的时候了。谁能更快地从 “以产品为中心”转向“以客户为中心”——实现从关注客户群像到关注客户个体、从关注交易到关注关系，整合所有与消费者接触的渠道，挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会，更好地抓住并满足消费者个性化的需求，谁就能赢得未来。
企业对内、对外的新思维
企业要将“以客户为中心”从概念变成行动，离不开两方面的因素：对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机；对内打造整合、灵活和高效的业务运营模式，以快速满足新时代中的客户需求，同时保障企业的持续获利。
为此，我们提出“两个新思维”作为抓手，即前线业务数字化（Digital Front Office）和全整合运营企业。前者即重新构思有关人与公司、机构和政府进行联系、交易和交往的方式的一切事情，并重新构想他们如何创造相互价值。而前者的实现，需要在后端借助全整合运营企业模式，从根本上转变基础设施，以支持前线业务数字化，使企业转变为整合、弹性和简洁的运作模式。
前线业务数字化，实现服务个性化。客户对前线业务数字化转型的需求是，如何管理企业与客户的关系，如何管理企业与政府的关系，以及企业如何与其他机构进行联络，从而把客户视作具有个性化需求的具体个人，通过个性化的模式为他们提供服务。
在这个客户主导商业的新时代，前线业务数字化的实质是让客户享受“首席执行客户（Chief Executive Customer，CEC）”的体验，将消费者的参与融入企业传统的价值链，以技术为核心的平台，搜集、分析和挖掘消费者数据，并构建一个以客户为中心的全接触系统，从而在深度洞察消费者特征及需求的基础上，重塑客户体验。这样，企业就可以针对消费者个体，在对的时间、通过对的渠道、提供客户对的信息，以实现精准营销及以客户为尊的互动体验。
这貌似一个简单无比的举动，长久以来却困扰无数企业。当前，当企业面对海量的客户信息时，前端业务数字化革命终于令我们可以为诸多客户去画像。市场大潮正推动企业朝着提供个性化、个体化服务的目标不断向前。在个性化的社会中，客户有着不同以往的话语权，企业惟有洞察客户所需，并在正确的时间满足客户所需，方能在竞争中脱颖而出。
透过大数据分析洞察、移动互联、社交商务等技术和应用，让企业得以实现前述理想，进而发现未来的增长机会和新的商业价值的途径。通过全渠道的整合与数字化，让企业得以强化对客户的洞察力。之后，再通过移动互联与社交商务系统的支持，让他们在前端以更贴近客户偏好的方式进行互动与服务交付。这样的技术整合应用，已在国内航空公司的服务中逐步体现。他们将所有与客户交互的接触点进行整合和梳理，使其在与旅客的全程接触过程中，为客户提供线下与多接触点的一致性、针对性的服务，并通过官方网站、客户端、微信等提供电商及自助服务的同时，直接倾听最终用户的声音。例如，网上订票系统性地得到不断优化，更是使航空公司对客户的响应做到无比迅速快捷。
全整合运营企业，提升后台能力。前线业务数字化的基础是能够快速反映市场需求变化的全整合运营企业，它也是中国企业“再现代化”的关键途径。全整合运营意在加速对市场的反应能力、提升运营效率、降低经营成本。IBM早在2006年就提出全球整合企业，让企业在跨区域范畴内进行全面整合以降低成本。从2007年到2012年，IBM将财务、人力资源、供应链、销售与市场、IT系统及收购战略等进行整合，通过云及共享服务的方式共节约了53亿美元的成本，此外，还在生产效率提升方面带来了28亿美元的收益。
今天，全整合运营企业更进一步，强调全局整合，这是“前线业务数字化”的基石。“全整合运营企业”旨在构建敏捷的组织架构，优化整体运营，整合企业各方面的数据来提供更精准、全面的分析，以激发卓越的商业表现。它通过内部整合和价值链整合，加速企业对市场的战略与执行的反应速度，大幅优化流程和运营，是企业提升效率和效能的助推器，是创建新型增长点的引擎。
国内很多公司虽然从单一地域单一运作模式，发展到多地域集团管理，却没有实现全国范围内跨地域、跨部门的协作整合，制约了企业的发展。以电信行业为例，企业由于长期的高利润，致使对运营成本的关注不高。过去分布式的管控模式，运营商的采购、人力资源、客户服务、IT等长期都是高成本的分散运营。为了应对客户主导的市场环境下潜在的利润下滑，运营商其实存在很大的降成本空间。AT&T、沃达丰等国外运营商，积极寻求整合转型，透过有经验的合作伙伴的支持，成功地帮助它们快速地建设集约化的线上的电商渠道、集约化的采购、共享服务中心、共享财务中心、人力资源等等。
透过前线业务的数字化取得新的洞察与交付能力、配合后台企业业务与资源的整合，为客户提供个性化的全整合服务与消费体验，是“以客户为中心的全整合企业”的最高目标。比如，国内一家著名地产集团正在努力尝试这样的理念实践，该集团将旗下的电商公司、地产、酒店、旅游、文化、百货等产业的资源联动起来，并推出联合积分卡，根据不同的客户群体，将多元化的产品进行动态组合、打包定价，定期推送到目标客户中。
转型需要新角色定位和新文化
以客户为中心的全整合企业转型的关键要素是领导力，各类首席决策者，均肩负驾驭新科技的重任，应当扮演新角色，展现新型领导力，推动企业转型和产业升级的新变革。如何构建“以客户为中心的全整合企业”的领导力，需要领导者具备4种能力：领导者要有年轻的思想，愿意学习新事物；领导者要能理性地坚守观点和立场；领导者要构建和团结一个多元化的领导团队；领导者须具备强大的执行力。
在传统的企业IT服务体系中，CEO、CIO通常是企业信息技术实践的发起者和推动者。而“以客户为中心的全整合企业”的转型，将会有更多业务部门高管参与到企业的技术创新实践中来，共同落实转型（见图：高管在“以客户为中心的全整合企业”转型中的新角色）。
高管
对CMO而言，须向信息要洞察：从海量的市场和客户数据中捕获洞察，及时调整销售策略。移动和社交商务赋予了CMO接触客户的全新方式，他们可以利用新的数字渠道激发与客户的对话，创造出全新的客户关系，从而更广泛、深入地洞察市场，创建个性化的营销，重塑客户体验并创造价值。
就CFO来说，可向财务要效益：以先进的财务分析支持战略，全面整合资源以创造价值。大数据和分析能力正在改变企业竞争的基础，而CFO开始承担更重大的战略角色，其中包括领导企业业务模式的创新。CFO还要不断提升财务分析和预测能力，并且不断培养从财务中创造价值的能力。CFO与CIO的合作也将成为重要的趋势，两者将共同推进企业的资源整合进程，以及企业风险管理的常态化和制度化。
从CHRO角度来看，得向人才要创新：突破瓶颈，提升人才的领导力和创新力。CHRO们认为对移动、社交商务、大数据分析等技术的有效利用，能够帮助企业创造良好的实时、跨层级、跨部门和跨区域的协作平台，提高员工对组织的向心力，从而创造学习型企业和协作创新的文化，切实提升人才的领导力和创新力。
COO则将向运营要效率：整合渠道价值，全方位响应客户需求，打造智慧商务体系。一方面，新时期的COO可以借助移动、社交商务等创新技术建设更敏捷的供应链、渠道体系，以及更具战略性的供应商管理体系，实现全价值链整合的智能商务愿景。而另一方面，借助社交商务平台，COO可以建设并持续优化“以客户为中心”的精准营销体系，积极推进企业内全营销渠道的整合，从而向客户提供无缝、跨渠道的客户体验。
以客户为中心的全整合企业的转型，还将影响企业文化的转变。以前那种前台独立作战，后台指挥监督的管理方式，到现在前台反馈后台，后台服务前台，前、后台相互呼应的新经营方式，对企业的组织形式及企业文化，带来很大冲击。在这方面，企业文化要配合“以客户为中心”战略，以两项关键措施，推动跨部门的企业变革。
第一，企业建立将变革融入血液的企业文化。从企业高层到一线员工，每个人都要拥有变革的观念和工作方式，形成前、后台全力服务客户的协同文化。
第二，企业把对风险的承担力带入企业文化。企业不想失去市场，就要紧紧把握并引领消费者的变化，围绕客户去创新。创新虽有风险，但领导层必须培养为变革承担相应风险及责任的企业文化。
在大数据时代，成功的企业会以客户视角看产品。他们极其敏锐地捕获客户所需、再以客户的需求组织产品的调整、生产与销售、更延伸至后续服务。他们从过去的产品条块划分迈向了以客户为导向的流程梳理。为了提供客户全面整合的服务，每一个环节都必须做到畅通无阻，最终方能形成一个闭环。领导者需要明白：客户总在激发产品的创新，客户势将推进流程的演进，客户更是驱动企业整合变革的原动力。
周忆是IBM大中华区副总裁，市场、品牌公关与公众关系总经理；唐青是IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人及应用创新服务总经理；缪可延是IBM软件集团大中华区业务分析软件总经理
