吉宁博士观点
人们通常把我定义为一个“连环创业者”。从2000年到2010年，我先后创办了携程、如家和汉庭等三家公司，并把它们成功地推上了美国纳斯达克市场，这在中国绝无仅有。不过，对我来说，那已是过去时。2010年3月26日，从汉庭上市那刻开始，我就决定不再创办另外的公司，而确定我们的终极目标：做成全球最大也是最好的酒店集团。
我认为在有生之年这是可以办到的，但绝对是一个大挑战。它意味着两个“必须完成”的转型：一是我要从一个创业家转型为企业家；二是汉庭要从一个初创企业转型为一个管理规范且具备变革能力的成熟企业。为了实现这两个转型，无论是我本人还是汉庭，在过去四年中都经历了高强度的变革以及戏剧性的变化。事实证明，我们走在了正确的道路上。我要讲述的就是这场变革的起因、方法以及一些体会。
“放手”之忧
2005年，我离开如家，创办汉庭。起初定位于中档连锁酒店，在做了几家店后，我发现中档市场有些超前，经济型酒店市场仍在高速发展，于是我们又重新做经济型酒店。
经济型连锁酒店业在上世纪50年代产生于美国，1967年创业的雅高集团创始人杜布吕将这种业态的竞争力发挥到了一个高峰，雅高目前是全球排名靠前的酒店集团，杜布吕总结出四个法则：抓住战略机遇；学习标杆；连锁；构建竞争优势。在很多方面，雅高可以说是我们的标杆和学习对象。
2009年，汉庭启动了上市计划，我更多考虑的是上市后企业的规范化管理，我是工程师出身，擅长科学化思维，对顾客体验特别敏感，具备企业家精神，但自认并不擅长管理。
于是我去商学院读书，有一门课讲的是：企业从创业阶段进入到正常成长型阶段后，创业型企业家应当退后半步，让位于专业化管理。我觉得有道理。当年8月，我把CEO的位置交给了当时的COO张拓，他有15年的跨国公司高管经验。交出最高执行权后，我对自己说：“不要插手了，让他们去做吧。”
不过，日子一长，我开始感到一丝隐忧：汉庭的专业化管理确实有了，但企业家精神却打折了。尤其是2010年上市后，创业团队中的很多人明显失去方向感，觉得每个季度交出一份好报表，守好自己的位子，涨涨工资，就没事了。我知道，员工的这种心态将会演变成保守的官僚文化，这是我最不想看到的，因为它将在长远目标上毁掉我们。从数据看，公司也露出一些负面端倪。2011年，汉庭净利润1.15亿元，同比降幅47%。而主要竞争对手如家净利润只降了2.3%，7天的净利润则上升了9.6%，从新店拓展方面看，2011年汉庭新开酒店201家，如家和7天分别为301家和376家。
我反省：“可能我退得太多了”。一方面，虽然企业上市了，但连锁酒店这个业态在中国还很年轻，市场空间依然很大，我们依然是在创业，注重管理规范是对的，但不能因此把创新、激情以及人本的一些东西都放弃了。
另一方面，我反思，领导和管理其实是不能分开的，不能说我做领导，你做专业化管理；我负责企业家精神，你负责守住家业。将这两者分开，是我自己的一个误区。我们请专业化管理者做CEO没错，但同时CEO也必须要有企业家精神，否则他就只是一个管理机器，是管理不好这么大的一个企业的。反过来，如果我总是以一个创业者、颠覆者的角色在企业做CEO，也是管理不好的，我必须将领导与管理两种职能统一在一起才行。
重回汉庭
2011年11月，我告别了两年多悠闲的日子，重新坐到汉庭CEO的位置上，拿回公司的最高执行权。
当时，汉庭的现金储备是三家（如家、7天、汉庭）经济型酒店中最宽裕的，两年前IPO融来的钱也没花，前任CEO把家管得非常好。但从另一个角度来看，这说明过去两年我们的经营过于保守了。
企业的变化应当发生在外界变化之前。从2002年开始，中国经济呈现高歌猛进的发展，持续了8、9年。这期间，像如家、7天、汉庭几家主要的企业，始终忙于开店、上市，在产品、品牌战略上都没有发生什么变化。但客户与竞争环境都发生了变化，举个例子，过去的客户是60后、70后，从2011年开始，80后、90后客户占到了50%以上。观察到这一点后，我向大家清晰地表达了我的想法和决心，我说：“我们要适应市场变化，根据变化推动企业变革，这就是2011年我回归汉庭CEO想做的事。”
如果我不回来，前任CEO依然会在2012年度、2013年度取得不错的成绩，但是，5年之后呢？10年之后呢？就不一定了。我们需要趁着行业景气度不错的时候，再造竞争优势，抓住时机推动变革，这项工作由我来承担是合适的。一个企业要实现大的调整，仅仅通过空降的CEO实现变革是不行的，你要不断地说服董事会，不断地推动高管团队实施变革，同时进行组织架构调整。
我很喜欢舒尔茨《一路向前》那本书。2008年，星巴克创始人霍华德·舒尔茨出人意料地重返CEO一职。这距离他放手这一职位已有8年，回归的原因是他发现“星巴克迷失了方向”。有了舒尔茨的教训，我等不了8年，也无需等到汉庭迷失方向的那一天，我意识到我需要行动。
寻求支持
要推动变革，必须要取得利益相关者的信任、理解和支持，尤其是获得来自上头和下头两个方向的支持。“上头”就是董事会，“下头”就是高管团队。如果董事会的文化是整天看报表，你就无法基于长期战略实施变革，如果高管团队只有执行力缺乏领导力，变革的动力就会层层衰减，变革的效果就会打折扣。
中国市场发展速度非常快，这就要求创业公司面对环境变化能够做出快速反应。我认同企业“需要有主人”这个说法，大股东意志与管理者意志统一非常重要，这保证公司可以做出快速反应。很多创业公司，由于VC等因素，过早地实现了股权分散，对企业发展是不利的，这是我从携程、如家一直到现在的经历中得出的经验。
到目前，我个人仍然是公司最大的股东，拥有公司62.7%的投票权，这保证了我们的决策效率。
我不会做“暴君”。你既要讲感情，也要坚持你的目标和原则。2011年11月-2012年4月，我们进行了高层大换血，将决策团队由5人缩减为3人，中高层管理团队的意志更加统一，决策效率更高，执行力更强。
如何防止自己不犯大错呢？我的方法是，重大决策时，我总会与董事成员一对一沟通，他们在我心中亦师亦友，我们彼此相信和了解，任何意见他们都敢说，没有心理障碍。
同时，我把寻找利益相关者支持的过程也看作是制定、雕琢变革方案的过程，这是非常重要的。你需要大权独揽，但绝不能大包大办，你一定要擅于把大家的智慧凝聚到一起。最终，我们决定，从战略、结构以及文化等三个方向上同时推动变革，事实上，这几乎涉及到了企业的全部内容。
重塑战略
战略是实现目标的方式。在战略变革之前，首要的任务是把目标定好。
很多管理者受制于企业长期目标与短期利益之间的矛盾，经常要在二者进行艰难的平衡。我认为企业只有一个目标——就是长期目标。领导者首先要能看到很远的地方，然后再制定战略，只有这样企业才能不偏离正确的方向，基业才能长青。在这样的理念下，我们把长期目标确定为做成全球最大也是最好的酒店集团。
接下来需要以长期目标为基础制定“二五”目标（第二个五年计划）。我们这个行业发展很快，我通常会看未来５年，方法是：先对整个行业规模做一个大体的估算，然后定好我们未来5年在行业中的位置，再根据这个定位确定规模，逐年倒推，分解目标，把目标落实到每一年，确定好“里程碑”，最后据此分配资源。
我回归CEO职位之后，着手制定了“二五”计划——2012年至2016年，目标进入全球酒店前10名，旗下酒店要达到3000家以上。接下来我们将它分解到了每一年，从而制定年度计划，在执行的过程中通过平衡计分卡来管理。
战略变革解决的是企业核心竞争力的问题。当时，如家、７天、汉庭三家的核心竞争力其实已经区别开了，如家是“大”，７天是“成本第一”，汉庭是“好”。卖点已经不一样了，但外行人士都认为我们三家差不多。这就说明我们的战略差异还不明显，我为汉庭确立新的整体战略是“人+多快好省”。
“多快好省”这个战略将会支持我们打造出一个多品牌专业化公司。“多快好省”，意味着放弃“大”，在“大”上，不能一味与如家比；其次，“好”字是关键，如何做到“好”？我的经验是要从细节着手，从顾客体验入手。我请来日本、中国台湾的著名设计师重新设计全季的客房，在早餐、卫生方面加大投入。改造后，全季每间房的投资成本增加了50%，达到12万元。成本提高了，效果更是明显，女性顾客从不到30%立马增加到47%。
“快”，就是快速发展。我们的计划是，“二五”计划期间，每年新开250-300家门店。在“快”战略的指引下，我们在2012年第三季度的开店数，首次超过了如家和7天。为什么要强调“快”战略呢？因为你做得不快，就要被边缘化。比如宜必思，我们做如家时，宜必思也同时开始做，它的产品非常棒，就是速度慢，结果被边缘化了。当然，太快了，就滥了，也不行。到目前为止，由于跑得太快而出大问题的酒店在中国还没有出现。我想未来一定会出问题的，为了避免出问题，我们需要在强调“多”和“快”的同时，兼顾质量好和低成本，也就是“好”和“省”。最后一个是“省”。举个例子，公司年会报给我130万元预算，我给砍到了50万元。我的原则是，该花的一定花，不该花一定不花。
我提出“多快好省”战略之后，也有反对意见，说可否抓一个核心，突出一个核心优势。事实上，有的竞争对手就是这么做的。但我认为，在我们这个行业，“偏科”没有优势，单项冠军没有价值，你必须同时并取，可以每门都85分，但你一定不能不及格。“多快好省”四门课，每个科目都要做实。我还要在前面加上一个“人”字，我们现在100个城市运营着1000多个店，员工达到了3万人，未来我们可能会达到10万人，五六千家店，我们需要文化高度统一的团队。所以，“人+多快好省”就成为了我回归CEO之后进行战略变革的方向和内容。
结构变革
战略变革达成共识之后，就需要推动结构变革。正如钱德勒所说：战略决定结构，结构追随战略。具体来说，我们的结构变革包含了品牌、经营模式、组织等三个层面的变革。
其一，品牌结构。当时我们面临的形势：一是经济酒店同质化；二是老的市场机会变小了，新的市场机会开始显露。一二线城市经济型酒店的边缘物业被消化得几乎殆尽了，业态利基变小，竞争开始涌入三四线城市，风险加大。此时，中端酒店的机会出来了，我们称之为，中端市场“打猎”的机会窗口已经敞开，稍纵即逝！此时，是重新定义中档市场的良机，你如果能够迅速开发出新的产品模型，就意味着你打造了蓝海市场。
以市场趋势为战略落脚点，我坚决主张从单一品牌走向多品牌。此前，一提起汉庭，人们马上认为是经济型酒店，我们要发现多层次的市场，就要有新名字！2012年11月，我们将集团更名为“华住”酒店集团，用这个新名字涵盖所有品牌。目前，在华住旗下的品牌有：高端品牌“禧玥”，中高端的“全季”与“星程”，经济型的“汉庭”和“海友”。
当然，品牌结构完整了之后，不同时期又有不同重点，不可能全面铺开。在高端（五星级）市场，还没有到与国外品牌一决高下的时候，我们只是试水。未来10年到20年，华住还是以经济型与中档酒店为主。
其二，经营模式。经济型酒店市场处于成长期，而不是收割期，中档连锁酒店市场还处于起步期。基于这两个整体判断，为了实现“快”战略，在经营模式上，从单纯“直营”改为“直营与加盟”并重。客源充足的地方，两种方式都可以有，比如徐家汇商圈，开7、8家甚至10家店都没问题。过去我们比较保守，造成的结果是，把市场份额留给了竞争对手，现在我们扩张的速度之快是前所未有的。
其三，组织结构。以前，决策主要靠总部推动。我回归之后，实现了总部与区域双驱动：总部负责专业化管理，分公司负责区域市场。一个高空，一个地面，要双轮驱动力都强才行，否则，如果只有地面的东西，那就是个体户，如果只有总部的东西，专业化管理贯彻不下去也不行，所以必须并重。
双驱动首先意味着要改变总部与区域一线公司的权力分配。改变中央集权制，将更多的权力下放到一线公司，激活企业领导力，人人充当发动机。我们的新战略要提升规模与速度，如果没有一线公司的全员参与，很难进行，就像开车一样，本来你的速度不慢，现在要更快的话，所有的零部件都要运转得更快。
我们从2011年第四季度开始进行组织结构调整，2012年上半年开始正式推行。总部成立集团管理委员会，管辖全国八大区。大区成为利润中心，在新的组织结构下，总部将人权、财权、物权下放给区域一线公司，让一线管理者得到资源并运用资源。
“真善美”哲学
我回来后，不提倡企业文化这种说法，先来谈哲学。有什么样的宇宙观，才会有什么样的人生观，从而才会有相应的企业观。我在华住贯彻的哲学，其实就是宇宙观与人生观的综合体现，归纳起来就是“真善美”——求真、至善、尽美。
求真，即执行力与结果。对于公司管理层，要求行动迅速。要实现双轮驱动，培养、强化企业领导力，就要将“求真”的哲学理念落实到行动中和决策里，使决策更快地响应市场变化的速度。对于员工，要求执行力。公司的决策要迅速转化为行动与生产力，要接地气。现在的市场环境，有时候与竞争对手比的就是谁能快一步，快一步意味着抢占市场先机，从市场脱颖而出的机会就更大。
至善，即平等、大爱。比如，我去店里视察，从来不允许店长给我拉门，对我点头哈腰，对于一个服务行业的人来说，这种额外的压抑会限制他们自身的发展。华住对于员工考评，85分是达标分数。我强调，80分等于零，70分，给你一定机会，60分以下，就要处理。也有人对我不理解，说我冷酷，但我相信一句话：有时候小善乃大恶也。一个任务，如果你不能执行，你就要让路。如果是老员工，执行力出现问题，我可以给你一两次机会，新员工，我就不会给你机会。当然，我们对激励制度也进行了改革，华住已经不再是个创业公司，是个规范管理运作的成熟企业。将来华住的薪酬可以和国际酒店集团PK，而不仅仅靠期权来吸引人才。
尽美，即对美与美好的追求。华住的使命是“成就美好生活”，如果能够完成内心的挑战与使命，便是人生的意义所在；如果能与一帮志同道合的朋友一起快乐地做成一件伟大的事业，让彼此因此变得更加美好，更加愉快，那是再满足不过了。此外，尽美这一点，也通过“注重简约之美”的方式，很好地体现在华住旗下的酒店产品中。比如全季酒店，我们没有去追求那种豪华水晶吊灯、铺满大理石的酒店大堂、超大的宴会厅等使用率不高的设施。而是从设计、产品和服务上打造出“尽美”的特点。我们邀请了世界著名的设计师来设计酒店，无论是房间的布局、色调的掌控、家具的摆放让客人感觉房间简洁实用不繁复，让整个人都可以静下来。
自我突破
时间飞快，一晃眼的功夫，华住已经八岁，登陆美国纳斯达克市场也有三年。我回归CEO也有两年了。我主导的华住三大变革如今已经全面落地，发挥了实效，企业在提速的同时实现了变革。
这两年华住的业绩持续攀升。2013年第二季度营业收入10.35亿元，同比增长29.6%；净利润9630万元，同比增长37%；RevPAR（平均可出租客房收入）167元，为业内最高；新增门店数123家，创华住单季门店开业数量的历史新高。
数据证明，发展多品牌，进入中档酒店的战略是正确的。现在全季发展得非常好，领先竞争对手进入快速复制期。
从整个华住集团来看，这两年，我们在规模上取得了史无前例的增长，利润水平在全行业也数一数二。这场深入骨髓的大变革在没有带来动荡的前提下，为企业发展注入了“人+多快好省”的新竞争优势。华住的多品牌架构已经成型，一线公司与总部的双驱动组织结构释放出越来越强大的动力。
两年来，我喜欢的生活又回来了。早上7点半就起床，吃完早饭就去公司上班、开会，一直到晚上6、7点钟才回家，回家后一般接着工作到很晚，亲力亲为，劳心劳力。这两年，我从一个创业家转型成为成熟企业的领导者兼管理者。
CEO其实是很孤独的，在重大决策时，没有太多人可以商量，很多事只能自己拿捏。所以企业的突破，首先是领导人自身的突破。如果自己不能突破，要么主动离开，要么是被人踢开。像我们这个结构，别人踢开我不容易，自己就更需要有突破自身局限的意愿，提高自我控制和自我管理的水平，以实现自我飞跃。（口述/季琦 王丰/采访整理）
王丰是HBR中文版高级撰稿人。
