吉宁博士观点
提起万科，人们会想起王石，却很少有人了解郁亮。
郁亮是谁？万科总裁，2010年最具职业精神的领军人物，2012CCTV中国经济年度人物，一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价：没有王石，就没有万科，但如果没有郁亮，可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。
2001年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入31.7亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长了31%，达1412.3亿元。
三年前，45岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标：登珠峰、跑马拉松。今年5月17日，郁亮成功登顶珠峰；10月20日，他以3小时44分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间，有“两个下巴”的郁亮不见了，出现在《时尚芭莎》杂志封面上的是时尚型男郁亮。
在外界看来，郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承，但细究其登顶的方法和目标，其实更是对万科这种精神的一种发展：不但要登顶，还要保证安全回来，而且是带领一个团队安全回来。
郁亮之所以能够奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在践行西方科学管理工具一段时间后，郁亮发现了不少问题和缺陷，就暂停使用这些西方工具，代之以万科原创的“1363管控体系”：用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突。
“1363管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似：通过持续适应变化，有效地执行计划和目标，并重塑计划和目标。从这个角度上讲，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并一步步精确地实现它。
也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科总裁的12年，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。
在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮12年来的管理实践，大体分为三段：其一，着重引入西方科学管理工具，管理上强调制度化、流程化；其二，废除西式管理工具，形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想；其三，以东方管理哲学为内核，驱动万科驶入包容性增长的轨道。
在谈论管理时，郁亮不喜欢引经据典，也很少讲大道理，他习惯于用大白话去叙述对管理的理解。他认为，最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步，磨炼枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。
2013年9月23日上午，在位于深圳大梅沙的万科总部5楼会议室，HBR中文版独家专访了郁亮，我们设计了很有趣的话题：郁亮是如何运用12年的管理功力去成就登山的，成功登顶珠峰又给他的企业管理带来了哪些思考。谈笑间，48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分。
按管理企业的方法登山
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗？
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海（纪录片人），另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢？于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别？
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有？我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚，对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢？
HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么？
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
青春期法则：对标，补短板
HBR中文版：万科现在处于什么阶段？目标在哪？
郁亮：1000亿元以下是小公司阶段，是春春期，目标是成为中型公司；1000亿元至3000亿元之间是中型公司，是超越青春期走向成熟的中间阶段，目标是成为大型公司；3000亿元以上是大公司阶段，是成熟阶段，目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。
HBR中文版：青春期的万科用什么方法？
郁亮：就一招——补短板。公司小的时候，通过对标，发现短板补上它，很快就能上去，万科就是这么长大的。以前是按季度对标、补短板，效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要，我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象，各种指标都以它们为榜样，找差距，补短板。
对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。大多情况下，团队不知道怎么办或者目标执行不到位，都是CEO没有正确地发现问题所致。举个例子，很多登山者认为训练做足了，后勤保障就不是问题了。其实，很多问题都出在后勤保障方面。向导也是人，不是钢铁侠，他背东西、领路、干活，向导累死了，你也就危险了。发现这个问题后，我们的方法是，每人配两个向导。全队8人，总计配了16位向导。果然，这次登顶先后有4个向导出了问题，如果我们每人只配1个向导，后果会很麻烦。可见，找对问题就意味着你管理住了风险，就走在了通向目标的正确方向上。
HBR中文版：为什么你能发现“向导”的问题？
郁亮：用的就是对标思维啊。多认识登山的人，这个圈子总计也就300多人，向他们请教就好了，我的很多准备工作都来自于他们的经验。我看到很多登山人和向导的手指、脚指是不全的，就听他们讲故事。深圳大学一位女教授，把手冻坏了，回来切了三根手指。因为她当时戴了厚手套，很难抓牢绳子，于是摘了手套，大约20分钟吧，就造成了这个后果，于是我特地准备了薄手套，就把风险化解了。
HBR中文版：为什么那些出事故的人没有正确发现问题？
郁亮：两个原因，一是他们不怕死，想当英雄；二是不懂得科学地管理风险，存在侥幸心理。而我们的目标，不是为了登顶，而是为了回来。确切地说，不是我自己回来，而是要保证全队8个人安全回来，还要争取成功登顶的队员超过50%。这个目标决定了我们不是去探险，而是要用最安全的方式去完成这件事，所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式，在行动之前要找对问题，然后用正确的方法解决问题，风险自然就化解了。
HBR中文版：2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2007年达到了523.6亿元，之后却连续三年在500亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题？
郁亮：青春期不是那么容易过的，我们犯了错误，偏离了市场和用户，在2008年出现了万科历史上首次负增长之后，我们确立了“回归市场原点”的目标。万科1993年定位为专业化的住宅公司，1998年前后，我们进入了大众主流市场，2005年后，市场越来越火，内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。
我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。2008年前后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题——创新，也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否？不良信息隐瞒不报怎么办？管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢？是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢？
HBR中文版：找对问题之后，你如何让内部对此达成共识？
郁亮：2008年万科遭遇创业来最大危机：负增长、拐点论、捐款门、质量门等等，净利润同比下降17.26％。实际上，利润仍有63亿元，客观上讲，算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机，推动一次力度较大的管理变革。万科从100亿元规模做到400亿元，只用了两年时间，市场发展太快了，管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药，但那次我的动作比较急，我知道这是一次难得的变革良机。2008年，我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。
HBR中文版：放弃科学管理工具后，你用什么管控运营呢？
郁亮：我们原创了动态的“1363管控体系”。“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对；“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态；最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
HBR中文版：你的意思是计划靠不住？
郁亮：计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。“1363管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且“1363管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。
千亿之后要“均好”
HBR中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同？
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。为此我们找到了“均好性”的新方法，因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势；另一方面，目标也要具备均好性。2008年我们提出“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长，这并非意味着速度和规模对千亿后的万科不再重要，就像跑步，速度降下容易，快起来就难了，速度是能力，规模是优势，对于领跑者万科来说，速度决定了规模优势，有规模优势，很多人就愿意与你合作，如果规模下去了，合作优势就会弱化。所以，我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来，千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。
HBR中文版：随着规模的扩大，2010年你为何还要把总部缩小？
郁亮：2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能，放权给区域公司，实现区域总部实体化，这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。结构调整要超前于现实，结构就像人的筋骨一样非常重要，万科管控平台的每一次变化都比较顺利，都恰当地解决了管理问题。我们的诀窍是，在顺境中调整结构，不能遇到障碍时才去调整结构，我们不要流血的革命，我们追求无声无息地解决问题。这个平台早在2006年就开始着手，当年，我们把二级架构（集团总部－市级公司）调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系，调整管控机制，调适人才等等，到了2010年，四个区域总部的力量已经成熟了，我们顺势把“脑袋”变小，是一个很自然的结果。事实证明，2010年版管理平台解放了区域的生产力，能量爆发出来，当年万科便突破发展瓶颈，成功走出青春期。
HBR中文版：总部由管理型总部演变为纯粹的指挥机关，新的定位下，你最关注的管理问题是什么？
郁亮：给大家指方向。不需要自己去打仗了，现在的工作就是把方向告诉大家。在大方向下，区域根据各自实际情况制定相应的战略。
首先，各区域的情况不同，没办法统一目标，也没办法用这个指标去衡量区域一线公司的发展水平；其次，我们现在追求均好，要兼顾多项目标。过了青春期，你再用身高来衡量成长，就不对了。所以我们现在只给方向。
HBR中文版：“脑袋”变小后，你的挑战在哪里？执行力会不会出问题？
郁亮：建立共识。在整个目标管理体系下，找对问题，找对方法，建立共识，只要把这三件事做好，后端的执行力根本不是问题，放到“1363管控体系”一步一步去做就好了。所以万科的执行力从来就不是问题。统一共识这件事，不能急，反正也没危机，要有意识地去安排和引导，让大家发自内心地统一意见。
HBR中文版：这场变革是不是也在预防大企业病？
郁亮：企业大了，一定会有大企业病，大企业病是个常规风险，找对问题就可以解决它。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司大了，层级多了，沟通复杂了，信息不畅了。对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小，“脑袋”一大，底下怎么办？2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人， 2010年，总部从300人减少到180人，直到现在，总部严格控制人员编制，凡新进员工，都要由我亲自批准。
HBR中文版：但在总部职能弱化后，会不会在管理上导致失控？
郁亮：失控是小企业病的问题。我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢？一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。
HBR中文版：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
HBR中文版：你曾认为2009年中国住宅市场进入了下半场，而下半场是酸甜苦辣时代，拼的是管理，那万科在管理上是如何应变的？
郁亮：先说不变的吧。两个原点不会变：一个是客户，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错；二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好，在此基础上的任何管理变革就不会有错。再看要变的东西，下半场万科要攻守兼备，每个位置都不能有特别弱的人，不但能进攻，还要能防守。做城市配套服务商是攻，管理精细化是守，这是我们的两个方向。
HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有很大空间可以挖掘。
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢？我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天刚毙掉了一项1200元的预算，刚才我打开一封邮件一看，是某个部门运动会的毛巾预算，交给外包公司采购，6元一套。
HBR中文版：这么小的预算你也要管？是例外管理吧？
郁亮：当然是例外，看他们花钱大手大脚，我想治这个毛病，公司内部的一项活动，还要买新毛巾？还要外包？一瓶价值2元的瓶装水，通过外包公司购买，各种费用加进去，就要变成2.5元，自己带不行吗？
HBR中文版：2008年，为了降成本，你把办公桌上的鲜花预算也取消了。据说现在鲜花又重新摆到了你的桌上？
郁亮：鲜花当然要回来了，精细化管理也要恰如其分。2008年管理变革延伸到2010年时，基本完成了。我反对大手大脚，但做得太过就是吝啬了，这也不行。凡事掌握好度最重要。
未来十年追求“包容性增长”
HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么？
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，每场一天时间，主题就是“未来十年”，大家都认为要“变”。我放手让大家谈，创造条件让大家发现共识，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的；其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗？
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。
这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生，所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。
HBR中文版：从30多亿元到1000多亿元，万科一直在做大规模，如果 3000亿元后，规模还那么重要吗？万科的临界点究竟在哪里？
郁亮：这个不是目前我考虑的问题。首先，住宅行业发展空间还没到顶；其次，城市配套方向已经在培育中，这符合中国城镇化发展的大趋势。有质量的增长是万科不变的战略，规模是优势，速度是能力，质量和效益是根基。万科必须把握好平衡，四个目标能够兼顾。从客观上看，万科过千亿之后，对外合作越来越多，形式也在不断创新，现在是合作者把钱交给万科操盘，未来呢？万科可不可以把资金交给同行去操盘？所以，在这种情况下，再用营业收入来衡量公司，也是不全面的。
三把尺子衡量“王郁默契”
HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的？
郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方，虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。
HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里？
郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了；其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的，具体工作上，大家都会动态地把握好分寸，大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的事，管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。
具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢？如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢？所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践，在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。
HBR中文版：你好像认可这种模糊？如果与王石产生分歧怎么办？
郁亮：我们已经习惯了啊，就象打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好；其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础；其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。
王丰是HBR中文版高级撰稿，李武是HBR中文版助理主编。
