吉宁博士观点
不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。正如马修·奥尔森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范贝夫（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points）一书中所说的，一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。在公布了这个骇人的几率后，他们继续解释了为什么三分之二的受创公司后来被收购、退市，甚至被迫破产。
企业为何陷入停滞？对此，业界的解释五花八门：譬如，无法坚守核心（或者坚守得太久），执行力出了问题，对消费者的品位判断有误，或是片面追求加大规模而陷入不健康的发展。这些解释的共同之处有一，那就是，企业的停滞源于未能修正公司运营中明显运作失灵的环节。
我们利用过去十年的大部分时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线（即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程），而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基础。
正因如此，这些公司在市场开始萎缩时只有招架之功。我们的研究表明，能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点。那就是，它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。它们知道如何跟踪行业内的竞争基础，更新自身能力，并且储备充足的人才供给。从根本上说，它们摒弃了传统的经营智慧，深谙防患于未然的重要性。
未雨绸缪并非易事。事实上，企业走下坡路的前夕，各种数据从表面上看仍然颇为乐观：现有业务模式的收入猛增，利润稳定，公司的股价节节上涨。但此时正是管理者需要采取行动的关键时刻。
要想为开启新业务的S曲线做出准备，管理者需要关注以下三个方面：
隐藏的竞争曲线
早在一项业务达到收入的顶峰之前，竞争基础就已不再适用。以手机行业为例，不论是对手机制造商还是服务运营商，行业的竞争经历了多番变化，竞争基础由价格转变为信号覆盖，再到服务价值，最后到设计，品牌与应用程序。第一条隐藏的S曲线追溯了竞争基础在某一领域转移的过程。即便此时现有业务还未到达顶峰，高绩效企业也能通过这一方法准确分析顾客需求，从而判断出行业的下一个竞争点。
以Netflix为例。它首先从DVD租赁这一竞争点转移，引入了全新的邮寄租赁模式。与此同时，它迅速掌握了能够替代光盘业务的新技术——数字流媒体技术，几乎立即重塑了现有业务。今天，Netflix既是最大的邮寄DVD供应商，也是网络流媒体的主要竞争者。相反，百视达公司（Blockbuster，已经破产）凭借自身成功的光盘超市模式登顶，但是没能在竞争基础转移时及时作出反应。
隐藏的能力曲线
在打造明星产品，推动财务S曲线攀升的同时，高绩效企业无一例外地创建了差异化能力。这方面不乏杰出案例：戴尔以其PC直销模式著称，沃尔玛以其独特的供应链闻名。丰田不仅掌握精益生产模式，更拥有强大的工程设计能力。但是，能力的差异性很可能像竞争基础一样转瞬即逝。因此，为了顺利跳跃能力的S曲线，管理者需要大量投入在新能力的开发上。但是，企业管理者总是后知后觉，在发现能力曲线到达尽头时已丧失战机。
以音乐产业为例。市场中的主要竞争者一直致力于完善当前的运营模式，直到有一天，一家个人电脑制造商开发出了一种既便捷又价格合理的技术，将音乐以电子格式送到上百万顾客的手中。高绩效企业持续寻找能够重塑自身以及市场的途径。宝洁很早就认清了一次性纸尿布的广阔前景。于是，这家公司利用五年的时间完善技术能力，最终以合理成本生产出一次性纸尿布，用户只需要付出和洗衣服务或传统尿布差不多的代价就能享受到便利。
亚马逊的CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）曾经强调，新业务从“播种”到“结果”通常要经过五到七年的时间，才能对公司产生经济效益，例如在媒体产品的基础上扩张，与第三方销售商合作，以及向海外扩张。这个过程除了需要先见之明，早期的投入，还需要对研发部门抱以坚定的信心。
隐藏的人才曲线
公司往往对专业人才的培养与保留重视不足。当原有业务运转顺利，但还未达到顶峰的时候，这些人才拥有推动新业务的能力与远见。此时，已经处于学习曲线末端的企业认为运营应当精简再精简，因此，为了提升利润，他们会裁减人员，或者减少人力培训的投入。这种做法对企业产生的后果不堪设想；它很可能驱赶大批有用之才，而他们正是重塑业务的主力军。
我们的研究中所定义的高绩效企业都致力于培养人才，油田服务商Schlumberger就是这样一家善于挖掘并培养人才的公司。它将大量的人才外派到世界各地的工程学院进修。这些外派人员包括高层管理者，他们不但负责管理公司预算，更对设备及研究经费的捐赠掌握决定权。通过与高等院校建立紧密联系，公司在人才招募时得以获得优先权。Schlumberger不仅保持人才输送管道的顺畅，它还是员工培养的行业典范。事实上，能够为本行业输送大量优秀人才是高绩效企业的特征之一。
我们需要强调的是，只有在关注收入上涨曲线的同时积极管理三条隐藏的S曲线，高绩效企业才有能力在现有业务增长放缓前启动下一轮的重塑。那么，哪些管理实践能够帮助高绩效企业为重塑做准备？让我们首先分析它们需要对隐藏的竞争曲线做出哪些行动。
以边缘为中心的战略
传统的战略规划模式仅仅适用于延长现有业务的收入S曲线，而无法帮助公司侦测市场中竞争基础的变化。
要想实现业务重塑，公司需要在传统模式的基础上，辅以一套能够将边缘市场及边缘组织的竞争力聚焦于中心的平行战略。借助这种以边缘为中心的做法，战略的制定会变成持续的行为，而不需要固定的架构或流程。
将市场边缘移至中心
利用边缘为中心的战略，企业能够持续地发掘市场中未经开发的消费者需求或尚未解决的问题。例如，诺和诺德（Novo Nordisk）侦测到竞争基础发生变化时，成功抓住了边缘市场。这家医药业巨头在实施一项关键计划时意识到，在未来，医疗业务将超越解决生理健康问题的范畴。它倡导了名为“糖尿病，态度，愿望，需求 (DAWN)”的项目，通过它把成百上千的医生、护士、医疗专家、病患以及世界卫生组织等机构代表聚在一起，共同将病患的需求，而非对治病本身的关注，置于糖尿病治疗的核心位置。
通过DAWN所展开的研究为诺和诺德开启了另一扇门，他们注意到了糖尿病人潜藏的心理与社会需求。例如，公司了解到，40%以上的病人深受心理问题的困扰，约15%的病人患有抑郁症。认识到这一点后，公司提前开始重塑自身业务；它弱化了对药品的研制与生产，而更多地去关注疾病预防和治疗的过程，将公司未来的发展立足于对病人本身以及疾病的关注。
把组织边缘移至中心
一线员工、后方的研究团队、直线经理，他们都是体察市场中重要转变的关键个体。高绩效企业总能将不同的声音汇总，融入战略制定流程。百思买公司就会听从与公司总部相隔千里的店长的意见，其中包括纽约的一位经理，他管理的门店像磁石一样吸引了大量搭乘游轮而来的葡萄牙裔游客。 利洁时（Reckitt Benckiser）最畅销的产品创意之一来自一位韩国的品牌经理，他首先想到了Air Wick Freshmatic的点子。由于公司此前没有推出过任何电子设备，起初公司内部对这一主意抱着怀疑的态度。但是，公司CEO 巴特·贝希特（Bart Becht）显然被这位经理的热情所打动，于是力排众议，成就了这款热销产品。
可是，如果战略的制定始终处于边缘位置，它就无法正式化。我们发现，中低绩效企业习惯于按照日历制定战略，但是高绩效企业擅长使用多种途径，动态地把握时间，从而避免战略被模仿。竞争瞬息万变，能力的差异性可能消失得更快。模仿者在一个新业务启动前往往拥有足够时间策划并开始攻击，在看到市场的成功后，更多人受到吸引，纷纷效仿。那么，企业如何培养差异化能力，从而为跳入新的财务S曲线做准备？
高层常变常新
有些管理者长于业务经营，例如提升生产规模，扩大业务范围，以及延伸产品线。另外一些管理者就更具有创业精神，他们擅长创建新市场。我们难以确定两者哪一种更好，重要的是前端团队的能力需要满足能力S曲线的组织需求。如果前端团队在经营财务S曲线的同时原地踏步，而不能为创建未来的差异化能力做出变革，那么公司往往会遇到困难。
在某种程度上，这与人的天性相悖。有哪个高管愿意在业务蒸蒸日上时选择下台？高绩效企业意识到，想要创建跳入下一条财务S曲线所需的能力，关键的一点在于及早向领导层输送新鲜血液，并且不断对高管团队进行重组。
给员工成长空间
完成员工的筛选与考验以后，公司必须给予人才发展的空间。为了能够切实地保证他们在职位上出类拔萃，公司需要仔细考虑怎样安排员工的日常工作内容。
UPS早早意识到，卡车司机的表现对公司至关重要。有经验的司机在考虑到时间、天气以及其他因素后，总能判断出最便捷的路线。但是司机的流动率普遍较高，其中一个原因在于搬运包裹太耗费体力。因此，UPS分离了装车任务，把辛苦的体力活交给兼职员工做。他们要价较低，也容易雇到。这样，一部分有价值的员工就能够集中精力发挥专长，更出色地完成工作。
公司还可以善加利用组织结构，为员工的成长提供空间。全球工业产品与设备制造商伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）内部由800余个商业单位组成。只要其中一个单位规模过大（上限为销售额5000万美元），ITW就会将这项业务分离。这样，年轻员工就有进入管理层的机会。实际上，在ITW我们不难看到20岁出头的员工管理新业务。
此外，高绩效企业敢于打破按资排辈的晋升规则。雷富礼接管宝洁公司之后，需要为苦苦挣扎的北美婴儿护理部门寻找一名得力管理者。他并没有从78名高级总经理中寻找人选，而是从较低级的管理者中选择了戴碧涵（Deborah Henretta）。雷富礼的这一举措获得了实际效益。戴碧涵扭转了20年来该部门的亏损局面，之后被提拔为集团亚太区总裁，负责掌管超过40亿元的业务运营。
打破固有局面的方法多样，但它对于创建组织内部丰富的人才储备至关重要。UPS，ITW以及宝洁的领导者就为我们做出了表率。这样做不仅能留住关键人才（或群体人才，比如说UPS的货车司机），也向组织传达了一个信号：公司不会为了压缩短期成本，在面对有价值的人才时做出妥协。
在业务衰退时，即便最出色的组织也会变得脆弱不堪。事实上，业绩的下滑会令那些接近财务S曲线末端的公司雪上加霜。即使在经济形势最乐观的时候，企业也会时不时遭遇威胁，包括虎视眈眈的新竞争者，更新换代的技术，或者行业与公司的自然衰退。
其他产业中的公司在自我感觉良好时，其业务（或产业）可能面临着萧条。在面对这一切挑战时，企业可根据三条隐藏的S曲线，分别管理好竞争基础，能力的差异性，以及人才储备。能够这样进行自我管理的公司在重塑业务时抢占到有利地位，相对轻松地跳跃到下一条S曲线。而做不到这几点的公司很有可能在成长过程中面对停滞。要知道，紧急创建的重塑项目往往收效甚微，不易成功。（译/康欣叶 校/安健）
