吉宁博士观点
招聘两个基本原则
我担任首席人才官时，曾与Netflix的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings，任期1998-2012）一起做了一份PPT，解释我们要在Netflix塑造怎样的文化，用什么来鼓舞士气、提升业绩（当然还有其他同事参与其中）。我们真没想到它会在几年后造成如此广泛的影响，谢莉尔·桑德伯格称其为硅谷产生的最重要的文件之一。这份没有音效、动画、简单枯燥的127页PPT在网上疯传，点击量超过500万次。在那之后，我们才意识到Netflix的人才管理在某些方面相当超前，一些做法现在看起来甚至有点疯狂，比如只要员工自己觉得合适，什么时候休假都行。
人们之所以认为Netflix人才管理和公司文化行之有效，基于几点原因，其中最明显的一条就是Netflix的成功：2013年Netflix的股价在一年内的涨幅超过了两倍；Netflix制作的电视剧获得了三项艾美奖；在美国，Netflix网站订阅人数已近2900万。此外，Netflix之道有效的原因还在于它遵循了基本常识。在那份127页PPT的基础上，我提炼了五条理念写就此文，阐释Netflix是如何吸引、留住和管理人才的。但在进入正文之前，为了帮助诸位理解Netflix的理念，我先分享我和前同事的两段对话。
第一段对话发生在2001年的下半年。在2001年上半年，Netflix已经获得迅猛发展：员工近120名，而且公司把IPO提上了议程。但随之而来的互联网泡沫破灭和911事件让公司状况急转直下。IPO势必要延期，还裁掉了1/3的员工，情况堪称惨烈。然而不久之后，我们却意外地迎来转机——DVD播放机成了圣诞节的热门礼品。一时之间DVD的邮寄订阅业务暴涨，涨势一直持续到2002年上半年。这就意味着工作量大增的同时，我们却少了1/3的人手。
某天我和Netflix一位非常优秀的工程师约翰谈话。在大裁员之前，约翰手下有三位工程师，现在他成了部门的光杆司令，要经常一个人加班。我和约翰说，希望能尽快找到帮手。他的回答让我大吃一惊：“不急，我单干还更开心点。”后来发现，我们裁掉他手下的三名员工原本就是多余的。约翰要花大量的时间管理他们和收拾他们留下的烂摊子。他说：“我宁可自己做，也不要二流手下。”每次我向别人解释Netflix的基本人才理念时，他的话都会出现在我耳畔：你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！优秀的同事胜过一切！
第二段对话发生在2002年IPO之后。我们的会计劳拉是一名聪明、勤奋、有创造力的员工，她曾设计了一套影片租借跟踪系统，让我们能准确计算每部电影的租赁次数，依此计算版权费。这对公司早期发展至关重要。如今公司已经上市，我们需要经认证的专业精算师、经验丰富的财务专员，但劳拉只有社区大学的副学士学位（相当于大专学历）。尽管她的敬业精神、业绩都无可厚非，我们也真的很喜欢她，但她的能力已经不足以胜任这份工作。有人提议给她特设一个职位，但我们觉得这不是正确的做法。
我决定面对面跟劳拉解释情况，我告诉她，她在公司服务多年，做出过巨大的贡献，我们希望提供一笔可观的离职补偿金。我已经做好了迎接泪水和各种戏剧性场面的准备，结果劳拉应答自如：她对离开表示遗憾，但丰厚的离职补偿金可以让她考虑重返校园或参加培训，寻找新的职业发展路径。这一事件让我们总结出另外一条关键的人才管理理念：如果你希望你的团队里都是最优秀的员工，那么你必须要请能力不足的人离开，即便他曾立下汉马功劳。出于公平的原则，说实话，也是为了平复自己良心的不安，我们提供了可观的离职补偿金。
遵循以上两个基本原则——永远只招最优秀的员工，把不够优秀的员工请走——我们总结出以下五条行动准则。
只雇用、奖励和容忍“成年人”
只雇用、奖励和容忍“成年人”
这些年的经验证明，大多数情况下，如果我们要求招聘人员遵循逻辑、尊重基本常识，而不是对照着招聘规范找人，最终的效果会更佳、成本更低。如果在招聘时就认真筛选出把公司利益放在第一位，同时理解和支持高效率工作的员工，那么他们中的97%会称职。大多数公司把大量的时间和金钱放在拟定和强化HR政策上，用以对付剩下的3%的人所带来的问题。我们并没有这么做，因为我们干脆不会让这些人进公司，即使被招进来，一旦发现这是个错误，我们也会立即修正。
我们筛选出的这些人是真正意义上的“成年人”，他们处理问题的方式是开诚布公地找老板、同事和下属沟通。这意味着即便公司有一堆HR规范条例，通常也不会用到它们。因为经理们可以依据具体情况找出更合适的处理方法。
举两个例子。
从Netflix创始的那天起，我们就制定了带薪假期的规定：员工每年有10天节日，10天假日，和几天病假。公司上市之前，我们用内部的办公系统记录出勤状况，提醒上一级领导哪位员工即将休假。但上市之后，审计师看到这一系统，吓坏了。他们说《萨班斯-奥克斯利法案》明确规定我们要对员工的放假时间做出解释。我们也曾考虑过重新引入比较正式的办公考勤系统，但里德说：“有法律要求公司一定要控制休假时长吗？如果没有，我们能不能用不那么正式的方式处理，避开财务审计上的繁文缛节？”经过一番研究后，我发现确实没有哪条加州法律规定公司要控制员工的假期时间。
于是我们不仅没有引入正式的办公考勤系统，反而背道而驰：员工想什么时候休带薪假就什么时候休，只要他自己觉得时间合适。下属自行与领导商量和决定休假计划（电话中心和管理库房的员工则需要遵守较为严格的上下班时间）。我们则给出一些指导性意见，比如，财务部门的员工不要在季初和季末业务繁忙期间提出休假；如果要连续休假30天，你要先与HR面谈。公司督促高管起带头作用，主动休假，让人们知道假期政策是真的存在。有人担心这会带来组织系统内的一致性问题——是不是有些领导会慷慨地给下属很多假期，另外一些领导则比较严苛？但总体来说，更令人担忧的是公平性，组织内更常见的情况是，业绩最好、最有价值的员工一般享受的自由度也比较高。
我们还采用了与以往截然不同的差旅和报销政策。对员工提出的要求仍然只有一点，就是采用“成年人”的做法。我们的报销政策很简单：公司利益最优先原则。我们告诉员工，公司希望能节省开支，希望员工把公司的钱当成自己的钱。我们取消了公司正式的差旅规定和报销单，把权力还给一线经理。这一改变降低了公司成本，比如，为了控制差旅费，很多公司现在仍旧通过代理机构订票，但如果公司信任员工会遵守“公司利益最优先原则”，让员工自己网上订票，公司就可以省下代理机构的中介费。和Netflix很多经理一样，我也会定期和员工吃顿较为奢侈的工作餐，如果是为了招聘或销售目的，餐费就可以报销；但如果是自己单独享用或和同事不涉及工作的用餐，餐费则不能报销。我们也会留意喜爱买各种工具的工程师的报销项目。总之，我们发现报销制度和其他制度一样，只要遵循“成年人”做法的原则，提出明确的责任行为要求，绝大数员工都会遵行。
对员工坦言他们的业绩表现
对员工坦言他们的业绩表现
很多年前我们就取消了正式的评估制度。我们曾试用过这种制度，发觉它难免流于形式，且偶尔一次的考核结果也没有连贯性。在某些职能部门，比如销售部、工程部、产品研发部，员工业绩好坏一目了然（随着很多公司量化业绩的技术提高，员工的业绩表现越来越明晰），再制定一套官僚主义的繁文缛节毫无意义，业绩表现也无法因此提升。所以，我们的做法是要求经理与员工进行关于业绩表现的谈话，并把它作为工作中不可缺少的一环。
以往公司进行业绩评估的目的之一是担心劳务纠纷。其逻辑是，如果想要开除某人，你就要提供白纸黑字的记录以证明该员工表现欠佳，所以很多公司都为业绩欠佳的员工提供所谓的“业绩提升计划”（Performance Improvement Plans，简称PIP）。而我个人十分讨厌PIP，我认为这一计划本身就是欺诈，这一项目从来就不是为了它声称的目的——提升业绩。
一位经理要求测试工程师玛利亚参加PIP。最初玛利亚是因流媒体服务需要而被招进公司的，主要承担查找漏洞的工作。她工作效率高，人有灵气也很勤奋。但是技术的更新速度太快，我们很快发现这个工作可以全自动化。为了研发世界级自动化测试工具，公司引入了新人，玛利亚的直接领导也发生了改变。玛利亚不喜欢也不擅长做自动化测试方面的工作，所以新领导要求玛利亚参加PIP。
我的回复是：“何必呢？我们都知道这出戏会怎么演下去。你先定下目标，然后，因为她根本就不具备这方面的能力而无法达标，所以你每周三都要放下手头的正经事，考虑如何阐明、记录她的不足；每周二晚上你都辗转反侧，因为你知道明天又要面对一次令人难堪的谈话。你以为她不是吗？几个星期之后，她开始找人哭诉，这个过程要持续三个月，整个团队都会知道这件事，最后她还是会被炒掉。这个过程毫无意义，五年来她一直因出色地完成工作而受到奖励，但现在这份工作根本就不存在了，何谈‘业绩提升计划’。你来告诉我这对Netflix有什么好处？”
“我们不妨直说：技术发生了转变，公司发生了变化，玛利亚你的能力已经不符合公司的需要了。她并不会感到吃惊：作为在一线工作的员工，她难道感受不到周围的变化吗？给她提供一份丰厚的离职补偿金，只要签署了离职协议，我们被起诉的几率就会很低（即使不能完全避免）。”以我个人的经验，只要告知实情，人们能够应对变化。玛利亚的情况证明了我的看法。
取消了 “正式的”业绩评估之后，我们设立了“非正式的”360度考评制度。我们提出尽可能简洁的问题：你觉得你的同事应该“做什么”、“继续做什么”、“不要做什么”。最开始我们使用匿名的软件系统进行评估，一段时间之后转而实名制，而且很多团队用面对面的方式进行360度考评。
很多HR同行都不相信Netflix此等量级的公司竟然没有年度评估。他们会说：“你们只是编个故事让我们不舒服吧？”我并没有。如果能够简单、诚恳、定期地以探讨的方式进行业绩评估，你将获得比5分制考评制度更好的效果。
经理的职责是打造伟大的团队
在伊拉克战争中的军队战斗力问题上，美国前国防部部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你是带着已有的军队参战，而不是你想要、希望拥有什么样的队伍。”但我告诉Netflix的经理们要反其道而行之，先想好你要什么样的团队然后再投入战斗。
在咨询工作中，我要求经理们把未来六个月内将要完成的任务想象成一部纪录片。想清楚，你要得到何种具体的结果？这一任务与当前的工作有何不同？完成这一任务的各个角色需要具备哪些能力？在这一阶段我不建议经理们考虑现有团队的状况。只有在他们设计好远景目标和想清楚达到这一目标所需的技能之后，才应该开始分析现有团队与此远景目标的匹配度。
如果你处于一个急速变化中的产业，你可能会发现现有团队和远景目标的匹配度很低。这种情况下，你需要开诚布公地与部分成员谈话，帮他们找到适合他们能力的岗位。同时，招募具备能力的人选。
Netflix从DVD邮寄租赁业务转向流媒体服务时就曾面临这样的挑战。我们需要把大量的视频文件存到云端，同时要计算出能够支持多少用户同时获取这一文件（据估算，在美国的网络高峰时段，有近1/3的流量是在Netflix上看电影产生的）。所以我们急需曾在亚马逊、eBay、谷歌和Facebook等大公司有研发云计算服务经验的人才，但显然，这些地方的人才不容易被挖走。
我们在薪酬体制方面的理念起到了很大的作用。薪酬方面的原则也与以上两个理念一脉相承——坦诚待人、把员工当作成年人对待。比如，我在Netflix任职期间，公司给员工提供的年薪中并没有“绩效奖金”这一项，因为只要招对了人，绩效奖金就完全没必要。如果你招募到的员工都是真正意义上的“成年人”，并且会将公司的利益放在首位，那么没有年终奖既不会让他们变懒，也不会让他们变笨。我们相信市场主导的薪酬标准，我会让员工接受竞争对手发出的“聊天邀请”，这是明智的做法，至少员工能知道自己的市场价。很多HR不喜欢员工与猎头联系，但我总是说：要接猎头的电话，寻个价码，然后告诉我——这一信息很重要。
另外，我们对待股权薪酬的方式也与其他公司不同。一般的做法是在提供一份有竞争力的年薪时搭配一项固定的股票期权，而我们让员工自己选择股票期权在整体薪酬中的占比，在月薪和股票期权之间权衡。我们相信他们都有足够的社会经验权衡利弊，评估自身抗风险能力，并且能为自己和家庭做出最好的选择。我们每月都以稍低于股价的价格发放一定的股票期权，而且允许即时兑现，没有“待权期”。大多数的技术公司都有四年待权期，把股票期权当作降低离职率的“金手铐”，但我们觉得这一做法没有意义。如果你获得了更好的发展机会，就该在离开时带走你应得的全部薪酬。如果你已经不想与我们共事，我们也不想绑架你。
我们一直这样告诉经理们：打造一支伟大的团队是你们最重要的任务。考核你们的标准，不是你的导师角色扮演得怎么样、你如何开导下属，或者报告写得好不好。伟大的团队完成伟大的工作，招募到正确的成员是你的首要职责。
领导者的工作是塑造公司文化
领导者的工作是塑造公司文化
从Netflix离职后，我开始做咨询工作，拜访过一家硅谷很火的创业公司。这家公司已有60名雇员，在开放式的Loft里有一张足球桌、两张台球桌，有一位厨师为所有员工做午餐。公司CEO一边带着我参观一边与我讨论公司如何创造出有趣的工作氛围。我打断他问：“公司最重要的价值是什么？”他回答：“效率。”
我说：“那好，想象一下，我在这里工作，现在是下午2点58分，我正在一场紧张激烈的台球比赛中占据上风，预计还有5分钟就能结束这一局。但是，3点钟后有一个会，我是应该赢下这场台球呢，还是放下球杆去开会？”
“你应该打完这一局，”他坚持道。和很多技术型创业公司一样，这里有很悠闲的工作氛围，员工可以穿着帽衫、带着宠物来上班，这种随意性经常会损害准时原则。这在硅谷已经司空见惯，但他的回答仍然很令我吃惊。“等一下，”我说，“你告诉我效率是公司最重要的价值。但为了一场台球，让同事等着你推迟开会是一件很没有效率的事情。你不觉得这是言行不一吗？你嘴上说的价值与鼓励的行为并不一致。”
我给客户做咨询时，在塑造公司文化方面，会建议领导注意三个问题。“保持言行一致”是其中一项。“言行不一”是很典型的创业公司的共性问题：把工作的自由度当作竞争溢价的做法可能直接导致与高效工作文化相左的结果。我经常旁听公司的内部会议以了解公司的运作方式，也经常看到很多CEO明显是在即兴发挥：会议缺乏明确的议程，CEO只是逐页复述PPT内容，而这个PPT显然是一个小时之前拼凑出来的，或者只是前一轮VC会议内容的二次利用。员工当然会发现这些问题，当他们看到领导没有充分准备而是全凭个人魅力、IQ和即兴表演组织会议时，你觉得他们会如何对待他们的工作？这不会影响他们的业绩表现吗？如果你没有身体力行，也没有对符合目标的行为加以奖励的话，就不要浪费时间谈什么公司价值观和文化了。
第二个需要注意的问题是，确保员工理解公司发展的核心动力和盈利模式。最近我拜访了一家位于德克萨斯州的创业公司，其员工大多是20多岁的年轻工程师。我对该公司的CFO说：“我打赌，这个屋子里一半的人连一页资产损益表都没读过。”他答道：“没错。他们既不精通财务也不精通商业运营，所以我们面临的最大挑战就是让他们了解公司的运营方式。”即使你已招到充满干劲的员工，你仍然需要和他们讲清楚公司是怎么赚钱的，让他们理解怎么做能帮助公司成功。比如在一段时期，Netflix的员工都过于注重网站订户增长，并没有意识到公司的开销已超出订户增长带来的收益。我们那时花了大笔资金购买DVD，设立订阅中心，订购原创节目，这花光了之前我们从新增订户那里挣的每个子儿。我们的员工需要知道，虽然收入不断增加，但公司的成本支出也相当可观。
我把第三个问题称为创业公司的人格分裂症。技术类公司工程师团队和销售团队的分裂与生俱来，但是“不同”并不一定要以“分裂”的形式表现。比如，在Netflix，我经常提醒大家，在总部工作、领取年薪的专业人员和按小时领取薪酬的电话服务人员大不相同。财务部门曾一度想把公司所有员工都纳入工资直接进入账户的付薪系统，我不得不提醒他们，部分按小时付薪的工作人员根本没有银行账号。这个小例子反映了一个大问题：领导者在统一公司文化的同时，也要考虑到公司内的亚文化，从而采取不同的管理方式。
卓越的人才管理者要先像企业家和创新者一样思考，再像HR一样思考
卓越的人才管理者要先像企业家和创新者一样思考，再像HR一样思考
我的整个职业生涯都在与专业HR高管们打交道。虽然我私下里比较喜欢这个圈子，但我的专业意见却经常和他们相悖。他们把太多时间都花在“鼓舞士气”的计划上，有些公司的整个人力资源团队把气力都花在如何把公司弄上“最佳雇主”排行榜。其实细究榜单评选的方法，你就会发现榜单的标准只是奖金和福利。最近，在某次会议上，我还遇到了一家公司任命的“首席幸福官”——光听这名字就够让人恶心的。
经过30年的商业实践，我还没见过哪个HR项目真的提高了员工的士气。HR部门可以组织派对、发放T恤衫，但如果公司股价跌了或者公司产品不被看好，在派对上员工不会开心只会默默抱怨，回家就拿公司发的T恤衫擦车。
不要再充当啦啦队队长了，专业的HR就该把自己当成商业人士：这对公司有什么好处？我们该怎样和员工交谈？我们怎么能让员工理解 “高效”概念？
这是一个很简单的测试：如果你的公司已设有绩效奖金，随便找个员工问问：“你知道怎样做才能拿到更高的绩效奖金吗？”如果他答不上来，就说明HR团队没有把要求说清楚。
Netflix曾改变了人们消费和观看电影的方式，这是个了不起的创新。对我来说更了不起的是，从我一进公司开始，公司就希望我不要墨守成规，去效仿其他公司HR们所谓的最佳实践。我也的确是这么做的——拒绝所有的条条框框，谁说HR管理不能创新。（译/李钊 校/熊静如）
帕蒂·麦考德是帕蒂·麦考德咨询公司创始人，曾任Netflix公司首席人才官。
