吉宁博士观点
IDEO是如何将互助行为变成公司常态
没有什么比倡导组织中的互助行为对领导者来说更重要的了。员工在工作中互相支持是卓越公司的一道常见风景。这么做能带来切实的好处：如果不考虑员工自觉性，即组织行为学者认为的“组织公民行为”（Citizenship Behavior），公司仍希望能高效运转的话，就需要将所有任务完美分配，中间不能出现任何差错，任务在执行中不能随意更改，而且所有任务必须同步，不能在进度上有半分差池。不仅如此，在知识型工作时代，商业成果往往与人们在复杂项目中表现出的创造力密切相关，因此，互助行为显得更为重要。这种帮助不只包括简单的任务分担，还包括视角、经验与专业知识的分享，即合作式帮助（Collaborative Help），它能提高创意的含金量与执行力。
但是，这种文化需要主动培养，因为帮助行为并不会自发地在员工中间出现。在群体中，人们的心思往往充满矛盾：潜在的帮助者可能更想与人竞争，潜在的求助者可能更想逞能单干，或不信任他们的求助对象。无论是哪种情形，互助都需要人们在结果不明朗时，依然心甘情愿地投入时间和精力。如果公司不重视互助，很可能因为组织的架构和激励体制，在无意间强化员工抵触互助的心理。
这项管理挑战并不容易解决，帮助行为的出现不是因为强制，而是源于激励，设计公司IDEO在此方面的卓越表现让人印象深刻。说起IDEO，人们会想到它享誉全球的创新设计，其领域涵盖商业、政府和医疗；同时IDEO还频频向其他公司提供咨询，帮助它们提高创新技能。当问及IDEO的企业文化，所有人都会不约而同地提到“合作式帮助”。在IDEO，你会发现帮助行为无处不在。这是一家业绩卓越的公司。我们把IDEO的帮助关系网画成图表，结果发现这些帮助行为非常密集，涉及的人群范围也很宽广。显然，互助行为对IDEO确立它的江湖地位发挥了重要作用。
作为旁观者，我们的问题是，IDEO是如何将互助行为变成公司常态的？其他的组织领导者能否从中借鉴经验并让他们的组织产生类似效果？为寻找答案，我们用了两年时间对IDEO观察、采访，并进行了问卷调查。
IDEO可能不同于诸位的公司，但这种差异并没有你想象的那么大。你的组织也有很多需要应对复杂问题的知识型员工，需要提高创造力。如果你的员工能像IDEO的员工一样乐于互助，你的组织将创造更好的客户体验，以及营造更好的工作环境吸引人才。以下四个关键做法能帮助你的组织实现这些目标。组织最高领导层的改变是第一步。根据IDEO的经验，这是培养帮助文化的开始。
领导层要对互助文化深信不疑
领导层要对互助文化深信不疑
并非所有大公司的领导都会将合作式帮助当成组织的重心，但IDEO的领导层对此态度明确。公司CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）认为，这不仅因为IDEO面临的问题需要运用高超的创造力解决，而且这些问题都非常复杂。布朗说：“我相信，问题越复杂，你就越需要帮助。而这正是我们的业务特点，所以我们需要创造一种帮助文化，让帮助行为变得更普遍。”这说明领导层对众人拾柴火焰高的互助文化深信不疑。
为证明这种深信不疑，IDEO的领导者身先士卒，首先扮演起求助者和帮助者的角色。例如，在我们观察的一个成功案例中（成功的标准是能否擦出新的思维火花），一位C级领导者以帮助者的身份，与某个团队进行了一小时的头脑风暴。其实该团队的项目还未正式启动，这次帮助行为并非不可或缺，这位领导者也不是惟一能伸出援助之手的人。但他的出现是一个强有力的信号——帮助行为是IDEO企业文化的一部分，每位员工都是帮助网络的一部分。
我们画出的图表是IDEO某个办公室的帮助关系网，它清晰地表明了领导者的帮助行为（见图表《IDEO的互助图》） 。在图中，每个圆圈代表一个人，圆圈越大，说明该员工被他人列为 “帮助者”的次数越多。值得注意的是，最受人推崇的帮助者出现于组织的各个层级。也就是说，与一般说法，甚至与很多学术著作相悖，在IDEO，级别并不会妨碍一个人成为他人求助的对象。低级别的员工并不害怕向领导层寻求帮助，领导层也不耻于暴露自身弱点，会向比他们低好几个级别的员工寻求帮助。
互助的正反面
互助的正反面
人们很容易想当然地认为，促进组织互助行为的关键是让组织中的专家变得更乐于提供帮助。例如，在《创意工厂》（The Idea Factory）一书中，约恩·格特纳（John Gertner）就讲到一段他在AT&T贝尔实验室的经历，那时公司的专利部门想要搞清楚为什么有些员工明显比其他人更擅长挖掘新点子。格特纳写道：“这些频频发明专利的人有一个共同点，那就是他们经常和贝尔实验室一名电子工程师一起吃饭，这名工程师叫哈里·尼奎斯特（Harry Nyquist）。”结果表明，尼奎斯特非常擅长提问。
初看起来，尼奎斯特似乎是组织中的助人英雄。但很多时候，他进行这样的午餐是因为受到邀请，原因是有同事遇到了复杂的问题，需要和人商量。每一次的帮助行为都有求助和助人两面，两方面都需要重视。
对很多组织的员工而言，发出求助邀请并不是件容易的事情，因为很多文化都强调互利性，受惠于人常常让受助者有种欠债的感觉。即使你不怕别人回头向你“要债”，也可能因为碍于面子而不愿开口，尤其是向组织中地位更高的人求助时。对此，IDEO做出实际努力，来消除人们对求助的犹豫。在每个项目的初始阶段，设计师都会得到这样的信息，即寻求帮助是再正常不过的事。当一个项目组面对苛刻的客户时，如果成员不向与这个客户打过多次交道的同事征询意见的话，将被视为不负责任的表现。员工们可能在整个项目期间都在求助，每次讨论从15分钟到半天不等。在IDEO，求助不是一件丢脸的事，在公司你可以随时发现这种不设防的求助：例如，人们欣然在办公室收到这样的群发邮件：“有谁和西班牙语的无线电台打过交道？”或“有人试过新的减肥食谱吗？”
但是，向组织中的所有人求助并不是特别有效的方法。求助者必须知道哪些人是最好的求助对象。你可能认为，组织中最好的帮助者一定是最厉害的专家，但事实并非如此。专业技能固然重要，但我们的IDEO帮助关系网表明，事实并非如此。再看一下IDEO的互助图：横轴表示人们的专业性（专业性评估来自我们另一个调查，由办公室的几位核心员工列出各领域和部门的主要专家）。根据过往研究，我们原以为，专业技能将与帮助者的受欢迎程度紧密相连，但我们错了。除了能力，受欢迎的帮助者还有其他两个特点。
我们对IDEO全体员工发放了问卷，询问员工哪些同事曾帮助过他们，并列出排名前五的帮助者（见边栏《IDEO最佳帮助者的特点》） 。接下来，员工需要从几个方面对排名第一到第5的帮助者和随机抽取的“非帮助者”（一些没有入选的员工）进行打分，这些方面包括：能力（该员工胜任工作的能力）、信任感（人们是否愿意与该员工交流思想和情感）和可接近性（人们是否能轻易从该员工那里得到帮助）。
结果，我们惊奇地发现，信任感和可接近性远比能力更重要。这并非抹杀能力的重要性，人们确实认为，排名第一到第五的帮助者要比“非帮助者”更专业（IDEO拥有众多领域的专家，公司在任何方面遇的问题都能得到解决）。然而，排名第一到第五的帮助者在能力得分上并没有太大差异，但第一名得到的信任票数明显高于第五名，并且两者都明显比“非帮助者”更加令人信赖。可接近性的情况与信任相似。
在IDEO，成为最佳帮助者的员工必须能让他人产生信赖感，这与哈佛商学院的埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）及其同事的研究结果不谋而合（见《哈佛商业评论》2001年10月刊《加速团队学习》 （Speeding Up Team Learning）一文） 。向人求助会暴露一些弱点，这就是为什么人们更愿意向自己信赖的人求助。当我们与IDEO合伙人迭戈·罗德里格斯（Diego Rodriguez）讨论公司在项目中安排进度监督人员的做法时，他说：“我相信这个办法有效的原因是：员工们彼此信任，他们知道监督者的出现是为了帮助他们更好地做项目。”
可接近性指的是人们有时间、有能力并乐于提供帮助。我们跟踪了四个团队的求助和助人行为。当一个团队缺少互助行为时，原因往往和人们不能接触到帮助者有关——这些帮助者不在办公室，不回复邮件，或他们太忙没时间。即使是公司安排的项目协助者，有时也会出现这种情况。此外，团队中的最佳帮助者在项目刚开始时，往往并不是人们心中最佳的求助对象。
IDEO的员工知道，他们需要充分地互助才能出色地完成工作，而且公司的帮助者并不只限于那些在特定领域独具专长的人。IDEO的领导者知道，组织文化能影响帮助者和求助者之间的关系，也能影响人际互动中的信任感和可接近性。
建立流程，明确角色
建立流程，明确角色
IDEO的帮助行为到底有多普遍？我们在画IDEO的帮助关系网时，发现了一个惊人的事实：在我们研究的办公室内，几乎每个人都被同事列为“帮助者”，一些员工还被多次提及。更令人惊奇的是，绝大多数员工（约89%）都出现在同事排名前五的帮助者中。显然，助人在IDEO不是一项稀有技能。大部分员工在企业文化的熏陶下，已经在公司日常活动和人际交往中逐渐学会了帮助行为。我们认为，仅靠口头宣传不足以建立互助型文化，IDEO在这方面是一个典范，公司通过设立流程和明确角色，让帮助文化深入人心。
IDEO的所有工作环节都少不了帮助行为，从其著名的头脑风暴、正式评审，到项目团队为寻找点子和反馈而进行的各种互助。这样，IDEO成功地建立起一种互助的思维模式。布朗说：“当项目缺少帮助时， 团队成员会急匆匆地赶进度，然后在快结束时恍然大悟：‘哎呀，这儿丢了点东西，都是当时忘了求助。’”
在调研中，我们还询问了员工哪些帮助活动在他们眼中最有效。结果，内部设计评审名列前茅。设计评审对一个团队不可或缺，但公司并不强制所有受邀的“评估人”出席。有的时候，一个帮助者可能在评估当日因事不能出席。他们的确遇到过在设计评审中无人出席的局面。我们曾听说在IDEO出现过某团队邀请了五位评估者，结果只有一位出席的情况。由此可见，在IDEO，流程的作用不是将帮助变成强制规定，而是鼓励人们更多地互助。
IDEO也通过设立具体的帮助角色，告诉人们该如何进行帮助。IDEO设有一个办公室，专门指派“设计团队带头人”（Design Community Leaders，简称DCL）。这些带头人均在某一或某几个设计领域取得过成就，例如机械工程或人体工程领域，一些则因在交叉领域的贡献而获此头衔。我们让员工对办公室中的所有帮助行为进行打分，结果发现，员工非常喜欢与DCL进行的非正式项目讨论。事实上，这些非正式的讨论比那些正式的评估得分还要高，这大概因为非正式讨论更即兴一些。
大部分IDEO的项目团队都会安排一到两名高级设计师协助工作。这些人拥有特定领域的专业技能，丰富的客户经验，或只是因乐于助人而拥有良好的名声。团队成员通常可以随时找到他们，这些人也会在整个项目期间，定期跟踪项目进度。我们在IDEO遇过这样一个例子，一位经验尚浅的设计师埃伦（化名）在合成远程采集的数据过程中遇到了麻烦。她向安排给她的协助者凯茜求帮，两人在周末一起到办公室，用了3小时进行讨论，最终找到一些可行的方法。对我们来说，一位团队外部的成员能够给予这样的帮助，非常令人意外，但这样的事在IDEO比比皆是。
设立工作空档期
设立工作空档期
培养互助的企业文化能提高组织效率，但设立不产生绩效的工作空档期也是IDEO培养互助文化的关键，这听起来有点匪夷所思。如前所述，可接近性对帮助至关重要。空档期能让员工有时间灵活地处理帮助他人的安排。别忘了，帮助是一种自发的行为。
即使那些被正式安排为协助者的员工，协助工作也只是他们所有工作中很小的一部分职责。一位帮助者可能无法回应所有求助，或感觉力不从心。既然IDEO鼓励人们互助，那么公司就必须防止员工超负荷工作。这其实是告诉员工，你可以考虑将计时收费的客户时间用于回应同事临时发出的求助。这再次鼓励了同事之间进行互助行为。
考虑到帮助行为的机会成本，帮助其实是一件成本很高的投资，但因为设计的本质是一种复杂、开放式的工作，并时常需要人们在意外中发现惊喜，所以提倡互助非常合理。布朗告诉我们：“在创意过程中，你通常意识不到自己需要帮助，直到一场及时雨出现时。因此，组织需要塑造自己的企业文化，让人们更多地体会意外的帮助。”在IDEO，员工常常非正式聚在一起（包括前述做法和IDEO的各种团体活动，如员工常常一起聚餐），不管你是否在刻意寻求帮助，帮助行为都会自然地出现。事实上，我们发现了一个非常有趣的现象，那就是作为组织的一个日常有机组成部分，那些最重要的帮助行为往往是自然而然发生的。
没有奖金也可以
没有奖金也可以
上述促成合作式帮助的关键做法也许并不让人意外，但你没发现缺了点什么吗？对，就是那些常见的人才管理方法并没有在这些关键做法中出现。IDEO似乎没有依赖那些看上去很炫的合作式软件工具及其他科技产品（虽然现在电子邮件和视频会议的使用频率很高）。最引人注目的一点是，奖金性质的激励并没有用于推动企业的帮助文化。
在招聘时， IDEO的高管也会绷紧“帮助”这根弦儿。不久前，布朗写道：“在面试时，我会注意几个方面。如果面试者在回忆之前成就时，反复使用‘我’而不是‘我们’，我们通常会对这样的候选人保持谨慎的态度。相反，如果面试者能大方地提及并感谢某位对他们提供过帮助的人，我们就知道这样的候选人既乐于助人，也乐于接受帮助。”帮助也是员工晋升的考核标准之一，晋升至高层的管理者应身体力行，以身示范。但从更广的层面看，帮助的激励机制来自人们简单的感激和他们对帮助价值的认可。
在亚当·格兰特（Adam Grant，沃顿商学院管理学教授——译者注）研究利他行为的新书《给予和收获》（Give And Take）中，出现过一个例子，一家公司专门辟出一面墙，让人们把对帮助过自己的人的“爱的信息”贴出来。这对帮助者是一种巨大的鼓舞。相反，通过赤裸裸的激励机制，例如向头号帮助者发放丰厚的奖金，只会适得其反，带来帮助者之间的竞争。帮助的激励前提应该建立在社会性的动机之上，而且帮助者会因为被认可而由衷地感到快乐。
我们在IDEO做出的另一项研究证实了这点。通过向帮助者和受助者发放问卷，我们发现，恰到好处的帮助能提高员工士气和工作满意度。最重要的一点是，那些被列为最乐于助人的帮助者，往往也拥有更高的工作满意度。
这种出现在合作式互助中的快乐展现了IDEO企业文化的另一面：头破血流式的竞争在这里不受欢迎。很多组织因为认为帮助行为和个人绩效之间存在矛盾，而无意中压制了组织的帮助文化。一些组织的企业文化甚至鼓励员工之间竞争，因此帮助同事似乎是自掘坟墓。IDEO传达的信息却是，你应该避免单打独斗取得好成绩；当公司为客户呈现出最好的作品时，受益的是IDEO的全体员工。
改变的第一步
改变的第一步
如果你希望员工能不断提高自身工作，更好地服务于客户并更有效地执行组织战略，那么你需要让他们进行互助式帮助。人们不应该只在为减轻同事的工作量时才主动提出帮助，而是能够一起思考、建立、完善并挑战彼此的想法。
改变的第一步是，你要向员工发出一个清晰信号：帮助行为比组织的内部竞争更有效。你需要成为求助者和帮助者，示范性地向组织传达这个信号。提高你的可接近性，并向员工暴露你的一些弱点。接受他人的好意，以此表达对帮助者的尊重。以上做法的效果，将胜过你说任何话。
此外，你还可以利用你作为组织领导者的影响力，使帮助的重要性深入人心。在IDEO，每个员工都会收到一本《IDEO简册》（The Little Book Of IDEO），其中阐述了组织的核心价值，最重要的一条就是“帮助别人成功”。希望建立互助文化的领导人可以从中借鉴思路，按照适合自己的方法，在组织中宣传帮助和求助的重要性。要建立互助文化首先要保证新入职的员工充分理解这些规范；你要让员工明白，公司将帮助视为一种能促进绩效的行为；他们还应该知道求助是人们寻求自我提高的表现，而不是懦弱的标签。当帮助带来积极效果时，你要给予鼓励。
领导人需要在组织中全方位建立起信任，为实现这点，领导人要做到：遏制组织中的政治内讧，鼓励高层领导勇于承认错误并学会从中反思；当原本想做好却不慎搞砸的员工向外求助时，不要责备或惩罚他们；让不同领域和部门的员工经常聚在一起，创造非正式的交流机会；充分利用开会和培训时间，告诉全体员工如何更有效地寻找、发现、给予和接受帮助。
定期举行诸如内部评估的活动，让几位关键性的帮助者参加，这样员工能从组织的其他团队那里获得帮助。定期分配一到两名帮助者加入到项目团队中（但不要分配太多正式的帮助者。在创意性工作中，人多手杂，反而误事）。将“帮助你团队以外的人”放入工作描述和任务要求中。明确强调信任的重要性。
最后，不要让员工感到负担过重，否则，就算他们愿意在同事需要时伸手相助，也没有办法抽出时间。记住，一个高绩效的组织会给予员工空档期。
现在，很多创意性组织都开始认同IDEO多年前发现的真理，那就是只依靠组织中的个人英雄无法保证组织的成功。在面对复杂的项目和要求苛刻的客户时，如果人们能积极地寻求并给予反馈、意见和帮助，那么所有人的工作都能得到提高。
面对高人才流动率，企业也逐渐明白，营造出一种让人们活出最好的自己的环境，是吸引人才和保持员工高投入度的关键。
恰到好处的帮助能带来积极的情绪，提高同事、管理者和整个组织的认知，并增加人们的内在动力，进而更细致地完成工作 （见《哈佛商业评论》2011年5月刊 《小进展大力量》 （The Power Of Small Wins）一文） 。基于众多公司的调查研究，我们发现，组织中的帮助行为越盛行，人员流失率就越低，客户满意度就越高，公司利润额也就越大。
这同样适用于诸位的公司。也许目前你的组织非常缺乏互助行为。但是让企业文化变得更有效并不是一门深奥的学问。只要你真心认同并传达这样的理念——最富创造力、最完美的表现来自恰到好处的帮助。（译/陈晨 校/牛文静）
特蕾莎·阿马比尔是哈佛商学院埃德赛尔·布赖恩特·福特(Edsel Bryant Ford)工商管理教授，《进步定律》（The Progress Principle）合著作者之一。科林·费希尔是波士顿大学管理学院组织行为学副教授，彼得·保罗职业规划教授。茱莉安娜·毕乐默是宾夕法尼亚大学沃顿商学院在读博士生。
