吉宁博士观点
题有“时间就是金钱，效率就是生命”的石碑，历经三十年风雨，依然矗立在深圳蛇口工业区。这12个字，一直以来被视为“蛇口精神”的精髓、甚至“深圳精神”的代表。它的提出者，是被誉为中国改革先锋的原蛇口工业区创办者袁庚。作为中国当时改革开放的最前线，蛇口工业区在20世纪80年代陆续出现了中国首批中外合资企业。投产于1982年的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称中集）就是其中一家，它的总部，就设在距离袁庚题词石碑不到100米的地方。
中集以集装箱业务起家，得益于中国迅速崛起的外贸业务，以及深圳作为经济特区和外贸港口的地域优势，在不到20年时间里迅速壮大。通过自身积累和多次并购，中集在1996年超越了来自日本、韩国和中国台湾地区的竞争对手，成为全球最大的集装箱制造企业。
在稳居全球第一之后，中集进行了相关业务多元化，逐渐发展成为一家为全球市场提供物流装备和能源装备和相关服务的大型企业集团，业务领域涵盖集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程及空港等装备的制造与服务，领一时风光。
然而，起端于2007年的世界金融危机，让中集集团总裁麦伯良对未来充满危机感。在市场变局和内外压力之下，作为传统制造和服务企业，中集如何顺应时代的发展，实现升级、改造、创新和跨越，一直是那几年无可避免的战略主题，也是让麦伯良和中集管理层不敢掉以轻心的管理难题。
幸运的是，基于此前相关准备，麦伯良带领中集管理层从那一年开始系统构思一个被称为“ONE”的精益管理模式，经过两年多准备、尝试和优化，中集于2010年初启动了一场战略升级行动，意在为中集的业绩增长构建能力平台。
在某种程度上，“时间就是金钱”颇为准确地诠释了中集等中国企业在世界竞争格局中的上半场比赛，而“效率就是生命”则暗示着，经历了粗放式发展阶段的中国企业，比如中集，在更为激烈的全球化竞争下半场，可能需要换一种“打法”，要构建并提升自身的持续竞争力。
HBR中文版的调研发现，中集从2010年开始的这场战略升级行动，正在进入竞争力持续提升的收获期。过去几年，虽然全球经济持续处于低谷，中国经济增长遇阻，尤其是集装箱行业整体乏力，但中集的营业收入罕见地实现了逐年稳步增长。2012财年，中集营业收入543.34亿元，营业利润26.39亿元。
与此同时，中集已推行数年的精益ONE模式也日臻完善：从集团内小范围试点，到全集团推广，再到开始向外输出，精益ONE模式成为中集管理升级的主动力，其设计、准备、尝试、实施和优化的全过程，颇具样本价值，对于许多深受市场变局和粗放经营双重压力的中国企业，有一定借鉴意义。为此，HBR中文版历时数月对中集的精益ONE模式进行了深入调研和分析，力图还原一个具有现代管理意识和全球商业版图的中国企业的升级图景。
以日本精益管理为师
任何初创且追求基业长青的企业，都会从粗放管理过渡到规范管理，中集也是如此。在这个过程中，学习先进的管理理念和方式成为中集管理层多年来的必修课，在尝试、对比多种管理经验和方法后，从日本开始风靡的精益生产方式引起了中集的注意，并最终成为中集管理升级和战略优化的突破口。
精益生产方式（Lean Production）源于20世纪50年代的丰田公司。受限于日本当时的资源条件，在借鉴福特汽车流水线生产方式的基础上，丰田汽车创造了独特的生产组织形式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。与福特“推动式”的流水线不同，丰田生产方式属于拉动方式，通过使用“看板”等工具，将员工纳入自动化体系。TPS主张“彻底杜绝浪费”，提高生产效率，要求在提高人的主观能动性的同时提高综合效率。
正是因为多年来全面推行TPS，丰田从破产边缘一步步积累发展。2003年，丰田成为全球第三大汽车制造商，当年利润超过全美三大（通用汽车、福特和克莱斯勒）汽车制造商利润总和。到2007年，丰田汽车取代通用汽车，坐上了全球汽车业的头把交椅。丰田快速崛起且屹立不倒，亦令其管理模式和生产方式广受关注。
20世纪90年代，基于对丰田等日本企业的大量调研，由詹姆斯·沃麦克(James P. Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T. Jones)撰写的《改变世界的机器》一书出版发行，迅速风靡全球，精益生产方式自此备受瞩目。一般经验认为，通过实施精益管理，企业可以获得产能提高20%-25%、不良品减少40%-50%、库存减少50%-70%、制造周期缩短50%-70%、生产场地节约30%-40%，也就是经营业绩的全面提升，竞争实力的充分加强。
由于早年与日本同行的较量，以及进入日本市场的各种接触，麦伯良对日本企业在制造方面积累的经验一度感到吃惊，进而深为着迷，其中最重要的经验，正是在丰田等日本企业长期奉行的精益管理思想。
麦伯良回忆，在1987年的某一天，他到日本谈生意，三菱公司为了接待他，制定了一笔100万日元的专项费用方案，这笔经过严格审批的费用算得非常精细：招待费、交通费、考察费，详尽而透明，便于执行和监督。这件事情对麦伯良的直接触动很大，让他更确信，日本产品的高品质来自精益思想，只要进入日本市场就达到了国际最好水平，为此他立志要通过打入日本市场来提高中集的产品品质。
从1994年上市到2001年，中集连续8年保持快速增长，但集团对于集装箱业务的过度依赖，致使风险也在增加。2001年美国“9·11事件”之后，全球市场对集装箱的需求出现大幅萎缩，麦伯良和中集管理层经过调研决定加速多元化步伐，通过优化业务结构，降低集装箱业务比重；另一方面，麦伯良也敏锐地感觉到，中集前20年的快速增长，更多是一种粗放式、基于人力和原料等成本优势、依赖市场拉动的增长，这种方式不能打造持续竞争力，尤其是如果中集要想成为一家“世界级企业”——这是2002年麦伯良在集团工作会议上提出的目标。当年麦伯良在中央电视台《对话》节目中声称：“给我15年，还你一个世界级企业。”
然而，更高效率的精益生产方式知易行难，关键需要提前做好准备。早在2002年，麦伯良推动中集启动了派员赴日学习精益管理的计划。“这一年开始，我每年安排一个年轻人的代表团，到日本丰田、三井、住友这些大公司学习交流，去了解和学习精益生产。这些年轻人都是从集团各公司抽调的，”麦伯良对《哈佛商业评论》中文版说：“我的想法是，把这些人作为种子，要求他们去优秀企业参观、学习和研讨，深入了解精益生产到底是怎么回事。”
当时有些国内企业已经引入精益生产方式，但运行下来收效不佳，企业界对精益生产方式的疑问不少。麦伯良隐约觉得，这种在丰田积累了五六十年才逐渐成型的精益生产方式，学起来不可能那么容易，必须做长期打算。按照麦伯良的要求，中集这些派出去的年轻人回国后要做两件事：一是要将学习收获、感受及下一步的行动计划向他汇报。二是要他们回到各自公司后组织专场汇报，和其他人分享，还要将行动计划向所在公司的领导汇报，并组织实施。
连续5年之后，麦伯良觉得中集已经有点基础了。这5年陆续派出去的那几批30来岁的年轻人，累计也有200多人。这些人在各自岗位取得了不错成绩，逐渐成为中层骨干，有些还担任中偏上的职务。
“差不多在2007年，我跟他们说，要在中集开始推行精益管理了。”麦伯良说，这个时间点，正好是金融危机爆发的前夕，但中集已经隐约感受到集装箱行业的整体寒意。早在1996年，中集集装箱产销量跃居世界第一，从2003年开始，中集与主要竞争对手相比，在净利润上一直保持着几个百分点的竞争优势，然而，随着集装箱行业整体利润逐年下降，进一步提升内部管理水平，向精益要效益的需求，对于中集这样长期靠规模取胜的企业显得非常迫切。
2007年，麦伯良将中集集团的子公司——制造与管理基础比较好的南方中集，作为推行精益管理的试点，并在南方中集成立了精益推进办，邀请了日本的专家组成顾问团，请他们授课、做现场改善活动。随后，天津中集也开始尝试。来自南方中集的人力资源总监杜传建回忆说：“那时的组织模式挺有意思，专家一般一个月过来一周，这一周就是改善周。我们带着队伍到现场去做改善，每天改善后还要做报告，发布改善新闻，汇报当天发现的问题并提出改善方案，目的是通过这种带动方式，培养员工主动发现、分析和解决问题的能力。”
总结南方中集和天津中集的试点，最重要的是对精益管理思想和模式的全面传递，对中集沿用多年的相对粗放的管理模式的颠覆，对精益管理的实战操演。但这种局部试点的真实效用不能高估，因为它们与总部和其他中集成员（公司）之间会出现种种体制（机制）和思维行动的不协调，最终对集团层面的效率提升和管理升级作用有限。
自上而下构建“ONE模式”
经过5年的前期摸索，在南方中集和天津中集取得一定成效和经验之后，麦伯良打算从集团层面力推精益管理。
“推行精益管理前，我带领管理团队走访美国联合技术公司的下属企业，学习其ACE管理系统（Achieving Competitive Excellence，获取竞争优势），然后又学习通用电气公司的6西格玛管理系统。”麦伯良说，“这些世界级企业大多都有自己的管理模式。中集的目标是世界级，我们也必须建立起一套自己的精益管理体系。”之后，这个想法被正式提上日程，交由吴发沛（集团副总裁）和王建中（集团企业管理部总经理）研究落实。
2008年1月，在中集集团工作会议上，“构建有中集特色的管理模式”的设想正式提出，后来，吴发沛为这个模式取了个名字叫ONE模式，ONE就是Optimization Never Ending，寓意“持续改善、永无止境”。
“自2007年7月我来到企管部，一直在系统地构想这件事。”王建中回忆，“在此期间，我们走访了一些优秀企业，包括当时国内做TPS咨询的公司。我们不断学习TPS、6西格玛、ACE、波多里奇的卓越绩效模式等，然后尝试把这些模式融合在一起。”
中集的ONE模式不能生搬硬套丰田模式，这已经被很多中国企业用惨痛经历证明过。王建中想到的创新办法是将这个构想解构，首先将其解构为一个个子模块，然后期待在各个模块成熟的时候，再将这些模块结构化，进而还原出一个完整的模式。
在王建中的主导下，ONE模式分解成20多个模块，从3S、安全管理，到标准作业、设备管理、品质管理，再到成本管理，计划物流模块等改善工具，还包括创意工夫、ONE小组、方针管理等工作方法。这一切的目的是令中集更快、更高效、更好质量和更低成本，并让全员都能够参与。这些不同模块，构成了ONE模式三个层面：现场改善、体系改善和制度、文化改善。针对各个模块的开发，王建中带领他的团队制定了一系列实施方案，5年之后，ONE模式基本成形。
中集ONE模式本源是精益思想，詹姆斯·沃麦克认为，或许大量生产与精益生产方式最明显的差别在于它们最终目的不同：大量生产厂家的目的是“足够好”，这意味着可以容忍一定的废品率，可以接受最大限度的库存、窄线的标准产品。而精益生产企业的目的是：不断降低成本、无废品、零库存和无休止的产品变型，通过对尽善尽美无止境的追求产生根本性改变。
王建中把改善分为三个层级：第一个层面是创意工夫，由工人自主改善；再往上一层是ONE小组，发挥团队力量进行改善；更高的层面是课题，由公司或部门组织资源进行研究和解决。再往上，公司每年制定方针目标以确定重点改善的方向，再把方针目标分解到各部门、班组，直至个人，不同层面运用不同工具进行改善，全员参与。
发动全体员工参与并非易事。“每个人都有自己的舒适区，都有自己的惰性。”王建中说。ONE模式整体推进的过程，是不断挑战人的惰性、组织惰性的过程。因此，需要千方百计打破这些惰性。
刚开始，很多精益专员持怀疑态度：你推进这个逻辑对吗？谁先谁后？推进的逻辑和框架是什么？所以每年每次中集组织的专员集训，王建中都会去给他们讲各自该如何定位，模式推进的整体大思路是什么、去年推到什么程度、今年要干什么事，等等。王建中要用非常精彩的构思告诉他们，模式推进的思路不容置疑——你可以挑战，但必须相信。王建中通过先培育专员队伍来推进精益理念，再通过专员带动一般员工参与进来。
最棘手的是各个公司的管理层。王建中说：“这一层干部是关键，好多企业的管理层是老资格，是创业者，身上挂满功勋章。如果这些人思想不统一，进程就要打折扣。”王建中采取的办法是实行干部专员化：原来的专员不都是部门经理，现在要求所有中层以上干部，包括公司管理层，用3年时间必须成为一个模块的专员。再通过专家化并用考核牵引的办法，把高层管理者也纳入整个体系。
“在各企业里面推进的时候，一定要找到一名志同道合的副总经理，或者是总经理助理，这个人要善于学习、思想一致、活动能力强。他的作用非常重要，他能帮助总经理统筹资源、落实举措、加速进程。”王建中建议。推行精益管理的过程，本身也是精益ONE模式的重要组成部分，甚至可以构成精益管理思想的第三极。
ONE模式改变了什么
中集用“精益利润中心”指标体系来衡量并跟踪改善成果，经过第一阶段近5 年的推进，精益改善给企业带来的效益逐渐在业务绩效指标上逐渐体现出来。对中集通华、中集宝伟和荆门宏图三家企业试点生产线连续三年的跟踪数据结果显示，生产效率逐年提升，2013年同比2011年分别提升14.5%、29.6%、48.3%；2013年，中集共完成TBP课题905个，ONE小组课题数量1126个，分别创造收益7162万元和2490万元，收益额同比2012年增加131%和138%。2013年，集团收益改善课题共创造收益额2.67亿元。
改变的不只是账面数字。2012年9月，南方中集通过劳务公司，向外派遣了571名员工，在一家美国企业进行为期3个月的劳务输出（目的是避免淡季时的员工流失）。中集采取的劳动报酬方式和日本企业很像，后者各级雇员大多数以奖金的形式获得很大一部分报酬，而奖金直接与公司利润挂钩。在中集的报酬结构中，奖金收入占比也很重。按照詹姆斯·沃麦克的观点，这种方式可以抑制经济周期对企业的影响：当市场销售下降时，企业的运营成本较低，一旦市场恢复，员工又很快集中精力到工作中。
这些员工输出后，中集管理层一度担心他们在美式管理的“糖衣炮弹”下一去不复返。此前他们了解到，那家公司在人文关怀方面做得可圈可点。不过，这种担心被证明是多余的，3个月后，571名员工不仅悉数返回，还带来了非常宝贵的改善心得。
中集副总裁刘学斌说：中集员工效率一开始不如对方，后者是坐着操作，而中集员工习惯站着操作，最初生产效率只有对方的60%左右。中集员工一周后基本达到了对方生产效率，到3个月时已经是对方的2倍多，还有些人在对方公司担任现场管理干部。作为这些外派员工领队之一的杜传建也证实：“刚开始对方有些班组担心我们的员工不能准时完成车间的生产任务而不敢用，但当看到生产效率提升后都开始抢着用。”
这些外派员工在一个全然陌生的领域，效率迅速提升的原因是什么？南方中集总结的结论是精益思想起了关键作用。
按照克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris，管理学家，组织学习理论的主要代表人物）的观点，组织效率提升的方式是学习。这种学习的热情在中集的外派员工中得到很好体现。“他们经常下班后还在琢磨，跟现场的班组长、对方的老师傅请教问题，”杜传建回忆班组长告诉他的情景，“这是他们平时在中集的工作习惯。”——这也正是ONE模式所推崇的改善意识和能力。
“我们做创意工夫、做改善，以及现场的沟通，大家这种集体智慧的碰撞很多，”刘学斌说，“效率哪里来？生产线需要严谨性，讲究节拍，一条流水线应该怎么协同，怎么调动，这里面有学问。我们有管理节拍的经验，加上创意工夫，我们改善了很多东西。”
有想法还得有行动，中集不光给员工提供创意工夫的平台，还给他们实践机会，而一旦好的创意工夫被认可，就会迅速推广。这一场景很难在美式流水生产线中实现，因为任何细微的改善，都需要经过层层审批，才可能实现整改。员工提到一个例子：有两台挨在一起的设备，由不同的人操作。在作业的时候，需要把一个装备放进设备里，按一个开关，工人在边上看着就行了。中集的工人说只要稍微错开一点时间，一个人完全可以看管两台机器。
机械行业分析专家郑贤玲认为，这家美国公司的生产线设计者把流程设计好了，效率最高，不需要现场改善，员工只需按章操作。这种思维模式和行为习惯全部会固化下来，不利于流程改善。而中集认为还有不断改善的可能，改了以后效率会更高，这种方式还能把一线工人的积极性调动起来。
郑贤玲认为，更为关键的是，根据美式流水线的理念，每个工人只需管理好自己所负责的环节即可，其他问题不用管。而精益管理要求工人具有多种技能，不光要在某一特定环节不断寻求改善，还需要着眼上下游，甚至全局，来考虑整体改善与效率提升的可能。这也意味着，精益生产方式下，员工有更广泛的自主权。
从“术”到“道”的突破
中国企业学习丰田模式由来已久，为何鲜有成功者？有人认为，可能与日本企业的两个重要特性“终身雇佣”和“年功序列”有关。但吴发沛认为这些“只是术，不是道”。“二战后，日本在美国的支持下重建经济，来自美国的平等观念——让每一个人去充分发挥他的聪明才智——也影响了日本社会。根据日本当时的情况，如果不承诺终身雇佣，很可能吸引不了人才。即便来了，员工也不会全心全意，于是产生出一个终身雇佣的体系，年功序列也是如此。”
关于终身雇佣和年功序列，甚至在日本国内都有过误会，认为这是日本企业历来的传统，对此日本管理学家大前研一曾经澄清过。但是，丰田生产方式一个明显的特征，是工人的工资越来越高，而单件的成本越来越低。丰田就像是把工人的薪酬从以前的计入可变成本——随时可以替换工人，转变成一个类似于可以计入固定成本的方式，而固定成本分摊到单件产品里，会越来越低。吴发沛认为，以前可能如此，但现在日本企业在中国不是这样，这些都是精益管理的“术”。
“如果把所有这些，甚至是50年前他们已经用过的‘术’，说成是推动管理的必备前提，可能本身就错了。”吴发沛说，中集构建精益ONE模式，不仅勤于学习丰田工具方法的“术”，而且努力参悟精益思想的“道”。这个“道”，与中集践行的“以人为本、共同事业”不谋而合。
“每个员工都富有创造力，只有最大限度地把他们的创造力激发出来，和可积累的持续改善体系结合，这个体系才会不断前进，这是中集ONE模式的‘道’，”吴发沛说，“至于说用什么‘术’，哪些‘术’好我们就结合起来用。”
近年来，中国企业用工环境发生了一系列变化，“90后新生代”步入职场，企业遭遇一次又一次的“用工荒”，员工归属感也明显不如以前。于是，一些企业开始灌输、强调“共同价值”，借此提高员工归属感。
“30年前，人们爱说自己是有单位的，是某某企业人。现在中集没有强调让员工非得说自己是中集人。”吴发沛说。他认为，对于企业的管理者，已经慢慢感觉到即使强调也没有用：“并不是说你来吧，来了就是一家人，事情远没有这么简单。对于企业的员工，他想知道自己好好做就能得到什么，能够被公司以某种方式认可。而且，公司也能把对员工的期望说清楚，只有把这两者放在一起来考虑，这个问题才有可能解决。而这已经不是‘术’层面的问题了。”
在吴发沛看来，一个企业里不同位置的员工，对他的认可方式不一样。在现在的制造业里，尊重和认可变得日益重要。“在ONE模式里，更多的是让这些员工感受到被尊重和认可，眼睛里面不仅仅是看到那点收入，当然收入也很重要。”
郑贤玲也认为，从文化角度看，ONE模式更符合中国人的性格。中国人都想当老板，每一个人都有一种希望：自己不是一件工具、附属品，而是主人。ONE模式尝试把每个人恢复到主人层面，让每一个人觉得“我的地盘我做主”。
“ONE模式让员工们觉得他有更多的可以创造、发挥的空间。ONE模式把基层员工的个体改善称之为创意工夫，这是一种员工立足于本职工作的自主改善。只要是有利于工作的，都可以做，而且企业鼓励这种行为。ONE模式的创意工夫，倡导每一个员工打破常规，拓宽边界，并且营造出氛围，只要有人做更多一点的事情，企业就鼓励他们。久而久之，人人参与改善，‘持续改善、永无止境’也就成了一种文化，” 吴发沛补充说，“而在很多企业里，管理者固有的思维可能是，所有都是规定好的，你只能按规定做。如此一来，员工当家作主的意识被扼杀了，成了生产线上的一个机器零件。”
回归“社会人”假设
精益生产方式能否让员工得到人性上的满足？有人认为，对员工而言精益生产方式比大量生产方式更具破坏性，因为管理者们在不断试图证明系统内存在松弛现象：浪费工时、员工超员、库存超量，而要想办法将其消灭。詹姆斯·沃麦克和他的合作者驳斥了这种观点，认为一个合理组织起来的精益生产系统，确实能够消灭松弛点——这正是“精益”所在，但它又向员工提供了控制其工作环境所需技巧和把工作完成得更加顺利的不断挑战。
詹姆斯·沃麦克进而提出，精益生产方式提供一种创造性紧张，从中员工有许多办法来迎接各种挑战。这种参与解决复杂问题的创造性紧张，恰恰是区分手工的工厂工作与大量生产方式时代的职业性“脑力”工作的标志。因为“精益生产要求每一位员工都能极其勤奋的工作，他们的任务是不断思考从而有效推动整个系统运行。”——让工人得以实现自我价值，这符合马斯洛需求层次理论的最高境界：自我实现的需要。
“现在我们对员工的要求是，你是这个岗位的主人，”麦伯良说，“员工当家作主意识强了，焕发了主动性、积极性和创造性，自身素质随之得到提高。这点很重要，因为未来的竞争是人的竞争。”
随着ONE模式的推进，集团总裁办马天飞越来越感到：“人力已经从成本变成了资源，不再是一种生产要素，而是能够开发的资源。”王建中也说：“中国人骨子里有很强的当家者意识和业绩观，工人从过去温饱的追求到现在业绩观的追求，诉求发生了变化，我们的管理也要随之而变。自上而下，我们逐级释放员工积极性，唤醒所有人的当家者意识，焕发活力。这么做是让每一个员工能够在这个事业平台上，随着中集的发展，自己也能有所成长有所收获。”中集ONE模式正是基于这种理念来构造它的机制。
中集企业文化的变迁，是中国企业成长和变迁的一个缩影。在王建中看来，中集一直在诠释、倡导以人为本。中集以前的核心价值观是“国强民富，共同发展”，演进到现在，形成了一个鲜明的主张“以人为本，共同事业”，这诠释了整个中国，或者是整个民族价值取向的变迁过程。从中可以看出，中集集团正在走具有浓郁中国特色的西方工业管理的路，从经济人回归社会人。
“过去是打一份工。现在给我们这些员工重新定位，是成为社会人，而不是经济人，”王建中说，“一方面，我们提出共同事业，是说这个事业也要变成他的事业。而以人为本要以社会人为本，让他们生活有保障，人格受尊重。另一方面，他内心呼唤的是要有成就、要当老板。在中集，一切是为了落实这种理念。通过赋予他们这样一种可期待的远景，让他们参与到这个共同事业中来。”
有人说，蛇口工业区以及深圳特区的意义在于，作为一个试点最大限度释放了民间的活力与力量。对于中集来说，精益ONE模式的意义，则在于最大限度释放了员工的激情与活力。人类几千年的演进，就是一次次释放人的潜能的过程，大多数企业仅将引入精益管理的目的定位为，提升效率或降低成本、减少浪费，这种定位可能从一开始就错了，因为精益管理的本质是对人力资源的开发，知识经济时代管理的核心是人，而不是机器。改善的本质是实现人力资源的自我开发，这正是中集精益ONE模式的精髓所在。
把中集集团7年的探索放到中国产业能力提升的大范畴中，我们将会有更多发现，中集没有简单地学习先进的管理模式，而是将其本土化、改造并提升。企业因此提高了盈利能力，中集传统的制造业文化升级到了可持续动态调整的现代制造业文化，这对于中集未来保持竞争优势至关重要。从中集看中国企业管理升级，探索多样化的中国式精益，对中国产业升级转型因此也极有价值。（文/邓勇兵 编辑/李全伟）
邓勇兵是南开大学商学院博士研究生。
