吉宁博士观点
作为UPS公司的CFO和可持续控制委员会创始人之一，我一直倡导可持续发展，但发现许多同行对此意兴阑珊。他们不感兴趣的原因，很可能是不知道提升可持续发展的投入如何为企业带来回报。我和其他CFO一样，一直在探索如何更有效配置资源、创造价值。我知道如何让可持续项目产生收益。大多数企业都有可持续项目，财务人员也认同这笔开销，但突出的难题是：如何让可持续项目投资流程更具说服力？选择项目的理由是什么？
对上述问题，我的经验是要把握组织动态，接纳“开明的利己主义”。我的方法建立在两个信条之上：一是企业有责任为改善社会和环境作贡献；二是企业每一笔投资都应带来价值回报。
这两个信条之间并不矛盾，不过，要想二者并存，可持续项目必须采用不同以往的财务评估模型 。事实上，最有影响的项目既要符合企业战略，还要与企业的活动相结合。
找出自身与合作方各自的优势、制定能结合各方优势的路径，会给企业带来丰厚的回报。如果把握机会，借势而动，你将在各个方面获益良多。这一指导思想将贯穿于下文介绍的项目选择流程中。这一理念并非UPS一家之言。一些受人尊敬的企业在可持续发展活动中也大都体现了类似的想法。它们都找到了实现目标、提升能力和智慧、推动积极转变的方法。
借势而动
2009年，海地遭遇强烈地震。UPS一如既往反应迅速，第一时间将食物等必需品运往灾区。在太子港参与志愿救灾的UPS经理克雷格·阿诺德（Craig Arnold）遇到了问题：有人冒名顶替骗取救灾物资。太子港救灾点每天都有逾万名灾民排起长队来领食物、药品和卫生用品，于是救灾工作人员建立起一套系统以确保每个家庭都能分到救灾物资。这套系统很简陋，只是在纸质卡片上手写符合条件家庭的信息。有些人排了很久，最后却发现他们的卡片被标记了“已领取”。他们的那份物资显然是被人冒名领走了，而冒领的人很可能将物资拿到黑市上卖钱。
彼时救援工作才刚刚开始，物资短缺，冒领问题令阿诺德头疼不已。他着手和UPS同事一起研究低技术投入的解决方案。他们只花了一个周末时间，就设计出一个简单的自动识别系统，包括一台笔记本电脑、带条形码的身份卡，以及一个原本用来追踪办公楼内包裹信息的“UPS追踪面板”（UPS Trackpad）。接下来的一个星期里，他们给每户受灾家庭发放了一张身份卡。新的识别系统让冒领者当场现形，人们排队时又恢复了秩序，救世军工作人员也不必再为此苦恼。该系统至今仍在海地使用，而且还被复制到了其他受灾区域。
这个例子属于社会项目执行者最希望看到的一类：阿诺德的解决方案只花费了数千美元，但产生的巨大影响相当于UPS为海地救灾组织捐赠了100万美元。这个案例成功的关键在于两方面都已有“势”：救世军的基础设施、人员、人道主义使命已经存在；UPS原有的包括技术、专门知识、商业敏锐度、迅速解决问题的习惯，这些强项找到了用武之地。两个组织彼此的强项联手，有力推动了项目健康发展。读到这里，武术爱好者或许已经发现，我们借用了柔道的基本理念。“借势”理念由柔道之父嘉纳治五郎创立，强调利用对方的力量提升自己的优势，用最少的力实现最大的效果。柔道比赛中，你要依据对手的动作借力使力，而不是硬碰硬地对抗。此前也曾有人把这个理念用在商业博弈中：面对比自己庞大的竞争对手，你可以利用对方的力量扳倒对方。本文对它的引申略有不同，我们探讨的不是战胜对手，而是如何利用“势”推动积极的转变。“借势”是可持续发展举措取得成功的保障。
用划船来比喻或许更贴切：可以选择的话，你愿意逆水行舟吗？你肯定更愿意顺水而下，因为那样划得更快。我们该如何在可持续发展项目上“顺水行舟”？以下是UPS采用的5个步骤：
1.评估你的强项。问一下自己：你的企业有哪些能力有助于解决问题？制定可持续发展战略时，你应当认清和评估自身的核心竞争力、基础设施与人脉关系，找出优势所在。你很可能会在自己组织中发现公益组织普遍缺乏的东西，比如：
·资金。你或许有办法以低成本获取资金、物料、可持续的供给。
·专门知识和经验。你的技术专家团队里或许有研发科学家、产品设计师，还有会计、IT达人和物流专家
·关系。 在你与其他企业和公民组织、监管机构、在职官员、供应商、消费者和市场打交道时，你的关系网络非常重要。
·流程。企业大都经历了数十年的质量管理和企业再造，有着最具合理性的运作方式、衡量标准和流程。这些都可以移植到可持续项目中。
·有形资产、人员和基础设施。即便你不是制造型企业，也一定在生产方面进行了大量投资，比如工厂设备、办公设施。某些闲置的设施或许可以跟利益相关方分享。
·商业敏锐度。捐赠人越来越关注产出，非营利组织可以从企业对资产负债表杠杆、资产和风险管理、营销、定价、战略规划等方面的知识中获益。
在“优势导向型可持续发展举措”方面，金宝汤（Campbell Soup）的Just蜜桃沙司项目是我最喜欢的例子之一。位于南泽西的食物银行发现，当地农民每年扔掉85万磅表面有疤或有其他毛病的桃子，因为超市产品经理不收带有瑕疵的水果。食物银行的人嗅到了商机，于是把瑕疵桃加工后销售，收入用于资助食物银行。农民已经同意把这些桃子捐给他们，但是还缺专家和基础设施——这正是金宝汤的强项。金宝汤的烹饪和产品研发团队创造出美味的蜜桃沙司，额外捐赠了配料、生产能力，以及数百名员工来生产和包装沙司。
一个已经投资了可持续发展项目、在大力倡导健康饮食的企业，怎样才能更上一层楼？金宝汤公司给出的答案非常别出心裁：大多数消费品公司只是把产品捐给食物银行，而金宝汤却为南泽西的食物银行创造了新的现金流，每年带来10万美元的收入。更重要的是，它不仅避免了很多吨水果被白白浪费，还为消费者提供了新的健康选择。
辉瑞公司也在思考如何利用自己的优势为公众谋福利。2003年至今，辉瑞已在公司专业人员中委任了300多位“全球健康伙伴”。你可以在辉瑞的公司网站上找到这些人的信息，了解他们如何用自己的技能解决某种健康问题。比如，2011年，时任辉瑞全球健康经济研究员的安德里亚·库律卡（Andreas Kuznik），解决了乌干达长期以来的医护专家短缺问题。他和团队发现，造成医护力量不足的一个重要原因是：不断增多的艾滋病人需要定期检查和更新药方。团队在乌干达一家诊所引入了“任务转移”（Task-shifting）商业理念，把提供药品的职责从医生转到了药剂师手里，因为药剂师通常不会像医生那么忙。团队还提出了一个简单的转变建议，把药方通常的指导期限由30天延长至45天。这些举措让乌干达医生从不需要专业技能的事务中抽身，留出更多时间治疗病人。
利用自己强项的例子还有玛莎百货。玛莎百货有意支持乐施会的二手衣物项目：收集二手衣物，一部分给有需要的人，一部分循环利用制成商品。玛莎百货发现很多顾客家里的衣柜都塞满了衣服，而降低零售碳足迹和广告宣传是玛莎百货的强项。于是，玛莎百货发起了“换购”项目：鼓励顾客来玛莎百货买新衣时带来自己不想要的衣服，只要把旧衣服放入百货店的便利回收箱里，就可以获得优惠券，下次购物时享受折扣。各方参与者都能从中获益。
2.选择着力点。要找到你的企业在提升可持续能力方面的着力点，首先应以某种方式缩小关注范围。你或许可以从外部利益相关者或内部管理者中寻找头绪。利益相关者包括顾客、股东、以及供应商（他们如今越来越乐于和负责任的企业打交道），还有活动家（他们可能构成潜在风险）。管理者非常清楚企业的能力、成本构成以及目标，也能判断哪一个可持续项目提案更契合公司战略。
我们认为利益相关者和公司内部这两个视角都很重要，因此我们把二者结合在一起做了一个“重要性矩阵”。（见图表《UPS如何选择着力点》）图中纵轴代表着外部利益相关者眼中某个问题与优秀企业公民之间的相关程度；横轴代表高管眼中该问题对企业未来成功的重要性和战略意义。公司需要找到的最佳着力点位于右上象限，对利益相关者和企业高管都非常重要。这个矩阵或许可以被视作创造迈克尔·波特和马克·克莱默提出的“共享价值”的可行方法。
UPS用上述方法找到了着力点——某些发展中国家司机的安全培训。这类安全培训对利益相关者和管理者都很重要。利益相关者担心越南、柬埔寨、南非等国中产阶级的快速扩张会带来巨大的交通压力：路上增多的不仅是车辆，还有很多新手司机。他们将UPS视为道路交通和工作场所安全方面的专家；管理者认为这些国家作为新兴市场对UPS未来战略发展举足轻重。因此，UPS与非营利组织、人道主义救援机构合作，传授经过验证的安全培训项目不但受到相关方欢迎，还得到了政府官员的支持。
环境项目同样应符合战略。众所周知，汽车和飞机造成很多污染物排放，我们有责任投资创建更清洁的世界。
3.找到“势”。重要性矩阵能帮助企业锁定一个较小的范围，但很少会指向具体举措。比如，它或许会显示某个企业在对抗艾滋病或是保护原始森林方面表现卓越，但现实是这两个领域各自都有大量组织在不同地方从事种类多样的工作。你该从何处入手？
一旦你知道要“借势而动”，下一步就简单多了。这个理念会引领你聚焦于势能聚集之处和企业能够做出巨大改变的地方。理想情况是，你已有的运营和举措恰好吻合社会或环境需要。
比如星巴克于2001年决定按照“公平贸易”原则来采购咖啡豆。“公平贸易”原则大约40年前就已出现，而这一举动又适应了星巴克全球扩展趋势。在其发布的第一份年度 《全球责任报告》中，星巴克强调它希望拥有可持续供应高质量咖啡豆的稳定货源。星巴克由此走在了公平贸易浪潮的前列，获得公众关注度和商业回报双丰收。
企业寻求的“势”有时也会源自政府的重视。不积极改善政府重视的问题，可能会损害企业的运营资质。例如，很多发展中国家鼓励药企为弱势群体和政府医疗机构减免购买药品的费用，作为回报，政府允许它们在商用市场上以高溢价销售。如果政府重视改善环境，企业就可以在节能或是空气质量项目中利用这一已有的“势”；如果政府重视就业问题，那么设立学徒项目或社区大学、提供技能培训，可能会让你的投资事半功倍。
4．建立富有成效的伙伴关系。包括UPS在内的一些企业已经与NGO合作多年，如今双方已建立起互信，在成效显著的项目中曾深度合作。可惜大多数企业只是挂名某个项目，盲目地认为它们可以想办法把企业的力量硬塞进去。
可能是因为专业财务背景，我对伙伴关系的看法有些不同。在商业世界，合作意味着你要承担一定职责。没有人愿意看到合同签署之后再出现变动，因此，即便有风险和监管，我们也努力去适应和调整，依然对未来合作前景充满期待。NGO和企业之间的合作也应如此。
清晰地阐明企业希望借势发挥自己的强项，这有助于在初期为未来的合作打下良好基础。这让合作各方进一步了解彼此强项、短处、共享价值所在，还有助于比较各自希望达成的结果。下一步他们便可以起草战略规划、定义目标，建立时间表、衡量标准和项目节点，在项目所需资源和对成功的定义上达成一致。
如果NGO极度抗拒商业世界，那么这很可能导致合作关系迅速瓦解。两个企业之间可能会存在冲突和文化差异，但它们都会遵守商业基本原则、认同共同目标。NGO的世界并不总是这样，有时它们无法像企业一样忽略对方的政治立场，以中立的态度保持合作。如果NGO合作伙伴持“反公司”理念（Anti-corporate，反公司主义者认为大型企业的存在有损公共利益——译者注），企业单方面忽视这一点于事无补。商业伙伴必须了解并接受彼此的立场，不然就必须换掉合作伙伴。
理念在行动
在可持续性这样一个难以衡量效果的领域，如何运用有限的内部资源实现效果最大化是一个巨大挑战。我之所以分享自己的看法，是因为我知道很多公司都面临这一问题。社会活动者、员工和社会都期盼企业能为社会做出更多贡献。
员工希望他们的老板能在可持续发展实践上走在前列，如果职业路径不能满足其在改善社会和环境方面的心愿，他们会倍感失落。管理者知道，企业经营中仅仅遵纪守法地提供好产品已经远远不够了。
在上述心态变化中，CFO面临一个问题：很多人还没有弄清楚如何支持企业提升可持续性。不少人还先入为主地认为这些举措会分走为商业目的服务的资源，犹豫要不要接受这些举措。
行胜于言，我鼓励其他高管们行动起来。尽管存在诸多限制，管理者要坚信企业有义务用自身资源服务于社会利益。很多企业都依据财务目标开发出商业关系、系统和操作规章，而这些资源可以为可持续项目作出贡献。将企业和NGO的强项结合在一起已经成为可持续项目的发展趋势，你愿意乘势而起吗？(熊静如/译 安健/校 李全伟/编辑)
库尔特·库恩是UPS公司的CFO，曾荣获2013年度普拉哈拉德全球可持续领导力奖。琳内特·麦金太尔曾负责管理UPS可持续性方面的沟通事务，同时是百森商学院刘易斯研究所研究员、银桦公关公司（Silver Birch Communications）创始人。
