吉宁博士观点
领导力研究一向是企业高管和管理学者感兴趣的领域，领导力的塑造和开发也是比较困难的管理工作。W.钱·金和勒妮·莫博涅发表的《蓝海领导力》主张将领导力视为一种“服务”，将员工视为这种服务的“客户”。这一理念引发了管理学界及企业高管的积极反馈。
我们就此话题专访了英国卡斯商学院变革型领导学客座教授克里斯·罗巴克（Chris Roebuck）。克里斯·罗巴克具有丰富的管理实战经验，曾在毕马威、汇丰银行、瑞银集团等公司担任高级管理者职位。在瑞银集团担任人才及领导力全球负责人时，他主导实施了瑞银全球领导力提升计划。作为一家知名跨国企业，瑞银集团所面临的合并收购整合、多地区多文化协调、层级决策效率提升等问题，具体一定的典型意义。瑞银集团于2002-2006年展开领导力提升计划，最终实现了“一个整合化的瑞银”目标、业绩获得大幅增长。其实践案例获得了“领导力最佳公司”（Best Company for Leaders）等若干荣誉，并获选编入哈佛商学院案例。
在克里斯·罗巴克看来，人们对领导的期望是清晰一致的，提升领导力的方式并没有想象的那么困难，简单的行为习惯就可以实现。尽管“蓝海领导力”理念一定程度上反映了指令控制型领导风格的式微、协商式领导风格的上扬，但能否实现领导力提升，其关键点仍在领导者自身。领导力的“买方市场”是否能形成，取决于领导者和下属员工之间的权力博弈。
改变行为更加重要
HBR中文版：W.钱·金和勒妮·莫博涅将蓝海观念从战略领域引向领导力方面，你如何看待这种过渡？你所理解的战略和领导力关系是什么？
克里斯·罗巴克：人们经常把组织行为割裂成一个个“孤岛”，以便于思考研究，但这样做往往适得其反，阻碍了导向成功的各元素之间的关联互动，也导致了如今众多组织所面临的许多问题。如果管理者能够认识到战略和领导力之间最本质联系，那么，他们就应该知道所谓的“如果战略够好而领导力缺乏，也能成功”的想法是根本不可能的事；而如果企业有好的领导力，但最初的战略很糟糕，那么至少还有提高的可能。所以，从“战略至关重要”向“领导力至关重要”转变，是非常正确的思路。如果领导力能够有效运行，其他问题就能迎刃而解。
HBR中文版：按照W.钱·金和勒妮·莫博涅的观点，传统的领导力方式是一种“卖方市场”，而“蓝海领导力”则是一种“买方市场”。普通员工的意见和领导力需求真能决定领导者的行为吗？
克里斯·罗巴克：在我看来，如果说领导力方式开始从“卖方市场”转向了“买方市场”，那在一定程度上反映了指令控制型领导风格的式微、协商式领导风格的上扬。但即使这样，也不能表明领导力就已经变得有效了。
我相信，一般来说人们对领导的期望是清晰一致的。中国古代先贤老子曾说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”连2500年前的古人都知道如何最为有效地调动人们的最佳状态，就更别说现代人了。人们现在更加清楚自己想从领导那里得到什么，而且这种领导力需求越来越强烈。于是，“领导力消费者”出现了。
然而，这种“买方市场”情况并不是那么普遍，它取决于领导者和下属员工之间的权力博弈。在经济困难或者就业人口供过于求的时候，许多领导者仍然会毫无顾忌地提供糟糕的领导力，即使其隐形的副作用会损害组织发展。
HBR中文版：W.钱·金和勒妮·莫博涅谈到了传统领导力和员工激励的方法过于集中在共同价值和共同目标的树立上，而这些内容很难量化，需要很长时间才能起作用。他主张更多关注行为和行动。你如何看待这种矛盾？
克里斯·罗巴克：企业想要改革或者想要提高领导力，有三种途径：一是为了实现目标需要采取的行动，二是改变组织内部现有的行为，三是改变管理者的性格。希望改变性格、让领导成为更好的领导是极为困难的，任何人要改变性格基本上是不可能的，而改变他人的行为，要比改变性格容易一些，但也不是特别容易。因此，注重行动就非常重要。
但行动不是最重要的、也不是全部，因为行动只是短期的，我们必须有行为上的改变，才能够促使行动变成长期稳定的过程。人们碰到改变行为的时候，第一反应是抗拒，认为这是要让他们改变性格，认为改革或改变会非常复杂，会有大量的人事和结构上的变动，会从董事会层面下发超多的文件。但实际上，他们需要做出的改变，并非性格而是行为，他们只需要在行为上有非常简单的改变，比如说关心员工、关心他们的职业发展、把公司发展计划分享给他们，这些事情看上去很简单，却往往是高层所忽略的。如果管理层能够理解人类行为的这种反应模式，高管不是直接通过命令告诉下属，而是让员工自己意识到改变可以为自己带来很多好处，比如升职、让生活变得更为简单，或者让整个团队非常开心，那么，员工就会欣然接受。
HBR中文版：所以，你对作者所提出的关注行动，不是特别赞同，认为这是一个治标不治本的策略。是吗？
克里斯·罗巴克：你说的我部分认同。主要是因为在这篇文章里面，我发现作者也在暗示，如果说人们的行动长期做下去也可能会转换为行为。这一点作者虽然没有直接指出，但我是认同的。我为企业做咨询服务的时候，也会让领导者作出改变，可能初期也只是行动。但是如果这个行动所花费的成本比较小，企业所得的利润又比较大，他们自然会做。而一旦持续地、反复地做，最开始的行动就能转换成行为，我觉得这是最重要的。
HBR中文版：培养领导力是否要紧密结合市场现状需求？领导力的目标是具体事务还是企业长远愿景？
克里斯·罗巴克：企业如果要有好的前景，一定要在战略层面上有所发展，就是每一级员工都必须知道他们要为一个什么目标努力。这个战略视角不只高层要具备，从上而下每一个层面都要具备。W.钱·金和勒妮·莫博涅强调，企业每一层都要培养领导力素质，这一点我非常同意。以我之前在军队的经验来看，每一层级都有领导力素质才能保证组织的高效运行，我认为军队的这一模式在商界同样适用。
作为最高层领导，具备全景观察能力很重要。这首先需要观察到市场需求和现状。但是就这一点而言，W.钱·金和勒妮·莫博涅在文章当中更强调企业的发展是以市场为驱动力，也就是市场推动整个企业的发展。我认为这还不够，企业要想做到更好、更全面的发展，所有管理者都必须了解市场，而不仅仅是被市场推着走。
向所有员工开放领导力
HBR中文版：你刚才提到，你同意将领导力向所有管理层开放，把领导力权力向所有管理者一起分享。你认为这个权力分享、重新分配的过程中，什么是关键点？
克里斯·罗巴克：一般说到“领导”这个词，大家想到的都是最高层、战略层面上的高层。在中国企业的架构中，战略层面上的高管也是处于一个层次，向下每一级团队则各司其职负责执行。如果我们把领导力开放给各个层级，并不意味着要改变每一层的职责，而且，这样做并不需要更多的资源，反而会减少资源的使用，让他们成为更好的领导，让整个团队从上到下运作得更为高效。比如，在没有对任何资源进行重新分配或者增加的情况下，如果任何一个领导或者员工，能够通过领导力方面的改进，使团队把自己的工作做得更好，将部门的投资收益最大化，能够把市场、客服等工作做得更好，那么，整个团队的创收就会更大，整个组织的领导力自然就比之前做得更为高效。
在2008年经济危机之后，很多企业开始大幅裁员，现在的员工一个人要做以前好几个人的工作，肩上的责任更大了，这个时候，向所有员工开放领导力，其必要性就更加明显了。
HBR中文版：既然人人都需要领导力，那么，这个实施过程需要做哪些组织上的变革或者调整？
克里斯·罗巴克：我们当然想让企业的每位员工都能自我改善和提高，但不得不说现实毕竟常与理想相左。有的企业高层领导在管理上很蠢笨，如果一个非常优秀的管理者进入这样的企业，他发现这个高层领导的问题后，会有两种选择：一是直接辞职走人，另一种则是，自己主动做出改变为团队带来调整。这就好像在一片平淡无奇的海面上突出的小岛一样，它能够引导其他员工慢慢变得优秀起来。但前提是高层必须有所作为，而且一定要符合公司更好的发展利益。只有高层为这个管理者创造出良好环境，让其他管理者向其学习，才能慢慢让整个企业浸润在领导力提升的环境里，朝着同一个方向前进。
具体到组织结构上，高层要为改善官僚主义作风作出努力。一是承认企业还有提升和改善的空间；二是高层要自觉主动削减官僚主义作风；三是以任何正确合适的方法支持员工；四是本身起到模范作用；五是高层要保证自己的直属团队和下面的直线经理、部门经理团队，在领导力上的表现是一致的；六是要创造出良好的沟通环境，确保所传达的信息不变样。
HBR中文版：对于组织调整，W.钱·金和勒妮·莫博涅提出了四个步骤，你如何看待这些操作方法？
克里斯·罗巴克：蓝海领导力的四个步骤其实就是优先排序模式，更简单表述就是做得更多、更少、不做、开始做。我认为这四个步骤很好，是一个重要的企业目标分析法。一家企业最为重要的，是在做领导力分析之前就要清楚自己的发展目标是什么。只有知道这个目标，才会知道企业现在所处的位置，进而清楚哪些做得对、哪些做得不对，接下来要多做什么、少做什么、不做什么、开始做什么，要做什么改变、战略需要有什么不同。领导力提升其实就是这几个步骤。
蓝海领导力的四个步骤一个非常有意思的地方是，作者运用了客户服务的视角，而且强调将员工视为客户来看待。如果高层领导不能让员工高度参与到公司战略中来，并相信它、愿意为之共同努力，我们怎么能相信和保证员工能够将顾客和客户拉向公司呢？如果管理者不关心员工的话，员工也根本不会关心公司死活，他们只管每天拿工资就好了。
我们大概可以看出，W.钱·金和勒妮·莫博涅提出的这几个步骤是以行动为中心的。在归纳出行动方案的过程当中，一定会讨论到企业价值问题以及企业即将实施的行为的对错问题，同时要对所有这些行为和行动达成共识，而这正是很多企业在领导力方面所缺乏的。
HBR中文版：有读者反馈认为，W.钱·金和勒妮·莫博涅所提出的领导力画布方法并不新鲜，实际上现在很多公司都是这样做的，也就是全员对标理想状态、找出差距、分析原因，然后再改进完善。你是否也这样认为？
克里斯·罗巴克：如果直截了当地回答这个问题的话，我可以说我本人的研究也没有什么了不起的新发现。其实关于领导力培养，现在全世界已经有足够多的信息了，而我们都只是把这些信息重新拼接和组合起来，形成一个个新画面，帮助人们更好地理解和掌握领导力，并解决不同的问题而已。
对于蓝海领导力以及我的研究来说，我们遇到的挑战都是：现在市面上有太多的信息，新的也好、老的也好，我们要做的事情和挑战是，将这些信息以最佳和最能被人们接受使用的方式呈现出来。
如你所说，实际上管理者是清楚自己需要什么、欠缺什么的。很多管理学知识和理论，其核心思想管理层很早就接触过、学习过，但是由于呈现的方式不好或者不理想，人们总是经常忘掉这些理念。比如，我结合领导力研究和神经学知识，解释了员工为什么不愿意改变。人们的潜意识会在现实生活中给自己带来自卫或者抵抗意识，当老板们说了什么让员工非常不开心或者难以接受的话，那么，哪怕员工在理智上接受了，其潜意识仍然还会抵抗，以致于影响工作的开展。
我举这个例子想说明，重要的是把我们认为有用的信息组合起来，而用这些组合之后的知识来推动个人或者是组织前行。从这一角度来讲，我觉得蓝海领导力思想和我的书想要达成的目标是一样的。
高层行动仍然是关键
HBR中文版：在咨询服务过程当中，你发现中国企业管理的最大问题是什么？
克里斯·罗巴克：在我看来，中国企业面临三大挑战：第一，系统体系问题，中国企业的构架一般比较复杂、死板，官僚主义作风非常严重；第二，管理层太多，有的时候比西方企业还要多；第三，在文化层面上面临挑战。我怀疑，在中国企业里面，到底能有多少人有勇气站出来说真话。比如，“我觉得我们公司在某个方面可以发展得更好”，这样一句话意味着企业过去和现在所做的也许是错的，或者不符合企业战略利益。我相信这个情况在中国企业是非常普遍的。相反，在中国的企业，只有高层说了OK、做出决策之后，才有可能开始简化官僚主义作风和非常死板的体系。
HBR中文版：既然中国企业存在这些问题，如果要进行领导力的提升，你觉得最需要注意什么？你有什么建议？
克里斯·罗巴克：我认为首先要从高层开始着手，高层必须要诚实、真诚、清晰，要有沟通，同时能鼓舞人心、激励员工，而且不能忘记客户。我希望企业成为一个努力和协作的整体，提高领导力的过程是整合努力和协作的过程。我们可以把企业看作是一个村庄或者社区，在这个社区里面，每个人都应该为社区尽一份力，都应该努力工作、朝着同一个方向努力工作。
HBR中文版：你建议中国企业首先应该从高层着手，但W.钱·金和勒妮·莫博涅却认为，员工不必等待最高管理层率先采取行动，无论级别高低，他们都可以主动采取行动来唤醒自己的潜力和激情。你认同他的观点吗？
克里斯·罗巴克：我完全同意。任何员工都有创新能力，都能行动起来改善他们所做的事情，这会有立竿见影的效应，但他们老板的反应最终决定了收益会有多大。这同样适用于任何级别的管理者。要想让员工、团队，乃至整个组织最大化受益，最好的方式就是最高领导者率先垂范，成为鼓励员工的典范，并进一步将这种优秀的领导力自上而下一以贯之。
这样做也会产生另一个问题。一旦初级管理者和员工都亲眼目睹了好的领导应该怎么做，那么，当他们再看到更高层的领导行为，尤其是他们没有达到好领导的标准时，这些较高层高管的可信度就会受到质疑。
HBR中文版：中国企业普遍存在“集权式”领导方式，这会不会阻碍领导力的提升？
克里斯·罗巴克：如果集权模式能够有持续一致的、制度化的系统，能够保证良好的运行和质量，那就不会对领导力提升形成障碍。但如果集权意味着某一管理层本身合理的决策权被集中到更高层，那就会制约领导者快速做出适当决策的能力。优秀的领导者应该将决策权下放到最底层，以便更低层级的管理者和团队能够积极响应所面对的业务和组织状况。当然，这一切都建立在针对运营操作和战略目标、愿景以及价值观的明晰沟通的基础之上。如果管理者和员工不知道自己应该做什么，为什么做决策或者企业发展方向何在，那么，所谓的决策就毫无意义。
克里斯·罗巴克是卡斯商学院变革型领导学客座教授、学院高级管理层教育团队成员，最新出版《导向成功》（Lead to Succeed，Wordscapes，2014）。徐明是HBR中文版新媒体主管编辑。
